長虹渠道模式研究長虹渠道模式研究1長虹簡歷1958創建1972研制黑白電視1985從松下引進第一條彩電生產線1992產銷量100萬臺1995產銷量1000萬臺2001，6000萬1994，上市中國彩電大王長虹簡歷1958創建2第一階段大戶代理制（98年8月以前）第一階段大戶代理制（98年8月以前）1，長虹主要依賴各地大型批發商進行銷售，具體做法是：長虹一級批發商二級批發商三級批發商零售商第一階段大戶代理制（98年8月以前）第一階段大戶代理制（32，長虹的一般只和大戶直接做生意。這些大戶一次打款至少都是幾千萬上億。3，長虹在各地的業務經理主要是和他們聯系。協助他們出貨，做當地市場策劃和控制等工作。4，長虹那個時候的整個市場營銷部只有不到1000人。其中包括總部和各地的財務會計、售后服務、宣傳管理等人員，業務經理不到700人。5，以融資銷售為主，這個是長虹的一個創造。2，長虹的一般只和大戶直接做生意。4長虹融資銷售的方法（1）利用銀行承兌匯報為工具，這樣就可以利用金融市場這個杠桿了；（2）比如長虹把10個億彩電賣給鄭百文，鄭百文把銀行承兌給長虹，半年后鄭百文把錢還銀行，銀行再把錢給長虹。（3）吸引了很多大經銷商經銷長虹的產品，而當時的流通渠道和終端主要掌握在大經銷商手里。產品基本上都是平進平出。長虹融資銷售的方法（1）利用銀行承兌匯報為工具，這樣就可以利5（4）長虹出廠價和他的結算價在綿陽是倒掛的，就是出廠價貴，然后結算價便宜。（5）這個市場開始熱鬧了。因為，長虹不讓你慢慢賣，長虹先找到幾個經銷商，告訴他們底價，結果把量放下去。價格開始往下走，于是經銷商們彼此都較著勁，降價。（4）長虹出廠價和他的結算價在綿陽是倒掛的，就是出廠價貴，然6（6）長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量。1996年他創造了440萬臺彩電的銷量，出現了破天荒的紀錄。1997年長虹利用這種方式，創造了660萬臺的產銷量。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬。（6）長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量。7大戶代理制的利弊分析利：1，經濟學的基本規則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場。2，怎樣打通流通是長虹面臨的最大問題。3，只和大型批發商合作，有利于把最優惠的政策給他們，然后和大經銷商組成一個統一體，有效地和競爭對手競爭。大戶代理制的利弊分析利：84，加速長虹產品的流通速度。5，減少了長虹的銷售費用。6，有利于長虹把降價風險減到經銷商頭上，長虹可以不降低出廠價格，而加大扣點。4，加速長虹產品的流通速度。97，利用市場的混亂，重新洗牌，改變格局。長虹利用這個方式達到97年的35％的市場占有率。7，利用市場的混亂，重新洗牌，改變格局。10弊：1、長虹和銷售終端離得太遠，基本沒有什么聯系。2、長虹產品的價格一片混亂，一級、二級經銷商可以有利潤，但是三級經銷商和終端就沒有什么利潤了。3、隨著經濟市場化的進一步深化，小型終端越來越多，個體戶越來越多，以前大戶控制終端的情況就會消弱。4、不利于培養自己的銷售渠道和銷售隊伍。弊：11第二階段大戶代理和自建網絡共存制（98年8月－99年4月）一、TCL的反攻長虹戰略1、到97年為止，TCL在彩電行業排名第三，但是其上升速度奇快、潛力無窮。97年后，長虹占領35％的市場份額，號稱要拿到50％的份額，給TCL帶來巨大的威脅。國外品牌多年來一直在12％的水平，那就意味著只能在38％的生存空間。2、長虹的缺陷在于：它沒有真正地進入消費領域，他是通過高端甩貨給經銷商，一級一級甩。3、這個過程TCL是有機會的。就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。等長虹醒過來的時候，格局已經變了。第二階段大戶代理和自建網絡共存制（98年8月－99年4月）123、TCL從1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網絡經銷商。到1998年底建成一萬個控制的售點。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據推算，同期在長虹手里和經銷商手里的庫存應該是400－500萬臺，長虹的現金流量處于嚴重缺血狀態。4、TCL要和長虹打一場變款式、變產量、變價格的速度戰，以速度取勝。而長虹在98年8月過后由于壟斷顯像管，而疲于變款，在款式上改變太慢，給TCL留下了大量的空間，以致后患無窮。3、TCL從1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣13二、長虹的對策1、鑒于對手的強烈反擊，庫存壓力的加大，長虹開始走出自建網絡的第一步。長虹在四川等地的網絡建設基本還可以，但是放眼全國來說，就顯得少了。2、當時長虹各地分公司、辦事處、聯絡處共140余個，在這段時間中要增加到300余個，也就是在大中華區（西藏除外）的321個行政地級以上的城市至少建立一個聯絡處。先重點把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產基地比較近的地區先建設起來，其他地區仍然采用大戶制。二、長虹的對策143、就是上述地區也一樣采用大戶制。只是開始禁止串貨，發現有串貨，內部直接處罰管委會主任和分公司經理，外部處罰大戶：勒令其禁止，否則斷貨或者抬高扣點。4、長虹市場開始出現規范了，但是長虹當時壟斷顯管讓這個制度有點難于實施。可以這么說，壟斷顯管不管這種決策對還是不對，但是從長虹自己內部來說，還沒有一個穩定的銷售渠道和銷售隊伍的時候，做這個決定是貿然的。3、就是上述地區也一樣采用大戶制。只是開始禁止串貨，15第三階段大規模建立終端渠道分銷制（99年4月以后）

1、進入99年后，長虹庫存壓力加大，TCL和康佳的步步緊逼，倪分兩次從各個部門放人進入銷售隊伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。2、迅速在全國建立各種分支機構，在2個月時間內新增加200多個機構，大概達到近400個機構。3、99年4月之后，基本上大戶和二級、三級批發商的政策相差不大了，最多也就是2－3個點，而且都是最后完成一定的量后才返還。第三階段大規模建立終端渠道分銷制（99年4月以后）164、在一些重要的串貨地區設置辦事機構，比如山東的臨沂和江蘇的淮陰，全面封殺這些大戶。長虹的這個舉動直接讓成都最大的家電批發市場－－大發家電批發市場直接由繁榮進入蕭條，大戶基本全部撤離大發市場。5、在全國各地興建分庫，實現囤貨銷售。當年在很短的時間內大概有70％的分支機構都有自己的庫房。大戶只能改做零售和少量批發，估計零售和批發各占50％。4、在一些重要的串貨地區設置辦事機構，比如山東的臨沂和江蘇的176、由于長虹速度太快，很多的大戶一時適應不過來，就開始抵制長虹，開始推動其他品牌的銷售，而且其他品牌的確比賣長虹更賺錢。于是在2001年長虹空調上表現得很明顯，長虹彩電這些經銷商不是很敢明里作對，萬一對抗起來只會是雙輸的結果。但是可以在長虹空調上作文章，反正這個還得靠他們來推動才能進入第一陣營。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調銷售，試圖讓長虹把空調改做為代理制。6、由于長虹速度太快，很多的大戶一時適應不過來，就開始抵制長187、長虹直接進入零售終端：長虹空調在遇到成都商家的抵制之后，倪干脆就在成都和四川等地直接開了100多個長虹空調倉儲直銷店，直接跳開經銷商，面對消費者。使長虹空調在四川的占有率迅速飆升至70%。這個時候國美在成都的銷售開始困難，然后開始欲在全國抵制長虹產品，進一步封殺長虹。長虹和國美多次協商未果的情況之下，倪大怒宣布斥資4億全國建立千家“長虹倉儲式專賣直銷店”，自己建立終端，而且全面包圍國美。7、長虹直接進入零售終端：19長虹和經銷商的博弈1、長虹在第一階段和經銷商商之間的博弈是游刃有余的。2、第一階段的后期（98年以后）由于TCL和康佳的全力反攻而把終端堵住，長虹和經銷商之間的矛盾開始突出，這個時候經銷商對長虹具有討價還價的能力了。3、第二階段最初長虹派出人員加強銷售的時候，經銷商都是很滿意的。但是逐漸大戶開始發現長虹營銷模式在轉變之后，對長虹開始不滿意，采取消極抵抗的方式。長虹和經銷商之間開始由強勢變為略強勢。長虹和經銷商的博弈1、長虹在第一階段和經銷商商之間的博弈是204、第三階段由于長虹、海爾、TCL、康佳、春蘭等一些家電巨頭都不再實行大戶代理制的銷售政策，很多的大戶開始轉向發展終端業務，這個時候最出名和上升最快的就是江蘇的蘇寧和北京的國美。5、這些商業企業先把終端控制住，控制住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。近幾年連綿不斷的家電價格大戰和這些商業企業是直接相關的，很多次的彩電價格大戰都是國美用第二品牌發起，然后把每個大品牌都拉入戰爭中，最后，長虹、TCL、康佳等都開閘放水。最終導致2001，2002年中國彩電行業全行業的虧損。4、第三階段由于長虹、海爾、TCL、康佳、春蘭等一些家電巨21長虹未來的渠道模式展望1、長虹目前正在集中很大的精力國際化，據長虹的說法，就是先建立一只國際化的銷售隊伍起來，利用銷售隊伍建立起自己的銷售網絡，長虹可以走多遠？2、長虹如何改善與經銷商之間的博弈關系？是像一些小品牌一樣低頭還是一直采用霸氣的