顧客忠誠和企業(yè)業(yè)務流程再造

――以海爾集團市場鏈和ＳＳＴ為案例的解剖

在民營企業(yè)家辦公室做客企業(yè)家們?yōu)槭裁春苊Γ科髽I(yè)家如果不是很忙會是什么情形？（方太）企業(yè)家如何做到不很忙，又發(fā)展很迅速，該怎么辦？業(yè)務流程再造與搞好人力資源管理員工—部門經(jīng)理--總經(jīng)理—部門經(jīng)理—員工員工—員工一、對海爾業(yè)務流程再造成效的親身體驗

作為海爾的忠誠顧客與海爾培訓部長對話的三個問題５Ｓ的三個死角、煤氣灶、網(wǎng)站上“６Ｓ是首創(chuàng)”海爾“一票到底制”“一票到底制”，不需顧客自己去與各個部門和環(huán)節(jié)打交道，公司任何人都有責任自始至終替顧客解決完問題。“用戶來一個電話，剩下的事由我來做”。“五個一”規(guī)范服務，即：一張服務名片、一副鞋套、一塊墊布、一塊抹布、一件小禮品。

二、業(yè)務流程再造的含義20世紀９０年代發(fā)展起來的企業(yè)管理新理論。創(chuàng)始人麻省理工教授哈默和管理咨詢專家錢皮定義：為了在衡量績效的關鍵指標上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造企業(yè)流程。其中，衡量績效的關鍵指標包括產(chǎn)品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工工作效率。

業(yè)務流程再造的含義(國內）（續(xù)）從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計把直線職能型的結構轉變成平行結構的流程網(wǎng)絡以流程代替職能每一個業(yè)務流程和每位員工都有直接服務的顧客每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計量企業(yè)的產(chǎn)品質量、服務、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。三、企業(yè)業(yè)務流程再造的成效哈默和錢皮為企業(yè)業(yè)務流程再造制定的目標為：產(chǎn)品從構思到批量生產(chǎn)的周期縮短７０％；成本降低４０％；顧客滿意度提高40%；企業(yè)利潤增加４０％；市場份額增長２５％。國外實行業(yè)務流程再造的企業(yè)中，有７０％達到了這一目標。海爾1999年實施，2001年銷售額增加２00億，產(chǎn)品周期，國內同類企業(yè)一般為１２個月，國外同類企業(yè)一般為６－８個月，海爾一般為３－４個月四、業(yè)務流程再造的動因：３Ｃ動因１:顧客(Customer)動因２:競爭(Contest)動因３:變化(Change)

動因１：顧客(Customer)市場全面進入買方市場，顧客主宰了買賣。顧客對產(chǎn)品和服務要求個性化。例如洗紅薯、攪酥油茶的洗衣機，三角形冰箱，雀巢旅途母嬰室和分年齡產(chǎn)品。職位分析，業(yè)務流程是上下關系上的服從和平行關系上的合作。工作流程很長，忽視顧客的要求。顧客是上級。例密封件廠。工作導向可能蛻化為“老板”而不是“顧客”。諾頓公司倒立金字塔沒有專門為顧客服務的部門，或者為顧客服務是營銷部門的事。必須打破職位分析，建立直接面對顧客，使顧客滿意的新模式。案例：手機壞了

動因２:競爭(Contest)加入ＷＴＯ，面臨國內外企業(yè)的競爭更激烈。案例：八十年代可口可樂與百事可樂在杭州大戰(zhàn)在信息化時代，這種競爭在不斷升級。案例：奧梯斯公司所創(chuàng)造的用計算機控制服務系統(tǒng)，可在２４小時內為北美９３０００臺電梯和自動扶梯用戶提供服務，當維修人員到達需要服務的現(xiàn)場時，電腦已經(jīng)把問題的性質和電梯的維修記錄查清楚了。動因３:變化（Change)產(chǎn)品和服務壽命周期大大縮短，許多影響因素完全超出企業(yè)的想象力和控制力之外，市場變得越來越變幻莫測。要貼近顧客，才能把握變化。例如：電視機頂盒、方太微波爐、美國依星。產(chǎn)品不能老少佳宜，例鳳凰、永久自行車。企業(yè)組織，職能分工，部門間的小集團利益導向，造成各職能部門之間和上下級之間互相推諉，公文旅行。企業(yè)內部的行政協(xié)調。業(yè)務流程橫向貫穿企業(yè)各職能部門，使得各部門交流、協(xié)調、溝通等這些與提高實際生產(chǎn)率無太大關系的工作量加大，使企業(yè)層級增加，工作流程加長，協(xié)調成本極高，對市場的反應能力下降。案例：保險公司的理賠服務案例：國務院生產(chǎn)辦

五、企業(yè)業(yè)務流程再造的最終目標：

顧客忠誠

顧客忠誠的含義消費者對同一種品牌持續(xù)重復大量的購買。顧客會產(chǎn)生對某一品牌強烈的購買義務感。顧客即使在外界環(huán)境及營銷因素可能會促使他更換品牌的情況下，仍重復購買某一品牌或是某一品牌組合。例小天鵝洗衣機。案例：卡爾頓飯店的旅客。案例：旅日華僑的東北家鄉(xiāng)酒。

區(qū)分優(yōu)質顧客和劣質顧客帕列托80/20法則。顧客生而不平等，企業(yè)80%的業(yè)績、收入來自于20%的顧客。流程再造要使企業(yè)的每一道程序、每個人貼近優(yōu)質的顧客，贏得優(yōu)質顧客的忠誠。案例：加油站的優(yōu)質顧客。留住舊顧客比開發(fā)新顧客更重要。開發(fā)一個新顧客的成本要比留住一個老顧客的成本高出５倍。參見下圖。顧客流失減少５％，利潤將有８０－１００％的增長。參見下圖。

行業(yè)

圖１客戶保持率增長5%與顧客凈現(xiàn)值的作用

客戶保持率增長5%與顧客凈現(xiàn)值的作用六種行業(yè)的顧客生命周期利潤率變化模式

忠誠顧客會帶來更多利潤的原因分析圖

六、業(yè)務流程再造的工作目標：顧客滿意

追求顧客滿意度的最大化。通過市場鏈，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程與市場的距離更短。而要實現(xiàn)這樣的目標，需要有海爾ＳＳＴ那樣的績效考評機制來加以保證。要取得顧客忠誠，首先要取得顧客滿意

如果產(chǎn)品有了問題，只有３０％的用戶會投訴，只剩下１０％的用戶會繼續(xù)購買這家公司的產(chǎn)品，每一個不滿意的顧客又會向另外１０個人傾訴自己的不滿。案例：Intuit公司專搞微機軟件，其主要產(chǎn)品名為Quicken，Quicken也許是有史以來最為成功的個人財務管理軟件，占有60％的市場份額。“Intuit公司的競爭對手都是大企業(yè)，各自雇傭著成千上萬的銷售代理，而該公司的銷售隊伍總共只有兩個人。盡管如此，它通過遍布全國各地的零售商，還是在一年之內賣出了100多萬份。他們是怎么做到的呢?總經(jīng)理解釋說："實際上，我們的售貨員多得數(shù)不清。這就是我們的顧客。如你未能讓現(xiàn)有的顧客感到滿意，那你壓根兒就不配得到新顧客。"

為顧客創(chuàng)造價值

案例：深圳創(chuàng)世紀濱海小區(qū)

１９９９年深圳創(chuàng)世紀濱海小區(qū)以這種以客戶創(chuàng)造價值的方式創(chuàng)造了售樓奇跡。其特點是一套２房２廳１廚２陽臺建筑面積７５平方米的住房，一進戶門直通客廳，具有普通待客和全家人活動的所有功能。客廳部設樓，一上一下，而下有廚房、餐廳、廁所及書房，上另有一間主臥室衛(wèi)生間。樓層是兩個臥室，均設置陽臺，一觀景一工作。整個住房三面采光通風，絕無暗室。據(jù)測量，７５.３７平方米建筑面積，實際使用面積約７６.３４平方米，相當于以７５平方米之價買下了８９.８平方米的住房，讓用戶占盡便宜，還省了１４平方米物業(yè)管理費。按７０年產(chǎn)權計算，又少付４萬元。

質量是金

案例：海爾公司從砸冰箱到６σ

１９８４－１９８８年，砸冰箱開始，推行全面質量管理。經(jīng)過４年達到了國家規(guī)定的質量標準，獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。這是海爾的發(fā)展并不快。５－８－１０－１２－１５萬臺。１９９２年，中國家電業(yè)第一家獲得ＩＳＯ９００１認證。６Ｓ活動，２００１年獲得全國質量獎。６σ：１σ，６８％的產(chǎn)品達到要求。３σ，９９．７％的產(chǎn)品達到要求。６σ，９９．９９９９９７％的產(chǎn)品達到要求。

服務營銷服務在銷售額中的比例正在不斷提高。賣產(chǎn)品，要當作嫁出女兒，娶進媳婦。售前服務獻誠心。要了解顧客的需要，為生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品打入基礎。例豐田的駕校。售中服務或者現(xiàn)場服務表示愛心：要象對待一個新生嬰兒。售后服務以送謝心，賣出產(chǎn)品，買入顧客忠誠。

用戶撥打9999咨詢員咨詢，分類錄入微機，建立用戶檔案咨詢導購技術解答上門服務售前售中信息電話訂購工貿(mào)相關售后工貿(mào)綜合部按規(guī)定處理用戶信息責任部門于12小時內反饋中間處理結果，到期反饋最終處理結果電話中心根據(jù)反饋結果100%回訪用戶滿意不滿意信息分析并反饋到相關部門跳閘海爾電話服務中心信息處理流程圖

案例：比想像的還周到

四川一家印刷機械的中小企業(yè)，開發(fā)出國內領先的電腦控制切紙機，他們引入滿意管理，對在售中支持中出現(xiàn)的“知識服務”問題，要幫助用戶達到能夠“自助服務”的能力，并進行預防性、超前性、精細化的細分服務：

一、對機器的主要技術規(guī)格嚴格、精確地提供詳盡的咨詢說明；

二、對機器的結構、使用和調整，要增加可視性的圖片解說；

三、對機器的電器控制原理，向用戶提供專業(yè)化的上機前實際操作培訓；

四、對機器的安裝與試車，向用戶提供邊裝邊教式的全程“保姆式”服務；

五、對機器的潤滑、維護、保養(yǎng)、技術安全和主要配套產(chǎn)品，采用建立用戶購買時段檔案，隨時地以“提醒式”服務來完善；

六、對故障分析排除，采取向用戶維修人員進行專門化的“交鑰匙”、接手服務。顧客滿意度研究模型六、企業(yè)業(yè)務流程再造案例案例１：金門大橋１９３７年舊金山金門大橋剛建成之后，經(jīng)常堵得一塌糊涂，管理部門花了數(shù)千萬美元征集解決方案，結果，中獎的方案出乎意料的簡單：把大橋中間的隔離欄變成活動的，上午左移一條車道，下午右移一條車道，堵塞問題竟然迎刃而解。案例2：美國通用電話電子公司再造“電話維修業(yè)務”再造前流程：１．用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的報修要求，交給線路檢測工。２．檢測技工查驗公司總機或電話線路是否有故障或其他問題。３．如果檢查出有問題，檢測技工把情況報告技術員或調度員。４．維修工人根據(jù)調度員的安排，約時間上門修復線路或設備。再造后流程：１．從接電話到處理結束由“顧客事務專員”一人負責。“顧客事務專員”負責檢測，并處理不必上門的網(wǎng)絡或者電話軟件問題。２．需要上門維修的，“顧客事務專員”可直接調度維修人員，并與顧客馬上約定上門時間。再造后的結果：時間由幾小時甚至幾天縮短到幾分鐘，顧客滿意率由０．５％上升到了４０％。

七、業(yè)務流程再造設計方法■廢除：廢除和減少對產(chǎn)品增值無效的環(huán)節(jié)。日本豐田公司對其傳統(tǒng)性的生產(chǎn)流程進行分析后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有８５％的工人在做和產(chǎn)品增值無關的工作：５％的工人怠工；２５％的工人因流程安排不科學在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；３０％的工人的工作與成品和半成品庫存有關，這部分工作并不直接生產(chǎn)增值；２５％的工人工作不規(guī)范，工作效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品。■合并合并指在一定條件下，把分散在不同職能部門，由多名專業(yè)人員完成的幾項活動，壓縮成一項相對獨立的任務，同一個人或一個團隊來完成。例ＧＴＥ：電話維修舊流程：用戶－－電話接待員－－通知－－檢測、反饋－－查索、分配－－上門維修新流程：用戶－－用望維修員（檢查線路、查找原因、進行維修）－－不能解決通知服務技術員■分散分散：不將專業(yè)的職能集中于專業(yè)人員或者某一單一部門，而是將其分散后融入系統(tǒng)之中。例如，海爾公司的顧客服務中心，即有總部的，又有各地的分支機構。否則會產(chǎn)生：這個問題本部門無法解答，我將請示總公司。這樣會令顧客不滿意。■改變改變指對各種流程間的關系重新處理一個小實驗：三副撲克牌，打亂后理出來，一種理法是每個數(shù)字根據(jù)第一張的出現(xiàn)隨機放一個位置；另一種理法由小到大按次序放牌，第二種理法比第一種理法能節(jié)省多少時間：（１）０／４；（２）１／４（３）２／４（４）３／４

案例：班尼頓服裝公司舊流程：商品策劃－－絲染色－－織布－－裁剪－－縫制－－銷售結果：跟不上流行服及庫存增加新流程：款式策劃－－織布－－裁剪－－顏色策劃－－布的染色－－縫制－－銷售結果：時間短、敏捷地對應流行八、業(yè)務流程再造支撐手段及基礎平臺５Ｓ活動ＯＥＣ負債經(jīng)營與ＳＳＴ市場鏈企業(yè)文化5S活動與６Ｓ腳印“5s”含義目的做法/示例整理將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要與沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是“5s”的第一步。騰出空間；防止誤用。將物品分為幾類（如）：

不再使用的；

使用頻率很低的；

使用頻率較低的；

經(jīng)常使用的。第1類處理掉，第2、3類放置在儲存處，第4類物品留置工作場所。整頓把留下來的必要用的物品定點定位放置，并放置整齊，必要時加以標識。它是提高效率的基礎。工作場所一目了然；消除找尋物品的時間；整整齊齊的工作環(huán)境；

對可供放置的場所進行規(guī)劃；

將物品在上述場所擺放整齊；文件分已經(jīng)處理的和未經(jīng)處理的，未處理的要分當天須處理與今后處理兩類。

文件、資料應有標識，便于尋找5S活動與６Ｓ腳印(插曲續(xù)）清掃將工作場所及工作用的設備清掃干凈，保持工作場所干凈、亮麗保持良好工作情緒；穩(wěn)定品質；清掃從地面墻板到天花板所有物品；設備每天上班前和下班前都要擦拭、保養(yǎng)５分鐘。柜桌椅背后、電腦下面、邊角都要。清掃和擦拭干凈。清潔維持上面3S的成果監(jiān)督

檢查表；

紅牌子作戰(zhàn)。素養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習慣，并遵守規(guī)則做事。培養(yǎng)主動積極的精神。培養(yǎng)好習慣，遵守規(guī)則的員工；營造良好的團隊精神。1.

應遵守出勤、作息時間；2.工作應保持良好的狀態(tài)（如不可以隨意談天說笑、離開工作崗位、看小說、打瞌睡、吃零食等）；3.

服裝整齊，別好識別卡；4.

待人接物誠懇有禮貌；5.

當天的事情當天完成；6.

保持清潔；7.樂于助人；8.上班時不玩電腦游戲不上網(wǎng)聊天.

ＯＥＣ－－海爾管理的精髓海爾有一個“抗斜坡球”理論。企業(yè)好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業(yè)內部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的大于這種壓力的推力，球就一定會往下滑.(見46)ＯＥＣ就是“日事日畢，日清日高”。全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。這樣出現(xiàn)的問題都能得到快速及時處理。企業(yè)在市場中的位置如斜坡上的小球，要使小球不下滑就須對小球有個止動力，沒有止動力肯定下滑，止動力即是基礎管理，僅有止動力，也不一定發(fā)展，發(fā)展需要上升力，上升力來自創(chuàng)新

∑F阻

∑F動

∑F止動斜坡球體論止動力是基礎管理創(chuàng)新是上升力日事日畢解決基礎管理的問題：使∑F止動≥∑F阻日清日高解決加速發(fā)展問題OEC管理的思想基礎負債經(jīng)營與SST市場鏈以前企業(yè)上下工序、流程、崗位的的關系自上而下的計劃和行政指令會議調度和上級命令協(xié)調下級對上級負責市場鏈的關系平等的買賣關系、服務關系和契約關系外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間互相咬合，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈海爾文化◆海爾精神

敬業(yè)報國追求卓越◆海爾作風

迅速反映馬上行動◆生存理念

永遠兢兢業(yè)業(yè)