第四章

戰(zhàn)略采購與精益供應(yīng)管理第四章

戰(zhàn)略采購與精益供應(yīng)管理1本章要點1基于價值增值的采購管理2戰(zhàn)略采購的地位和作用3電子商務(wù)采購4供應(yīng)鏈采購成本管理5均衡采購關(guān)系體系的建立6采購?fù)獍芾砗图胁少徆芾?采購物資的戰(zhàn)略定位8物資項目供應(yīng)鏈管理細分和流程9戰(zhàn)略采購的職能與管理組織結(jié)構(gòu)10供應(yīng)商認證細分與供應(yīng)商管理本章要點1基于價值增值的采購管理2戰(zhàn)略采購的地位和作用3電子2【物流焦點】西門子公司的全球化采購策略

西門子公司是一家有150多年歷史、橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅僅西門子信息與移動通信(以下簡稱西門子移動公司)一家公司，2001年的采購額就達到了20億歐元。全球集約化采購是西門子公司進行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子公司整個全球采購網(wǎng)的一部分。一、全球統(tǒng)一采購西門子公司設(shè)立了一個采購委員會(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應(yīng)商進行溝通。西門子公司的全球采購委員會直接管理全球材料經(jīng)理(CommodityManager)，每位材料經(jīng)理負責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達到節(jié)約成本的目標(biāo),確保材料的充足供應(yīng)。西門子移動公司的采購系統(tǒng)還有一個特色是，在采購部門和研發(fā)部門之間有一個“高級采購工程部門”(AdvancedProcurementEngineering)。【物流焦點】西門子公司的全球化采購策略西門子公3【物流焦點】西門子公司的全球化采購策略二、分合有度有了這些充分集權(quán)的中央型采購戰(zhàn)略決策機構(gòu)，還需要反應(yīng)靈活的區(qū)域性采購部門來進行實際操作，由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個國家，西門子移動公司在各地區(qū)采購部門的角色很不一樣。日本西門子移動公司采購部門的角色類似于一個協(xié)調(diào)者，采購部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研方中心進行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運作。中國西門子移動公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國市場的廉價材料,降低生產(chǎn)成本,提高西門子手機的全球競爭力。三、供應(yīng)商管理策略高級采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價格倒推成本(TargetPrice-basedCosting)。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進行價格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的三方面的總擁成本(TCO)進行評分【物流焦點】西門子公司的全球化采購策略二、分合有度4本章目錄基于價值增值的采購管理1戰(zhàn)略采購的實踐與趨勢2采購供應(yīng)物資的細分管理3戰(zhàn)略采購的職能與管理組織結(jié)構(gòu)4供應(yīng)商認證細分與供應(yīng)商管理5本章目錄基于價值增值的采購管理1戰(zhàn)略采購的實踐與趨勢2采購供5不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的生產(chǎn)及采購生產(chǎn)環(huán)境按庫生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計生產(chǎn)作業(yè)方式流水線機群式或按工藝特點現(xiàn)場作業(yè)生產(chǎn)特點產(chǎn)品導(dǎo)向工藝導(dǎo)向項目或設(shè)計導(dǎo)向產(chǎn)品特點數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)程度高多品種、少批量變種變量競爭優(yōu)勢低成本、及時交貨高質(zhì)量、按時交貨專有技術(shù)及制造采購特點成批、標(biāo)準(zhǔn)采購分類采購與管理戰(zhàn)略采購采購已不再是簡單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應(yīng)鏈中的重要組成，是企業(yè)經(jīng)營管理的一個核心過程，更是公司獲取經(jīng)營利潤的一個最大源泉。不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的生產(chǎn)及采購生產(chǎn)環(huán)境按庫生產(chǎn)按單生產(chǎn)按單設(shè)計6戰(zhàn)略采購的重要性戰(zhàn)略采購的價值地位

在全球范圍內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本隨行業(yè)不同而不同，大體在30％～90％，平均水平在60％以上。戰(zhàn)略采購的供應(yīng)地位

供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地改進工業(yè)企業(yè)的企劃表現(xiàn)，如縮短生產(chǎn)總周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存。增強對市場需求的應(yīng)變力等等。戰(zhàn)略采購的質(zhì)量地位

一個企業(yè)要是能將1／4到1／3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的質(zhì)量管理上（這里的供應(yīng)商質(zhì)量管理是指系統(tǒng)的供應(yīng)商質(zhì)量控制和改進，而不單單是指IQC），那么企業(yè)自身的質(zhì)量（過程質(zhì)量及出貨質(zhì)量）水平起碼可以提高50％以上。戰(zhàn)略采購在產(chǎn)品中的作用

盡早地通過采購讓供應(yīng)商參與到企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)過程中來，不僅可以利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢縮短產(chǎn)品開發(fā)時間，降低產(chǎn)品開發(fā)費用及產(chǎn)品制造成本，還可更好地滿足產(chǎn)品功能性的需要，提高產(chǎn)品在整個市場上的競爭力。戰(zhàn)略采購在企業(yè)經(jīng)營中的作用

采購不僅僅是買東西，而是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營管理中起著極其重要的作用。戰(zhàn)略采購的重要性戰(zhàn)略采購的價值地位7戰(zhàn)略采購的實踐與趨勢電子商務(wù)采購供應(yīng)鏈采購成本管理均衡采購關(guān)系體系的建立采購?fù)獍芾砑胁少徆芾響?zhàn)略采購的實踐與趨勢電子商務(wù)采購8克萊杰克（Kraljic）供應(yīng)細分模型克萊杰克（Kraljic）供應(yīng)細分模型9物資項目供應(yīng)管理細分和流程對于策略型產(chǎn)品，成本和風(fēng)險都比較低，成本的控制更應(yīng)該側(cè)重在交易成本的節(jié)約。對于杠桿型產(chǎn)品或服務(wù)，理想的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)將重點放在簽訂短期合約，以便采購者能不斷地尋求、更換、轉(zhuǎn)向成本更低的資源。采購者應(yīng)實施一種積極的供應(yīng)戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋找新的供應(yīng)商或替代產(chǎn)品。關(guān)鍵型產(chǎn)品或服務(wù)，應(yīng)考慮如何減少甚至消除它們。在產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計階段，及早地讓供應(yīng)商參與進來，需要的話還可以讓采購機構(gòu)加入，另外與工程師、使用者的密切溝通都有助于減少這些產(chǎn)品或服務(wù)帶上太多的顧客定制特征。對已經(jīng)存在的產(chǎn)品或服務(wù)，通過有效地利用價值分析和價值工程技術(shù)來消除或減少對該類產(chǎn)品或服務(wù)的需求。戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)管理應(yīng)強調(diào)將競爭優(yōu)勢最大化。不僅僅是獲取價格優(yōu)勢，還包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速地開拓市場以及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量等競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)通過各種方式提高戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)的增值能力。物資項目供應(yīng)管理細分和流程對于策略型產(chǎn)品，成本和風(fēng)險都比較低10三種采購作業(yè)流程三種采購作業(yè)流程11戰(zhàn)略采購的作業(yè)范圍和性質(zhì)戰(zhàn)略采購的作業(yè)范圍和性質(zhì)12采購管理中的組織設(shè)計考慮的因素采購機構(gòu)的設(shè)置同企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)品、規(guī)模等有直接的關(guān)系，比如化工企業(yè)的原材料通常需要一些專業(yè)人員采購，而且往往直接向最高層領(lǐng)導(dǎo)匯報；規(guī)模較小的公司可能只設(shè)置一個簡單的供應(yīng)部門負責(zé)原材料及設(shè)備的采購，而大型企業(yè)集團或跨國公司則常設(shè)有集團采購部或中央采購處及其分支機構(gòu)，因此采購機構(gòu)設(shè)置的第一個原則是要同企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模相適應(yīng)。采購機構(gòu)設(shè)置的第二個原則是要同企業(yè)的目標(biāo)及采購方針、目標(biāo)及采購的職權(quán)范圍相適應(yīng)。比如說企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好，而影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素是原材料，而改進供應(yīng)商原材料質(zhì)量的責(zé)任完全在采購部門。那么采購部門就應(yīng)配備相應(yīng)的品質(zhì)工程師，或者賦予采購部門以相應(yīng)的職能使其能協(xié)調(diào)指揮相關(guān)部門的人員參與供應(yīng)商質(zhì)量改進。采購機構(gòu)設(shè)置的第三個原則是要同企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。如果一個企業(yè)導(dǎo)入了MRP系統(tǒng)（MaterialRequirementPlanning，而ManufacturingResourcePlanning通常稱作MRPⅡ），那么采購的需求計劃、訂單開具、收貨跟單均可通過計算機按MRP系統(tǒng)的要求進行操作控制，其采購機構(gòu)的設(shè)置顯然有別于手工作坊式的企業(yè)。采購機構(gòu)設(shè)置還應(yīng)遵循的一個原則是要有機地將“因人設(shè)事”與“因事設(shè)人”的原則結(jié)合起來，重點著眼于“因事設(shè)人”，同時考慮主要人員的實際水平等因素適當(dāng)進行平衡，以利于充分調(diào)動有關(guān)人員的積極性，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有的資源效益，取得最好的采購績效。采購管理中的組織設(shè)計考慮的因素采購機構(gòu)的設(shè)置同企業(yè)的性質(zhì)、產(chǎn)13采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)略層次(strategiclevel)是指那些影響到公司或企業(yè)長遠發(fā)展及市場定位的有關(guān)采購決策，這些決策一般跨度為3到5年，決策最終來自于企業(yè)的最高管理層，對應(yīng)著采購經(jīng)理及戰(zhàn)略采購的職責(zé)，主要包括如下內(nèi)容:制訂、發(fā)布采購方針政策、管理運作程序與指南以及工作任務(wù)描述，為采購部門提供相應(yīng)的權(quán)力;對采購運作及表現(xiàn)進行審核以衡量采購績效并促使采購不斷改進;主要投資決策如廠房、設(shè)備、信息技術(shù)等;主要零部件自制或外協(xié)決策;供應(yīng)市場定位及供應(yīng)體系定位;供應(yīng)商關(guān)系定位;供應(yīng)商合作決策，如是否向供應(yīng)商投資、是否與供應(yīng)商共同開發(fā)等;集團公司內(nèi)部供應(yīng)商的內(nèi)部價位決策等。采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)略層次(strategic14采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)術(shù)層次(TacticalLevel)的責(zé)權(quán)是指在戰(zhàn)略采購的前提指導(dǎo)下，采購中涉及到產(chǎn)品、工藝、質(zhì)量及具體供應(yīng)商選擇等相關(guān)的決策。它對公司中期運作和發(fā)展產(chǎn)生影響(影響跨度一般為1到3年)，要求公司內(nèi)部相關(guān)的職能單位或部門如工程、開發(fā)、生產(chǎn)制造、企劃、品質(zhì)及采購之間密切配合、相互合作。具體主要內(nèi)容如下:對供應(yīng)商進行審核、選擇及認可;確定同供應(yīng)商合作的協(xié)議，訂立采購合同或年度改進目標(biāo)協(xié)議等;制定供應(yīng)商改進計劃或采購改進項目;制定實施供應(yīng)商考評、考核、獎勵措施;實施供應(yīng)體系優(yōu)化;實施同供應(yīng)商共同開發(fā)產(chǎn)品或工藝等合作項目。采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次戰(zhàn)術(shù)層次(TacticalL15采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次運作層次(OperationalLevel)又稱執(zhí)行層，對應(yīng)著采購過程中的后期采購，主要是執(zhí)行開單下單、跟進交貨、付款及相關(guān)的事宜，主要包括:按采購供應(yīng)合同與協(xié)議及生產(chǎn)計劃、物料需求計劃的需要開具訂單、簽單落單;跟進供應(yīng)商的交貨及周轉(zhuǎn)包裝材料的使用;銜接收驗貨過程、按有關(guān)規(guī)定及決策處理安排不合格材料的退貨等;跟進供應(yīng)商表現(xiàn)，向供應(yīng)商知會有關(guān)考評結(jié)果促使改進;跟進發(fā)票及借款事宜。采購供應(yīng)管理中的職責(zé)和權(quán)力層次運作層次(Operationa16采購職能與相關(guān)參與機構(gòu)之間的關(guān)系采購職能與相關(guān)參與機構(gòu)之間的關(guān)系17分散的采購組織分散的采購組織18完全集中式的組織結(jié)構(gòu)完全集中式的組織結(jié)構(gòu)19集中/分散混合式組織結(jié)構(gòu)集中/分散混合式組織結(jié)構(gòu)20跨職能采購組織結(jié)構(gòu)跨職能采購組織結(jié)構(gòu)21采購供應(yīng)中的三權(quán)分立

所謂“三權(quán)”，一般指的是企業(yè)采購供應(yīng)管理中的供應(yīng)商認證權(quán)（即對企業(yè)的供應(yīng)商資格和各個方面進行評估、認定，并且確定供應(yīng)商在企業(yè)采購體系中的地位）、采購價格權(quán)（該權(quán)利是對具體的各種品類價格和交易條款進行確定）以及供應(yīng)采購權(quán)（即具體的供應(yīng)計劃的落實和組織供應(yīng)等活動）。將這三權(quán)分立的一個主要目的是想使每個部門不可能擁有完全的權(quán)力，防止某個部門因為權(quán)力過于集中而造成管理不當(dāng)。采購供應(yīng)中的三權(quán)分立所謂“三權(quán)”，一般指的是企22權(quán)力的集中和分散（1）一般重大物資、進口物資（關(guān)鍵A類產(chǎn)品）等可以采購?fù)耆募胁少從Ｊ剑垂?yīng)商認證、采購價格權(quán)（戰(zhàn)略采購組）和供應(yīng)采購權(quán)（操作采購組）均設(shè)在公司層，各經(jīng)營單位不擁有相應(yīng)的采購管理權(quán)力；（2）對于次重要的物資和產(chǎn)品（B類產(chǎn)品），可以適當(dāng)?shù)貙⑷龣?quán)分解到企業(yè)內(nèi)不同的管理層面，如供應(yīng)認證權(quán)和采購價格權(quán)集中在公司層，但是操作采購權(quán)下放到各經(jīng)營單位，各經(jīng)營單位可以在公司的管理和約束下，根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，靈活決定具體的采購和供應(yīng)行為；（3）對于企業(yè)不太重要的C類物資，一般公司層只是控制供應(yīng)商認證管理，采購價格權(quán)和操作采購權(quán)可以適當(dāng)?shù)胤胖迷诮?jīng)營單位。這樣做的目的是既要發(fā)揮集中采購管理的優(yōu)勢（即專家采購、規(guī)模采購、公開透明的特點），同時又能使采購供應(yīng)活動能符合企業(yè)具體的經(jīng)營要求，具備一定的彈性和靈活性，防止“一管就死、一放