基于業務的企業協同演化系統模型研究

近年來，經濟全球化、消費個性化發展迅速，市場競爭日益激烈。隨著國際戰略理論的不穩定性，很難真正滿足戰略決策的需要（魏明，2012）。進一步剖析企業戰略的形成根源,必將有利于指導企業戰略決策。我們認為,企業戰略思維是企業戰略思維主體基于對企業戰略思維客體的認知信息,運用自身的知識體系和價值體系,建構出企業戰略決策方案的過程;企業戰略形成于企業戰略思維(楊剛等,2011)。一、企業發展戰略缺失我們對現有主要戰略理論的認知要素進行總結,如表1所示。迄今,以上戰略理論顯露出一些認知缺陷。早期公司戰略理論在解釋企業內外環境時忽視企業內外往往難以分割的事實;環境適應理論則忽略了企業內部狀況因素;利益相關者理論將企業相關的個人和團體等都納入到企業利益相關者范疇之中,使戰略決策者們在權衡眾多利益訴求時更加不知所措;競爭戰略理論的“五力”模型注重行業而非企業的環境分析,忽視了企業內部資源和能力的分析;“價值鏈”模型雖在一定程度上涉及企業內部分析的問題,但缺少對企業內部的動態把握;大前研一提出的戰略三角模型理論忽視了供應商(尤其是行業強勢供應商)的影響;核心競爭力理論將核心競爭力的培養視為企業的關鍵,卻未注意企業外部環境的重要影響;柔性戰略理論強調通過組織資源和能力的柔性來應對不斷變化的外在環境,通過適應變化、利用變化和制造變化來提高企業的競爭能力,但卻沒有明確界定哪些環境變化及哪些組織柔性。總之,現有戰略理論沒有系統研究企業戰略思維的認知要素,更缺乏對集團型企業認知的研究。三星集團及蘋果公司近年取得了驕人業績,成為全球眾多企業學習的標桿。筆者總結周禹(2010)等人的著作資料,分析三星集團的協同演化關系,識別出集團型企業的戰略思維認知要素,并進一步提煉拉辛斯基(2013)對蘋果公司的研究,說明集團型企業的認知要素在非集團型企業的推廣應用。二、合作發展系統的概念模型(一)協同演化思想協同演化(Coevolution)最早由生物學家Ehrlieh和Raven(1964)提出,后逐漸擴展到組織戰略等領域。Norgaard(1988)系統闡釋了協同演化的概念,并認為“協同演化不僅是協同的,更是演化的,是相互影響的各種因素之間的演化關系”。Lewin等(1999)研究指出,企業能夠通過與外部環境的互動影響,為組織發展謀得更加有利的空間。Siggelkow(2002)認為“存在因果影響關系的演化主體間可經由變異、選擇及發展等過程維持相互間的適配性,最終會表現出協同演化的特征”。Murmann(2003)指出:“兩個系統間是協同演化則一定存在相互因果關系?！眳f同反映系統內部個體或單元間的協調和合作,它既存在于系統不同層次之間,也存在于同一層次的子系統之間;演化則指系統的進化(或變化)及其過程。協同演化體現了系統在部分、整體和環境間的復雜交互作用下的變化過程。協同演化思想表明組織內外環境間存在互動影響關系。組織外環境驅使組織內環境變化來保證組織的外部適應性;反過來,組織又能夠通過內環境的改進(或創新),在與外環境的互動中能動地影響外環境,創造對組織發展的有利外部條件?？紤]到組織內環境上一層級往往構成下一層級的外環境,同一層級中不同單元又構成其他單元的外環境,因此組織內環境的層級間和單元間也存在互動影響關系。(二)戰略管理層次企業內環境和企業外環境共同構成一個協同演化系統,即企業協同演化系統。隨著現代集團型企業的發展,企業內環境出現了母公司、子公司、業務以及職能部門等層次。考慮到職能層次屬于企業基礎管理的內容,在探討企業戰略思維認知的時候,本文對職能層次不予考慮。設集團公司A有m(1≤m)家子公司(用Cm表示),各子公司分別有n(1≤n)個業務(用Bm,n表示)。構建基于業務的集團型企業協同演化系統如圖1所示。集團型企業協同演化系統中存在9種協同演化關系,如表2所示。三、聯合發展系統的關系分析(一)星集團協同演化的啟示1.“母公司宏觀環境”政策、經濟、社會等宏觀環境因素的變化對母公司的發展有利有弊,母公司應當適時調整戰略以適應環境;母公司、尤其是產業龍頭企業,又能夠通過積極參與,成為影響宏觀環境變化的“細胞”之一,為集團公司發展創造有利的條件。三星集團的前身為1938年成立的三星商社,主要從事干魚、蔬菜和水果等貿易業務。20世紀50年代,經歷朝鮮戰爭的破壞,韓國國內日用消費品短缺,食用糖和制衣原料都依靠進口,此時,三星公司開始涉足制糖、毛紡業務;70年代,韓國政府大力推行出口導向發展戰略,扶持重工業、化學工業等,三星集團實現多元化擴張,業務涉及石化、電子、通信、金融等產業;90年代,李健熙接任三星集團董事長,提出“二次創業”及“與世界經濟同步發展,逐步增強在強手如林的市場中的競爭力”的企業經營理念,公司網絡全球一流研發人才,在技術領域不斷學習創新,確保公司技術引領全球。早期三星的發展特征就是響應政府的號召,順應國內經濟等宏觀環境的變化;李健熙統帥下的三星集團則瞄準全球市場,注重集團與世界經濟、技術等宏觀環境的同步發展。三星集團在韓國具有很大的影響力。前董事長李健熙被韓國人稱為“經濟總統”,被美國《新聞周刊》視為韓國的“幕后帝王”。三星集團一直把創造利潤和回報社會視為企業不可或缺的兩個基本責任。公司以文化藝術、學術教育、環境保護和志愿者活動等主題,在全球參與并組織各種社會公益活動,回報社會,造福大眾,以充分實現企業和社會的和諧共存。因此,我們提出:命題1:“母公司宏觀環境”的協同演化將促進集團公司的發展。2.“子公司產業環境”子公司應當把握有利的產業環境所帶來的發展良機;子公司的發展又能夠影響產業和區域環境的變化,為自身發展創造有利的條件。三星集團從20世紀70年代開始布局半導體行業。1984年成立子公司三星電子,其前身最早可追溯到1969年成立的三星三洋電子。1987年集團將電子、半導體、通信產品全部并入三星電子,以強化其在消費電子產業的實力。21世紀以來,電子產業邁進數字時代。憑借在家用電器、半導體、存儲器等領域積累的產業制造及開發優勢,加上通過不斷提升品牌形象、強化全球營銷及渠道體系建設而打造的市場優勢,三星電子的光電顯示、數字存儲等業務保持全球第一,智能手機業務也躍居全球市場占有率第一。三星電子成為全球電子產業最成功的公司之一,得益于其順應電子產業快速發展的趨勢,打造電子產業帝國,進而實現與電子產業環境的協同演化。因此,我們提出:命題2:“子公司產業環境”的協同演化將促進子公司的發展。3.“業務產品(或服務)市場”業務發展既要順應產品(或服務)市場的變化,也要引領并改變市場。業務與產品(或服務)市場的協同演化主要表現在業務與目標客戶、渠道商、供應商、業務對手間等方面。作為三星電子的主要業務之一,三星手機業務借助強大的零部件設計和供應、對用戶需求的準確把握、產品差異化策略以及供應鏈整合等,實現了快速發展。首先,在客戶需求方面,從早期的Anycall系列到今天的Galaxy系列,三星手機一直瞄準社會中產階級,通過時尚的外觀設計、高科技和高質量的產品、持續的品牌推廣,走上了高端路線,吸引了大量消費者。其次,在對手應對方面實施差異化戰略。三星手機在產品發布過程中,避開與蘋果手機的正面沖突,加快新產品推出速度。在蘋果iPhone4和iPhone4S發布間隙的16個月中,三星電子先后推出GalaxyS、GalaxyS2,充分填補了市場空隙。同時,三星手機在蘋果iPhone4發布后開始啟動“大屏戰略”,以滿足移動互聯時代的用戶因為上網、娛樂等緣由對大屏幕手機的需求。再次,三星電子一直重視硬件方面的投入,它在面板、存儲器及處理器等方面均能自主設計和生產,并首創“三星模式”工業園,將關系到生產的關鍵核心零部件供應商集中在同一個工業園內,以減少運輸時間和成本,在源頭上保證以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品。因此,我們提出:命題3:“業務產品(或服務)市場”的協同演化將促進業務的發展。(二)星集團協同演化的解釋力1.“母公司子公司”母公司發展必須依靠子公司來實現;同時,子公司又需要母公司為其搭建良好的發展平臺。三星集團2012年銷售收入達2900億美元,比2011年增加15.4%。子公司三星電子2012年銷售額約1869億美元,比上年增長21.9%;營業利潤約270億美元,比上年增長85.7%。三星電子為三星集團的銷售收入、增長率及利潤等做出很大貢獻。另外,三星集團注重搭建平臺以支持子公司的發展。三星綜合技術研究院于1987年成立,主要負責為各子公司的技術研發提供支持。三星集團還專門成立了品牌管理機構(三星委員會),主要負責協調并監督三星商標以及企業識別在全球范圍內的使用情況。因此,我們提出:命題4:“母公司子公司”的協同演化促進母公司及子公司的共同發展。2.“子公司業務”與“母公司子公司”間的協同演化類似,子公司發展必須依靠業務發展來實現銷售收入、利潤等經營目標;而業務發展須子公司搭建良好的業務平臺。三星集團奉行“第一主義”原則,各子公司均選定有潛力發展成為行業第一的業務集中投入。三星電子主要業務包括消費型電子、內存及芯片等,其中消費型電子業務如手機、筆記本、顯示器等對子公司銷售收入和利潤貢獻最大。三星電子的消費型電子業務之所以能有今天的成績,離不開三星電子公司在品牌、設計及研發等方面的大力投入。因此,我們提出:命題5:“子公司業務”的協同演化促進子公司及業務的共同發展。3.“子公司子公司”(子公司間)首先,處于產業上下游的子公司之間存在供需關系,集團公司挖掘內部市場潛力,有利于相關子公司發展;其次,子公司在人才、資金、信息、管理等生產要素方面具有共享性。三星集團下屬的三星電子、三星電機、三星康寧和三星LED等子公司同屬于電子信息產業,在人才、技術等方面具有橫向協同。此外,三星電機主要業務包括高科技材料、無線電頻及光纖組件;三星LED的主要業務集中在數字顯示器領域的電器材料;三星康寧的精密玻璃業務主要用于制造液晶顯示器。這些子公司的業務與三星電子的消費類電子業務具有供需關系。另外,三星集團內部交叉持股現象普遍,這在一定程度上有利于子公司間形成利益共享機制,從而保障這些子公司間能實現協同發展。因此,我們提出:命題6:“子公司子公司”的協同演化將促進子公司的共同發展。4.“業務業務”(業務間)與“子公司ue0f2子公司”的協同演化類似,具有縱向協同及橫向共享基礎的業務間必定存在協同演化關系。三星電子旗下既有消費型電子業務也有零部件業務,業務間可以共享設計、研發以及制造、市場渠道及售后服務等,橫向協同效應良好;其消費型電子產品的核心及重要零部件已實現自供,具有縱向協同優勢。三星電子業務間的縱橫協同優勢,有利于提升其業務組合價值,實現協同發展。因此,我們提出:命題7:“業務業務”的協同演化將促進業務的共同發展。(三)產業環境或服務市場協同演化關系1.“宏觀環境產業環境”宏觀環境的變化將影響產業環境的變化;產業的發展將帶動經濟、技術及社會等宏觀環境發展,并促使國家相關產業政策的調整。因此,我們提出:命題8:“宏觀環境產業環境”間存在協同演化關系。2.“產業環境產品(或服務)市場”產業環境變化將影響業務產品(或服務)市場;而產品市場的變化反過來又會影響產業環境。模擬技術時代稱雄的諾基亞手機未能阻止蘋果、三星等在智能手機時代的飛速發展。至今,諾基亞手機的產品市場份額和品牌影響力已被蘋果、三星手機遠遠甩在身后。正是蘋果、谷歌以及后來的三星電子等公司改變了過去手機產品的市場格局,進而推動了電子產業邁向移動互聯時代。因此,我們提出:命題9:“產業環境產品(或服務)市場”間存在協同演化關系。盡管企業外環境中存在以上兩方面協同演化關系,但其最終都將反饋到宏觀環境、產業環境、產品(或服務)市場等三個層面上來。因此,只要充分認識企業內外環境間以及企業組織內的協同演化,就能應對企業外環境的變化。四、識別和普及認知因素(一)識別認知因素基于以上分析,我們歸納出集團型企業戰略思維認知要素的7個方面,如表3所示。(二)蘋果intenst集團型企業的認知要素可以簡化為5個方面以適用于認知非集團型企業,如表4所示。作為非集團型企業成功的典范,蘋果公司的iPod業務掀起了音樂播放器革命,iPhone業務重新定義了智能手機概念,iPad業務則讓平板電腦成為一種潮流。在喬布斯時代,蘋果公司特別注重兩個方面———最好的產品和更好的用戶體驗。為此,蘋果公司專注于技術研發和品牌推廣,在全球范圍內有效整合產業鏈,通過持續的技術創新,以確保處于行業領先地位。近年,蘋果公司所重點發展的iMac、iPod和iPhone等業務產品因為簡潔時尚的外形、實用的功能、便利的操作而成為業內最好的產品。同時,蘋果公司非常注重開發自身獨有的操作系統及其應用,如其iTunes商店業務,既是蘋果發展的業務之一,也是蘋果公司與產品用戶的合作平臺。用戶基于蘋果操作系統開發應用軟件并上傳iTunes商店,通過銷售分成實現與企業的收益分享和協同發展。蘋果公司在軟件及iTunes商店方面的成功也符合移動互聯時代客戶對高科技產品解決方案的需求。此外,蘋果公司下屬幾大業務如筆記本電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iMac一體機、iPhone手機和iPad平板電腦等在客戶、渠道等方面具有良好的協同效應。2010年,蘋果公司超越微軟成為全球市值最高的高科技企業,但隨后,其發展步伐開始落后于三星電子,以前蘋果不太重視硬件供應和產品市場的負面效應也逐漸顯現出來。越來越多的人開始批評蘋果公司在履行企業社會責任方面無所建樹,它在這方面遠遠落后于三星電子及其母公司三星集團。三星電子在加強產品