第六章組織職能概述第一節組織職能的含義及內容第二節管理寬度與組織層次第三節組織中的職位設計planning目標，途徑；為了實現目標分工和協作結構organizing-第一節組織職能的含義及內容組織的本質：分工與協作結果：體制分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠……他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”

（亞當·斯密（1922）《國富論》）

兩頭合作的驢（一）組織職能的含義動詞——組織（Organizing）職能就是通過建立、維護并不斷改進組織結構以實現有效的分工、合作的過程名詞——組織（Organization）社會實體單位（二）為什么要Organizing自然界金剛石石墨社會領域三個臭皮匠，頂個諸葛亮三個和尚沒水吃結論：結構決定功能 無論是自然界還是社會領域（三）組織職能的過程職位設計劃分部門職權配置人力資源管理協調整合組織變革（四）組織的兩類基本特征結構性特征（描述組織的內部特征）背景性特征（組織的整體性描述）1、結構性特征（StructuralDimensions）正規化專門化標準化職權構造復雜性（橫向、縱向、區域）集權化專業化人員構成2.背景性特征（ContextualDimensions）

組織的規模組織技術環境目標與戰略文化第二節管理寬度與組織層次思考：給予你權力，你愿意自己直接指揮命令多少人？每一個管理者所能直接指揮和監督的下屬人數總是有限的。這個限度稱為管理寬度或管理跨度。人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，使得每一個管理者只能直接指揮和監督有限的下屬。（一）管理寬度摩西和管理幅度的故事

——第一次有文獻記載的管理幅度制度摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發的任務就輕松了許多。（《圣經·舊約》第二章“出埃及記”）（二）管理層次由于存在著管理寬度的限制，或者說因為管理者所能有效監督的下屬人數是有限的，才形成了這種層次性的管理結構。層次的副作用：層次多意味著費用也多層次的增加加大了溝通的難度和復雜性使得計劃和控制活動更為復雜

（三）管理寬度與管理層次的關系當組織規模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應地對應著兩種類型的組織結構形態，前者稱為扁平型結構，后者則稱為高聳型或錐形結構扁平型結構與高聳型結構（四）管理寬度的確定思考：管理幅度大還是小好？有無最佳管理幅度？影響管理寬度的各種因素工作條件

工作環境工作能力工作內容和性質影響因素

穩定的環境多變的環境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性第三節組織中的職位設計（一）職位設計的含義職位設計就是將若干工作任務（tasks）組合起來構成一項完整的職位（job）。（二）職位設計的變遷1、按照專業化分工的原則設計職位效率專業化分工的程度專業化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時間使用專用設備減少培訓需求擴大勞動者的來源降低勞動成本但規律的全貌卻是：效率專業化分工程度過度分工的負面影響：枯燥、單調乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒；工作之間的協調成本上升，影響了總的效率和質量。2、職位擴大化方法：橫向地擴大工人的工作范圍，使一個工人所做工作種類更為多樣化優點：通過增加每個工人應掌握的技術種類和擴大操作工序的數量，降低工人對原來單調工作的厭煩和不滿，從而提高工人對工作的滿意程度缺點：并沒有改變工人的工作性質3、職位輪換前提：工作流程不受重大損失方法：工人從一種單一