民營化工企業動態績效

考核體系的構建與實施二OO九年元月提要一.公司發展歷程

二.動態考核體系的構建與實施的背景

三.動態考核體系的內涵和主要做法

四.考核體系的構建與實施的效果

瑞星集團瑞星集團一、公司發展歷程瑞星集團第一部分:公司發展歷程瑞星集團有限公司（簡稱瑞星集團）是山東省大型綜合化工企業之一，國家重點高新技術企業。公司通過了ISO9OO1質量體系認證、GMP認證和QC認證，享有自營進出口權。目前集團公司占地130公頃，總資產23億元，員工3000人。下屬子公司有：山東潤銀生物化工股份有限公司，山東祥瑞藥業股份有限公司，山東鑫瑞化工裝備有限公司，山東瑞星國際貿易有限公司，東平天秀苑物業管理有限公司。下屬分公司有：熱電公司，化工公司，煤炭公司，銷售公司。瑞星集團第一部分:公司發展歷程主要產品及年生產能力為：尿素100萬噸，玉米淀粉10萬噸，注射糖3萬噸，甲醇10萬噸，烏洛托品5萬噸，硬脂酸10000噸，甘油1200噸。產品遠銷美國、日本、新加坡、南非等國家和地區。主產品尿素被評為“國家免檢產品”、“山東省名牌產品”。“東平湖”牌商標被評為“山東省著名商標”。2007年實現銷售收入18.75億元，實現利潤1.5億元。2008年實現銷售收入21億元。由于經營業績突出，公司先后被授予“山東省管理創新優秀企業”、“AAA級信譽企業”、“省級重合同守信用企業”、“山東省農化服務明星企業”等榮譽稱號。瑞星集團第一部分:公司發展歷程近年來，集團公司弘揚“忠誠敬業，團結奮進”的企業精神，銳意進取，努力開拓，生產經營取得了長足的發展，產品質量不斷提高，品牌知名度日益擴大，各項經濟技術指標達到省內乃至國內領先水平。面對企業的快速發展，公司領導并未滿足現狀，而是根據企業的實際情況，研究構建了與企業實際相適應的以動態績效指標考核為導向的薪酬體系，并在實踐中不斷完善創新，使其在企業管理過程中充分發揮了應有的激勵作用，有力地促進了企業戰略目標的實現。瑞星集團二、民營化工企業動態績效考核體系的構建與實施的背景瑞星集團第二部分:考核體系構建實施背景（一）原有的考核辦法已不適應企業發展的要求將利潤作為唯一的考核指標,不符合企業的實際情況。瑞星集團第二部分:考核體系構建實施背景（二）原有薪酬結構已不適應企業發展的現狀

工資收入固定部分占的比重大，活的部分占的比重小瑞星集團三、動態績效考核體系的構建與實施的內涵和主要做法瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（一）動態績效考核體系的構建與設計（二）生產公司動態績效考核體系的設計

（三）營銷公司動態績效考核體系的設計（四）與動態績效考核體系相關聯的薪酬體系設計（五）完善動態績效考核體系瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（一）動態績效考核體系的構建與設計動態績效考核體系的構建是一個系統工程。企業應當建立什么樣的績效考核制度，應當設定哪些績效指標，以及如何實施考核，是構建績效考核系統要解決的主要問題。每個企業的特點不同，各種考核方法和內容都不盡相同，最重要的是考核要適合企業的實際情況和目標要求。一個好的績效考核體系能夠最大限度的整合企業資源，調動員工的積極性，提高工作效率，從而達到最好的資源配置。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法因此，一個企業績效考核系統的結構是否完善化、系統化，關系到企業能否長久的生存。在提高認識的基礎上，集團公司根據國內外先進的績效考核理論，采用數據倉庫技術，對如何構建與創新公司的績效考核體系進行了設計論證。首先，通過對當前企業發展情況和績效考核現狀的研究，指出績效管理考核中存在的具體問題，并分析構建完備的績效考核體系的可行性和緊迫性。其次，在對安全、質量進行單獨考核的前提下，在原有“內部成本利潤日核算”系統數據庫的基礎上，通過建立數學模型，對各生產經營公司績效考核系統的指標體系進行了設計，確定了績效考核系統數學模型的數據來源及業務處理規則和程序，建立了以經濟效益為核心的動態績效指標體系。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（二）生產公司動態績效考核體系的設計

依據企業的總體目標，對產品生產公司的績效指標設計分為“安全環保”、“產品質量”、“產品產量”、“產品成本”四大指標的設計和考核。其中主要是圍繞著“產品產量”和“產品成本”來設計動態績效考核指標。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法1、安全生產與環保目標責任考核安全生產和環保工作是企業目標管理的重點。企業只有在確保安全生產和環境無污染的前提下，才能爭取到有利于企業從事正常生產經營的環境和條件。為此，公司設立了安全、環保獎。并建立了獎罰制度，工作中嚴格考核，確保了安全環保指標的完成。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法2、質量目標責任考核質量目標考核實行責、權、利相結合的方式，根據公司現有產品生產裝置水平，對各種產品制定不同的質量考核目標，實行日抽樣、班抽樣分析（樣本總體為當日或當班生產的所有產品）制度，不合格產品不出廠，不計算產量。月終對當月產品質量指標完成情況進行檢查考評，視質量指標完成情況進行獎罰。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法3、產量成本績效指標的設計與考核A、產量成本指標的設計

B、產量成本指標的考核C、產量成本指標的分解D、抓產量提高，促成本降低E、抓節能降耗，促成本降低瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法產量成本與工資掛鉤數學模型考核辦法瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法化肥公司工資提取數學模型Y=F+ab+3x×K———其中：f=520×人數K為常數a=尿素實際產量b=尿素定額成本x=實際成本減去定額成本的差額3為強度系數(主要是加大成本升降考核力度）瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法從上述設計的數學模型中可以看出，f為固定工資（基本工資與工齡工資）。其中基本工資人均300元，每個員工的基本工資相同；工齡工資每年10元，按員工在本企業連續工作年限計算。以上固定工資按月發放，不隨崗位變化而變化。設置工齡工資是員工對企業的積累貢獻在工資分配中的體現，是體現新、老員工積累貢獻差別，調整新老員工工資關系的補充性勞動報酬。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法熱電公司工資提取數學模型Y=F+a（b+2x）2×K———其中：F=475×人數K為常數a=計算工資的蒸汽產量b=蒸汽定額成本x=實際成本減去定額成本的差額（2為強度系數）瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法計算工資的蒸汽產量：

a=c+clg(d/c)其中：a為計算工資的產量c為蒸汽月定額產量100000噸d為蒸汽實際產量。

瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法蒸汽實際產量與計算工資的產量升降幅度對照表 單位：定額產量c實際產量d計算工資產量a比定額產量（±）比實際產量（±）10000014000011461314613-2538710000013000011139411394-186061000001200001079187918-120821000001100001041394139-5861100000100000100000001000009000095424-457654241000008000090309-969110309瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法化工公司硬脂酸工資提取數學模型Y=F+6.6a×K——其中：F=345×人數K為常數a=硬脂酸實際產量b=實際成本（6.6為強度系數）b瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法化工公司烏洛托品工資提取數學模型Y=F+3.3a×K————其中：F=345×人數K為常數a=托品實際產量b=托品實際成本c=甲醇實際成本（0.6、0.4為權數）0.6b+0.4c瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法藥業公司淀粉工資提取數學模型Y=F+a+0.4z×K————其中：F=363×人數K為常數a=定額產量z=實際產量與定額產量的差額b=定額成本x=實際成本和定額成本的差額2為強度系數b+2x瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法藥業公司葡萄糖工資提取數學模型Y=F+1.2a+b×K————其中：F=363×人數a=注射糖實際產量b=口服糖實際產量c=定額成本（1.2、2為強度系數）x=實際成本和定額成本的差額c+2x瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法化工安裝公司工資提取數學模型Y=（a+alnb）×c—其中：a=100000b=實際分數c=0.80a瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法安裝公司主要從事設備制作、安裝、設備大修等業務。對安裝公司的考核一直是集團公司績效考核工作的難點之一。本次績效考核設計，公司本著因陋就簡，將復雜問題簡單化的原則，以國家設備制作安裝、大修工程定額中的人工費為標準，每個工時按6分計算。月終根據工程量，由安裝公司套用國家定額，計算出工程用工時和分數，然后報集團公司審計。經審計后的分數，乘以公司設計的定額分值，即為當月安裝公司應兌現的工資總額。因初始設計工資提取數學模型未考慮分數調整因素，試運行中出現了工資額大幅度升降情況。為此，在工資提取數學模型的改進中，利用常用對數原理，設定月定額分數，當月實際分數比定額分數升降幅度較大時，其計算考核工資的分數升降幅度并不大。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法分數升降幅度與提取工資測算表定額分數0實得分數計算工資分數提取工資標準（元）提取工資額（元）1000001400001146120.8916891000001300001113940.8891151000001200001079180.8863341000001100001041390.8833111000001000001000000.88000010000090000954240.87633910000080000903090.872247瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（三）營銷公司動態績效考核體系的設計

對購、銷均實行了“三定一包”，其中：物資供應三定一包是：“定采購量、定采購質量、定采購價格，包采購費用”。產品銷售三定一包是：“定銷售量、定銷售單價、定貨款回收，包銷售費用”。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法1、煤炭公司兩煤采購費用提取數學模型的設計首先，在確定煤炭公司現有崗位人員月工資費用的基礎上，根據兩煤年采購量，確定噸煤提費標準，然后確定基價和調整系數，制定煤炭采購績效考核數學模型。

瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法月白煤采購費用提取公式

Y=a+p×b——P+5x其中：y為白煤采購工資費用提取總額

a為噸白煤采購提費標準

p為基價（即全省白煤采購平均單價）x為當月實際采購單價減去基價的差額（5為強度系數）b為當月白煤采購量瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法月煙煤采購費用提取公式

Y=a+p×b——P+2x其中：y為煙煤采購工資費用提取總額

a為噸煙煤采購提費標準

p為基價（即全省煙煤采購平均單價）x為當月實際采購單價減去基價的差額（2為強度系數）b為當月煙煤采購量瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法項目噸煤標準提費月實際采購價提費總額比標準增加額單價升高20元0.5382042400-5600單價升高10元0.5681044800-3200月采購量按80000噸，全省平均價按800元計算。0.60800480000單價降低10元0.64790512003200單價降低20元0.69780552007200單價降低30元0.747705920011200單價降低40元0.807606400016000單價降低50元0.877506960021600月白煤采購價格變動影響提費測算表單位：元瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

兩煤采購價格考核：為確保兩煤采購價格低于全省平均價。在對價格高低，依據數學模型計算增減提費總額的基礎上，根據現全省共有氮肥企業26家的現狀，相應制定了兩煤采購低價位全省排名標準（13位）。每月進行考核，每升高降低一名（兩煤全省排名算術平均數）獎罰經理1000元，依次類推。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法2、倉儲物資采購費用提取數學模型的設計

首先查閱、整理、統計、匯總了近四年的物資采購數量、金額資料。測算現有生產規模條件下物資采購崗位定員人數，工資及各種費用支出，以及新增擴建、技改投資物資采購量。其次，區別各類物資的采購量、金額，在確保采購質量的前提下，確定相對應的各類采購額提費標準。特別是對單位價值在5萬元以下的設備配件采購，根據采購數量、價格等因素之間的內在聯系，科學的設計了月費用提取數學模型。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法月物資采購費用提取公式

其中：y表示月物資采購工資費用提取額

qi表示第i種物資的采購量

pi表示第i種物資的采購價格

a為費用提取比例z為調整系數

z2表示兩次修正，一次為平衡由于價格升降而增減的提成額，另一次則是為調整由于價格升降而應增加或減少的提成額

y=

瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法調整系數

其中：z為調整系數

qi表示第i種物資月采購數量

pi表示第i種物資當月實際采購單價

為去年第i種物資的平均采購單價

z=(∑qi.)/(∑qi.pi)瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法3、銷售公司尿素銷售費用提取數學模型的設計

首先根據買方市場的現實，根據尿素銷量、單價、月銷售總額，參照同行業提費標準，核定工資、費用提取比例。然后確定基價和調整系數，制定尿素銷售績效考核數學模型

瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法月尿素銷售工資費用提取公式

Y=a+P+5x×b——P其中：y為尿素銷售費用提取總額

a為當月收到貨款的銷售額

p為定額基價（即全省平均單價）

x為當月實際銷售單價減去定額基價的差額（5為強度系數）

b為工資費用提取比例

瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法月尿素銷售價格變動影響提費測算表項目月銷售額（萬元）提費比例（‰）實際銷售單價（元）提費總額（元）比標準增加額（元）單價升高50元99000.92516509157514775單價升高40元98400.9016408856011760單價升高30元97800.8751630855758775單價升高20元97200.851620826205820單價升高10元96600.8251610796952895月銷量按60000噸，全省平均單價按1600元96000.81600768000單價降低10元95400.775159073935-2865單價降低20元94800.75158071100-5700單價降低30元94200.725157068295-8505瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

尿素銷售價格考核：為確保尿素銷價在全省平均價以上，在對價格高低，依據數學模型計算增減提費總額的基礎上，相應制定了全省高價位排名標準（13位），每月進行考核，排名每升高或降低一名，獎罰銷售公司經理1000元，依次類推。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（四）與動態績效考核體系相關聯的薪酬體系設計

1、薪酬體系設計原則2、搞好崗位測評3、設計崗位系數4、公司管理人員薪酬設計瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法1、薪酬體系設計原則

一是戰略導向原則：企業的薪酬體系必須服務于企業短期目標和長期經營戰略目標的實現。這是企業薪酬設計最基礎的原則。在不同的發展階段，企業的經營戰略重點是不同的。企業的薪酬體系在為所有員工提供適當激勵的同時，應對與企業發展戰略相對應的核心人力資源采取有重點、有區別的薪酬政策，也就是在薪酬體系設計中要體現特定發展階段核心人力資源的價值和貢獻。只有這樣才能最大限度地發揮核心人力資源的潛能和智慧，推動企業發展戰略的實施。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

二是公平性原則：公平性原則是薪酬體系設計中最重要的原則。他解決的是企業薪酬的外部公平性、內部公平性、橫向公平性和縱向公平性的問題。當員工的投入與產出與其他員工的投入與產出相比較感到公平或比較公平時，他們會得到良好的激勵與保持旺盛的斗志和工作積極性。相反，則會產生相應的負面情緒和行為，這也是許多企業執行力不強的一個很重要的原因。1、薪酬體系設計原則瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

三是經濟性原則：企業提高員工的薪酬標準，可以提高激勵效用，但也并非越高越好。一方面，這必然導致人工成本的大幅度提高。另一方面，根據邊際收益理論，當企業的薪酬標準達到一定的程度后，增加的薪酬為員工所帶來的邊際效用以及為企業所帶來的邊際收益遞減。而企業為此所付出的邊際成本卻遞增。因此，企業在制定薪酬政策或設計薪酬標準時，必須考慮收益與成本之間的制約關系，以及企業所處的行業性質和地理位置等因素來共同確定。1、薪酬體系設計原則瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

在提高對薪酬制度改革重要性認識的基礎上，遵循上述三項原則，對現有計件工資、崗位技能工資、自收自支、購銷提成等工資結構進行重新設計。在各子公司、分公司全面推行實施“崗位績效工資”。調整薪酬結構，加大崗位績效工資的比重，使薪酬收入水平與考核結果緊密掛鉤，建立了與公司現狀相適應的、能推動企業持續發展的收入分配體系和薪酬激勵機制。2、搞好崗位測評瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法在每個人的固定工資（基本工資人均300元和工齡工資每年10元）保持不變的前提下。重點是對績效考核工資的分配。在設計橫向各公司、車間、崗位之間，縱向各類人員之間崗位系數時，主要根據不同崗位在本單位技術經濟指標中承擔的不同責任，本著向關鍵崗位、高技能崗位，生產一線傾斜的原則，制定出符合企業實際的崗位系數。新的崗位系數拉大了分配檔次，使責、權、利有機的結合起來。

3、設計崗位系數瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法集團公司領導及各部室管理人員，在每個人的固定工資（基本工資和工齡工資）保持不變的前提下，其余工資以各子公司、分公司績效考核加權平均工資為基數。依據各部室所承擔責任的大小，設計不同的倍數，按月計算發放工資。4、公司管理人員薪酬設計瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數一覽表(表一）行政職務生產公司平均工資績效工資倍數從事管理工作修正系數績效工資兌現比例（%）兌現倍數1、總經理

121809.62、生產副總經理

61.2805.763、技改副總經理

61.1805.284、經營、行政副總經理

61804.85、協助技改副總經理

60.9804.326、項目副總經理

60.8803.847、工會主任

60.7803.368、生產部經理

31.2802.88（1）副經理

1.51.2801.44（2）科級、主任科員

1.21.2801.15（3）副科級、副主任科員

0.91.2800.86瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數一覽表(表二）行政職務生產公司平均工資績效工資倍數從事管理工作修正系數績效工資兌現比例（%）兌現倍數9、化工研究院院長

31.1802.64（1）副院長

1.51.1801.32（2）科級、主任科員

1.21.1801.06（3）副科級、副主任科員

0.91.1800.7910、市場部.財務部經理

31802.4（1）副經理、主管

1.51801.2（2）科級、主任科員

1.21800.96（3）副科級、副主任科員

0.91800.7211、企管部經理

30.9802.16（1）副經理、主管

1.50.9801.08（2）科級、主任科員

1.20.9800.86（3）副科級、副主任科員

0.90.9800.65瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數一覽表(表三）行政職務生產公司平均工資績效工資倍數從事管理工作修正系數績效工資兌現比例（%）兌現倍數12、辦公室.人力資源經理

30.8801.92（1）副經理.副主任

1.50.8800.96（2）科級、主任科員

1.20.8800.77（3）副科級、副主任科員

0.90.8800.5813、武裝部部長

30.7801.68（1）副部長

1.50.7800.84（2）科級

1.20.7800.67（3）副科級

0.90.7800.514、團委書記

30.6801.44（1）副書記

1.50.6800.72（2）科級科員

1.20.6800.58（3）副科級

0.90.6800.43瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法

集團公司改革后的工資，椐初步統計，固定部分約占30%，績效考核工資約占70%。這個比例基本符合市場經濟條件下薪酬體系設計的要求，足以充分調動員工的積極性。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法（五）完善動態績效考核體系1、完善生產公司考核體系2、完善營銷公司考核體系瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法1、完善生產公司考核體系

一是試運行前初始設計的數學模型，因工資考核額度大，當月產量成本升降幅度較大時，會出現月工資總額大幅波動，不符合考核系統薪酬體系的設計應遵循公平性和經濟性的原則。解決的辦法是：將員工的固定工資部分從考核工資中分離出來，即在原始設計數學模型前加上代表固定工資的變量f，從而解決了月工資額大幅波動問題。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法1、完善生產公司考核體系

二是藥業公司：因一條工藝生產線出兩種產品，即注射糖和口服糖，兩種產品單位成本基本相同，但注射糖銷價高于口服糖500元/噸。因工資提取數學模型初始設計是：兩種糖合并產量計算工資，達不到鼓勵多產注射糖的目的。為此，新設計的工資提取數學模型中，加大了注射糖生產的考核力度。具體做法是：“月終考核，生產的口服糖按實際產量，生產的注射糖按1.2倍計算產量”，以此來調動藥業公司員工生產注射糖的積極性。。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法2、完善營銷公司考核體系

煤炭公司：初始設計的數學模型只考慮到煤炭采購數量、單價，未考慮到煤炭采購質量，所以在試運行過程中，出現了價格、質量同時下降的問題。為此，重新設計了一個煤炭采購質量考核系數，即：質量考核系數=噸氨耗煤定額/噸氨實際耗煤×100%。當月計算出的“質量考核系數”乘以提費額即為質量考核后應兌現的提費總額，乘以價格排名獎勵（獎經理）額即為獎勵總額。瑞星集團第三部分:考核體系內涵和主要做法2、完善營銷公司考核體系

銷售公司：初始設計的數學模型只考慮到銷售量、單價、回款，未考慮到尿素銷售回款現匯和承兌的差別，所以在試運行過程中，出現了考核價格升高，承兌匯票回款增加的現象。為解決這一問題，制定了“承兌匯票回款考核辦法”。考核辦法中規定：“使用承兌匯票購買尿素，一是單價升高60元/噸（比現匯）。二是承兌匯票回款，按標準的60%提取銷售費用。三是當月承兌匯票回款超過總額30%部分，不再提取銷售費用并同比例降低單價排名獎勵（獎經理）”。此辦法的實施，使尿素銷售考核體系更加完善。瑞星集團四、動態績效考核體系的構建與實施的效果瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果（一）促進了企業經濟效益的提高（二）穩定了企業改制后的員工隊伍（三）帶動了企業管理水平的提升瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果1、在生產方面

一是抓了產品主要原材料消耗的降低。因制造業的主要原材料消耗約占產品成本的70%，是降本增效的重點。二是抓了在現有生產裝置條件下，嚴格工藝指標，提高設備利用率和員工操作水平，促進穩產高產降低產品成本中的固定費用。三是抓了其他產品成本項目的分解落實。據統計，產品成本按可比口徑，剔除原材料漲價因素。年均降低成本總額為5108萬元。瑞星集團績效考核系統運行前后指標完成情況統計表項目及時間單位運行前2005年績效考核系統運行后年平均2006年比運行前年效益額（萬元)2007年比運行前年效益額（萬元）效益額一、噸尿素成本元13841319-3619261316-4232232574.5其中：尿素產量t370051535127165076767343397292二、噸蒸汽成本元68.4764.11-4.3667657.1-11.3719781327其中：蒸汽產量t112165115495824279311739327617676三、噸淀粉成本元15961542-544521514-82730591其中：淀粉產量t746348360589718899114357四、糖產量成本1、噸糖成本元28032764-39652726-77137101其中：糖產量t155231664911261785523322、口服糖產量t93143330-59842990-9314466382.53、注射糖產量t62091331971101785511646五、硬脂酸成本元57065641-65465612-948163.5其中：硬脂酸產量t6739706933086131874六、托品成本元53865312-74425248-1389568.5其中：托品產量t58725695-1776857985效益合計元350667105108第四部分:考核體系構建和實施效果瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果2、在營銷方面

據統計，白煤采購單價：2006年低價位排名第4位（全省26家尿素生產企業），比全省平均單價降低35元；2007年排名第3位，比全省平均單價降低36元。年平均節約白煤采購總成本3222.5萬元。尿素銷售單價：2006年高價位排名第8位，比全省平均單價升高14元；2007年排名第7位，比全省平均單價升高18元。年平均增加尿素銷售收入總額1945萬元。以上營銷系統年均效益總額為5167.5萬元。

瑞星集團績效考核系統運行前后指標完成情況統計表項目及時間單位運行前2005年績效考核系統運行后累計效益額（萬元）年平均效益額（萬元）2006年年效益額（萬元)2007年年效益額（萬元）一、尿素銷售16232267389019451、銷售單價元1602159816452、銷售數量t3476355795687817343、省平均價元1618158616214、全省排名位16875、比省均價（+-）元-161213二、白煤采購2968347764453222.51、采購單價元7456997352、采購數量t3781946058477244313、省平均價元7327357704、全省排名位17345、比省均價（+-）元13-36-35合計元45915744103355167.5第四部分:考核體系構建和實施效果瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果

上表說明：1、尿素銷售為全省高價位排名。2、尿素銷售年新增效益額的計算=（運行前比省均價降低額+運行后比省均價升高額）*運行后年尿素銷售量。3、白煤采購為低價位排名。4、白煤采購年新增效益額的計算=（運行前比省均價升高額+運行后比省均價降低額）*運行后年白煤采購量。瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果（二）穩定了企業改制后的員工隊伍

由于在薪酬體系設計中，體現了向關鍵管理、高技術崗位傾斜，不但鼓勵員工提高技術素質，還和員工績效考核直接掛鉤，極大的調動了員工學習業務、勤奮工作的積極性。使企業效益不斷提高，員工收入明顯增加。2006年人均工資收入14800元，比績效考核體系運行前增幅24%；2007年人均工資收入18600元，比績效考核體系運行前增幅56%。經濟效益的持續穩定增長和個人收入的不斷提高，使員工看到了希望，增強了信心，有力的促進了企業人才隊伍建設，穩定了企業改制后的員工隊伍。瑞星集團第四部分:考核體系構建和實施效果（三）帶動了企業管理水平的提升

動態績效考核體系的構建與實施，帶動了企業管理水平的提升，細化了企業基礎性管理工作，為集團公司的大發展注入了新的生機與活力。同時也劃清了集團公司、各子公司、分公司的職責范圍，提高了集團公司的宏觀調控能力，解決了以往普遍存在的執行力薄弱，執行不到位的問題。現各級管理人員均能按照各自的系統分工開展工作，做到了各司其職、各負其責、高效運作。瑞星集團謝謝大家！第一節活塞式空壓機的工作原理第二節活塞式空壓機的結構和自動控制第三節活塞式空壓機的管理復習思考題單擊此處輸入你的副標題，文字是您思想的提煉，為了最終演示發布的良好效果，請盡量言簡意賅的闡述觀點。第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor壓縮空氣在船舶上的應用：

1.主機的啟動、換向；

2.輔機的啟動；

3.為氣動裝置提供氣源；

4.為氣動工具提供氣源；

5.吹洗零部件和濾器。

排氣量:單位時間內所排送的相當第一級吸氣狀態的空氣體積。單位：m3/s、m3/min、m3/h第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor空壓機分類：按排氣壓力分：低壓0.2～1.0MPa；中壓1～10MPa；高壓10～100MPa。按排氣量分：微型<1m3/min；小型1～10m3/min；中型10～100m3/min；大型>100m3/min。第六章活塞式空氣壓縮機

piston-aircompressor第一節活塞式空壓機的工作原理容積式壓縮機按結構分為兩大類：往復式與旋轉式兩級活塞式壓縮機單級活塞壓縮機活塞式壓縮機膜片式壓縮機旋轉葉片式壓縮機最長的使用壽命-

----低轉速（1460RPM），動件少（軸承與滑片），潤滑油在機件間形成保護膜，防止磨損及泄漏，使空壓機能夠安靜有效運作；平時有按規定做例行保養的JAGUAR滑片式空壓機，至今使用十萬小時以上，依然完好如初，按十萬小時相當于每日以十小時運作計算，可長達33年之久。因此，將滑片式空壓機比喻為一部終身機器實不為過。滑(葉)片式空壓機可以365天連續運轉并保證60000小時以上安全運轉的空氣壓縮機1.進氣2.開始壓縮3.壓縮中4.排氣1.轉子及機殼間成為壓縮空間，當轉子開始轉動時，空氣由機體進氣端進入。2.轉子轉動使被吸入的空氣轉至機殼與轉子間氣密范圍，同時停止進氣。3.轉子不斷轉動，氣密范圍變小，空氣被壓縮。4.被壓縮的空氣壓力升高達到額定的壓力后由排氣端排出進入油氣分離器內。4.被壓縮的空氣壓力升高達到額定的壓力后由排氣端排出進入油氣分離器內。1.進氣2.開始壓縮3.壓縮中4.排氣1.凸凹轉子及機殼間成為壓縮空間，當轉子開始轉動時，空氣由機體進氣端進入。2.轉子轉動使被吸入的空氣轉至機殼與轉子間氣密范圍，同時停止進氣。3.轉子不斷轉動，氣密范圍變小，空氣被壓縮。螺桿式氣體壓縮機是世界上最先進、緊湊型、堅實、運行平穩，噪音低，是值得信賴的氣體壓縮機。螺桿式壓縮機氣路系統：

A

進氣過濾器

B

空氣進氣閥

C

壓縮機主機

D

單向閥

E

空氣/油分離器

F

最小壓力閥

G

后冷卻器

H

帶自動疏水器的水分離器油路系統：

J

油箱

K

恒溫旁通閥

L

油冷卻器

M

油過濾器

N

回油閥

O

斷油閥冷凍系統：

P

冷凍壓縮機

Q

冷凝器

R

熱交換器

S

旁通系統

T

空氣出口過濾器螺桿式壓縮機渦旋式壓縮機

渦旋式壓縮機是20世紀90年代末期開發并問世的高科技壓縮機，由于結構簡單、零件少、效率高、可靠性好，尤其是其低噪聲、長壽命等諸方面大大優于其它型式的壓縮機，已經得到壓縮機行業的關注和公認。被譽為“環保型壓縮機”。由于渦旋式壓縮機的獨特設計，使其成為當今世界最節能壓縮機。渦旋式壓縮機主要運動件渦卷付，只有磨合沒有磨損，因而壽命更長，被譽為免維修壓縮機。

由于渦旋式壓縮機運行平穩、振動小、工作環境安靜，又被譽為“超靜壓縮機”。

渦旋式壓縮機零部件少，只有四個運動部件,壓縮機工作腔由相運動渦卷付形成多個相互封閉的鐮形工作腔，當動渦卷作平動運動時，使鐮形工作腔由大變小而達到壓縮和排出壓縮空氣的目的。活塞式空氣壓縮機的外形第一節活塞式空壓機的工作原理一、理論工作循環（單級壓縮）工作循環：4—1—2—34—1吸氣過程

1—2壓縮過程

2—3排氣過程第一節活塞式空壓機的工作原理一、理論工作循環（單級壓縮）

壓縮分類：絕熱壓縮：1—2耗功最大等溫壓縮：1—2''耗功最小多變壓縮：1—2'耗功居中功＝P×V（PV圖上的面積）加強對氣缸的冷卻，省功、對氣缸潤滑有益。二、實際工作循環（單級壓縮）1.不存在假設條件2.與理論循環不同的原因：1）余隙容積Vc的影響Vc不利的影響—殘存的氣體在活塞回行時，發生膨脹，使實際吸氣行程（容積）減小。Vc有利的好處—

（1）形成氣墊，利于活塞回行；（2）避免“液擊”（空氣結露）；（3）避免活塞、連桿熱膨脹，松動發生相撞。第一節活塞式空壓機的工作原理表征Vc的參數—相對容積C、容積系數λv合適的C：低壓0.07-0.12

中壓0.09-0.14

高壓0.11-0.16

λv＝0.65—0.901）余隙容積Vc的影響C越大或壓力比越高，則λv越小。保證Vc正常的措施：余隙高度見表6-1壓鉛法—保證要求的氣缸