1移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的人力資源管理

-----讀《變革的基因》有感

主講人：2目錄移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，你準(zhǔn)備好了嗎？市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的績(jī)效管理移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的管理者角色3移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，你準(zhǔn)備好了嗎？移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的五大基礎(chǔ)設(shè)施移動(dòng)終端：產(chǎn)生數(shù)據(jù)傳感器：收發(fā)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)帶寬：傳輸數(shù)據(jù)云存儲(chǔ)：存儲(chǔ)數(shù)據(jù)算法：解讀數(shù)據(jù)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的交易模式B2C（商對(duì)客）：交易變成了終生，客戶變成了用戶B2B(商對(duì)商）:供應(yīng)商與企業(yè)之間數(shù)據(jù)共享，從用戶角度出發(fā)去掉中間環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確把握客戶需求。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)的新機(jī)遇中國(guó)用戶對(duì)移動(dòng)互聯(lián)的接受程度領(lǐng)先于美國(guó)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司正在發(fā)揮全球影響力傳統(tǒng)企業(yè)積極轉(zhuǎn)型4移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，你準(zhǔn)備好了嗎？傳統(tǒng)制造性工作流水線作業(yè)產(chǎn)出:有形的實(shí)務(wù)產(chǎn)出：事先明確知道產(chǎn)出：可依靠標(biāo)準(zhǔn)化流程創(chuàng)造性工作創(chuàng)新性作業(yè)產(chǎn)出:無(wú)形的知識(shí)或制作產(chǎn)出：事先不明確知道產(chǎn)出：需要不斷實(shí)證過(guò)程傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作任務(wù)的差別5移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，你準(zhǔn)備好了嗎？企業(yè)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力戰(zhàn)略方向?qū)ふ腋攉@利、高成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)空間為用戶創(chuàng)造更高價(jià)值、更好體驗(yàn)組織能力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略人才累積、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、文化協(xié)同、管理創(chuàng)新6市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)

一般傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)者一直到基層眾多普通員工的逐層分級(jí)的組織形式，由于它有著三角形的流程運(yùn)作方式，很像一座堅(jiān)固的金字塔，因此人們形象地稱為金字塔形管理模式，如圖所示。這種管理模式下每一個(gè)層級(jí)都有著它嚴(yán)格固定的管理流程，位于這個(gè)金字塔中的每一個(gè)人都要按部就班地完成自己所負(fù)責(zé)的那部分工作，這樣企業(yè)才能不斷地壯大和發(fā)展下去，是金字塔的基石。7市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立無(wú)法敏捷應(yīng)對(duì)外部變化內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)阻力大員工缺乏積極主動(dòng)性唯上文化導(dǎo)致決策瓶頸過(guò)渡強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)的弊端8市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)管理模式，強(qiáng)調(diào)以人才為關(guān)鍵，形成自我驅(qū)動(dòng)和權(quán)責(zé)利結(jié)合的閉環(huán)小團(tuán)隊(duì)，并清楚獨(dú)立核算。平臺(tái)9市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立清楚的使命和任務(wù)對(duì)環(huán)境變化敏捷反映的素質(zhì)結(jié)果和能力是人才判斷的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)薪酬差異化不同領(lǐng)域的精英小團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)高度緊密合作和默契且團(tuán)隊(duì)間共享信息團(tuán)隊(duì)靈活重組、補(bǔ)位移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代更適合的企業(yè)管理模式員工思維（內(nèi)在驅(qū)動(dòng)）10市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的建立移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的“楊三角”用戶導(dǎo)向（創(chuàng)新敏捷）員工能力（精兵強(qiáng)將）員工治理（靈活敏捷）強(qiáng)烈的使命、激情、共同價(jià)值觀明確任務(wù)、關(guān)注結(jié)果和反饋以?shī)^斗者為本的激勵(lì)敏捷、閉環(huán)、授權(quán)的小團(tuán)隊(duì)公開(kāi)透明的信息溝通精英用人哲學(xué)關(guān)注人才保留不適合快速處理11移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略5Bs模型外購(gòu)buy內(nèi)建build留才bind借才borrow淘汰bounce提升員工能力的5Bs模型YI

BUY

2BUILD

3BIND

4BOUNCE如何從外部獲取人才如何在內(nèi)部發(fā)展人才如何保留人才如何借力外部人才池如何淘汰不合格的員工

5BORROW12移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略外購(gòu)（BUY)標(biāo)準(zhǔn)（Standard)鞏固（Secruring)搜尋（Sourcing)篩選（Screening)學(xué)習(xí)能力。唯一能與飛速發(fā)展抗衡的就是持續(xù)學(xué)習(xí)能力。員工激情主要體現(xiàn)在一顆希望成就事業(yè)的野心，這是成功的助推器，也是對(duì)管理層最好的鞭策，每個(gè)組織內(nèi)的員工既是合作的伙伴又是相互趕超的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這種激情以及這份對(duì)工作執(zhí)著的喜愛(ài)是帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展拼搏進(jìn)取的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的趨同是企業(yè)健康發(fā)展的保證。價(jià)值觀教育我們明辨是非，是我們道德行為模式的無(wú)形的操控者。13內(nèi)建（BUILD)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略伯樂(lè)相馬：通過(guò)系統(tǒng)的工具和流程，分析、評(píng)估組織對(duì)關(guān)鍵人才需求和供給之間的差距從而制定相應(yīng)策略減少差距，從而更快的發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)人才流程：人才盤點(diǎn)→識(shí)別高潛→重點(diǎn)投資助力黑馬馳騁：結(jié)合多種針對(duì)性人才培養(yǎng)方法，提升學(xué)習(xí)效率培訓(xùn)課程：提升文化管理技能實(shí)踐鍛煉：提升專業(yè)能力及業(yè)務(wù)決策能力14移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略留才（BIND)提升員工滿意度提供充足發(fā)展空間打造公開(kāi)公平的職業(yè)環(huán)境建立聯(lián)盟關(guān)系奏響留才四部曲15移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代人才募集策略借才（BORROW)淘汰（BOUNCE)隨著共享經(jīng)濟(jì)、眾包和粉絲經(jīng)濟(jì)的成熟，企業(yè)借才的思路可以幫助企業(yè)在不增加雇員的前提下，快速完成業(yè)務(wù)布局，攻克創(chuàng)新難題，擴(kuò)大企業(yè)人才池移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，由于業(yè)務(wù)成本和文化成本巨大，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力克服私人情感的障礙，在給予被解雇員工應(yīng)有尊重的基礎(chǔ)上快速淘汰不利于企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)人才。16移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的績(jī)效管理績(jī)效計(jì)劃：即目標(biāo)設(shè)定過(guò)程。目標(biāo)用于牽引努力方向，不是最終考核依據(jù)績(jī)效實(shí)施：在速度制勝的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，員工反饋和激勵(lì)周期應(yīng)該變成“即使發(fā)生”，這一過(guò)程也成為進(jìn)度反饋績(jī)效考核：管理者應(yīng)以幫助員工發(fā)展的眼光看待考核結(jié)果績(jī)效反饋：論功行賞，強(qiáng)化合作與創(chuàng)新績(jī)效管理體系17移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代下的績(jī)效管理兩種績(jī)效管理模式的總結(jié)與對(duì)比關(guān)鍵步驟傳統(tǒng)模式的挑戰(zhàn)更適合創(chuàng)造性人才的模式目標(biāo)設(shè)定難以設(shè)定合理目標(biāo)上下級(jí)討價(jià)還價(jià)抑制了創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)制目標(biāo)用于牽引努力方向，不是最終考核依據(jù)進(jìn)度反饋半年或一年進(jìn)行一次反饋回歸員工發(fā)展即時(shí)發(fā)生績(jī)效考核“強(qiáng)制分布”讓管理者的注意力放在考核而非發(fā)展上“強(qiáng)制分布”讓員工的注意力放在競(jìng)爭(zhēng)而非合作上“強(qiáng)制分布”的假設(shè)不適合明星員工基于盡可能完整