PAGE5企業內部溝通

第一章：沖突管理第一節：組織角色沖突

角色和角色群

角色是指某一個人所執行的一組相關的活動，角色產生在組織內，也產生在組織外。角色無法獨立于執行這些活動的個體之外。

角色群是指一個人所面對的所有角色的組合。例如，一個生產部經理所面對的角色包括：企業總經理、其他部門經理、生產人員、檢驗人員、幕僚人員等，角色群中的每一個成員都和生產部經理相互影響，角色群中的每一個成員都受某個個體的績效和行為的影響，角色群中每一個人可能因某一個體行為而受到懲罰，因而往往提出要求讓某一個個體去做特定的事情，以便完成他們自己的工作。所以角色期望是指角色群成員對個體的各種行為的期望，角色群是角色期望的發出者，而個體是這些期望的對象，下圖是一個部門經理可能面臨的角色群。

角色期望的發出者不僅向角色期望對象提供信息和各種幫助，同時也要施加一定的壓力，以促使其符合他們的期望，這就是所謂的角色壓力。角色壓力可以通過懲罰或強迫發揮其威力。角色沖突的本質和強度受壓力與雙方的相對權力的影響，如果雙方都可以以某種方式給對方以獎懲或利益，則雙方很可能以尋求互利的方式來解決彼此的沖突。

前面雖然定義了角色發出者和角色期望對象，但在實際中，一個人可能同時扮演這兩種角色。角色之間的沖突

當來自某一群體或組織的壓力與來自另一群體或組織的壓力彼此不相容時，即產生角色之間的沖突。例如將未完成的工作帶回家中是來自工作的壓力，而這可能與來自家務勞動的壓力相沖突。若沖突相當嚴重，個人就可能從某一角色中退縮，而去設法滿足另一角色的要求。下圖表示家庭角色和員工角色之間的沖突。對已婚的職業婦女而言，角色沖突最為常見。個人和角色之間的沖突

當各種角色期望的壓力和角色期望對象的需求、態度、價值觀以及能力等有所差異時，個人和角色之間的沖突就會發生。例如一個屈從父母期望而讀管理專業的學生，其實際興趣是在美術上，這就是個人和角色之間的沖突。下圖表示一位管理者的管理角色和他個人特制之間的沖突。對于如何處理有關角色沖突的問題并無一定的模式可循，角色期望對象的人格特質及他和各種角色期望的發生者之間的人際關系都會影響到如何處理沖突的方法。個人內心沖突

個人內心的沖突指內心同時存在的對立想法和感情。個人內心的沖突包括：

（1）雙趨勢沖突。指個人具有兩個同時并存并為之吸引的目標，限于環境或事實的條件而無法兼得的情況下必須選擇其一所產生的目標。

（2）雙回避沖突。指個人具有同時并存而令人感到威脅或壓力的目標時，雖然兩者都想避免，但是迫于情勢而必須選擇其中之一所產生的沖突。

（3）趨避沖突。個人對單一目標具有愛恨交雜或好惡相間的矛盾心理而進退兩難所產生的沖突。組織沖突

組織是一種人際關系的網格，其組成目的是共同完成某一既定的目標，在傳統上，組織被視為一個將投入轉化為產出的開放系統，其轉化過程包括以下幾個方面：

（1）各成員共同約定完成某些明確和需要合作的目標。

妥協

妥協是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達成一種協議的局面。在使用妥協方式時應注意適時運用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會出現以下問題：

（1）管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協，因此缺乏對沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協并不能真正的解決的問題。

（2）也可能放棄了其他更好的解決方式。

妥協這是談判的一個組成部分，談判是指兩個以上的個人或團體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達成協議方案的過程。根據維斯（M.Ways）有關妥協在談判中的作用的觀點：“談判已成為自由社會中不可缺少的必要程序。它使我們在妥協彼此的利益沖突時，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他方法更為有效。”

這種解決沖突的管理方式適用于一下情況：

（1）對雙方而言，協議的達成要比沒有達成協議更好。

（2）達成的協議不止一個。回避

回避是指在沖突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管理者不僅回避沖突，而且通常擔當沖突雙方的溝通角色。當其被要求對某一爭論表示態度時，他往往推托說：“我還沒有對這一問題作深入的了解”，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態度并不能解決問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：

（1）沖突的內容或爭論的問題微不足道，或只能暫時性的，不值得耗費時間和精力來面對這些沖突。

（2）當管理者的實際權力與處理沖突所需要的權力不對稱時，回避的態度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對公司高層管理者之間的沖突時，采取回避的方式可能會好一些。

（3）在較分權的情況下，下級或各單位有較大的自主權。平滑

平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強調雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實際面，所以這種方式自然成效有限，當一下情況發生時，采取平滑的管理方式可有臨時性的效果：

（1）當沖突雙方處于一觸即發的緊張局面。

（2）在短期內為避免分裂而必須維護調和的局面。

（3）沖突的根源由個人的人格素質所決定，企業目前的組織文化難以奏效。強迫

強迫是指利用獎懲的權力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強迫的方式只能使沖突的一方滿意。經常采用此種管理方式來解決沖突是一種無能的表現，有此傾向的管理者通常認為沖突是一方輸另一方必然贏，當處理下級的沖突時，經常使用諸如降級、解雇、扣發獎金等威脅手段；當面臨和同級人員之間的沖突時，則設法取悅上級以獲得上級的支持來壓迫沖突對方，因此經常采用這種解決沖突的管理方式往往會導致負面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作用：

（1）必須立即采取緊急的行動。

（2）為了組織長期的生存與發展，必須采取某些臨時性的非常措施。合作

合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內在原因，分享雙方的信息，共同尋求對雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關人員公開的面對沖突和認識沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑。在下述情況下適于采取合作的管理方式：

（1）相關人員具有共同的目標并愿意達成協議。

（2）一致的協議對各方有利。

（3）高質量的決策必須以專業知識和充分的信息為基礎。

采取合作管理方式應遵守的原則：

（1）在焦點問題上，雙方要相互溝通和反饋。

（2）在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協。

（3）在認真檢查自己想法的基礎上，了解對方的想法。

（4）不要事先設定對方的人格，如缺乏涵養、粗暴無禮、神經病等。

（5）目前所做的永遠比過去重要。

利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據。雖然合作的方式被認為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對沖突的雙方來講，有時需要通過第三者的協助來促進達成合作的方式。

使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是：

（1）由于時間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對隱藏在沖突沖的內在的問題和原因。

（2）采用合作方式的過程與群體的規范不相容。

此外，采用合作方式還要受到組織文化和領導形態的影響，一般來講，實施參與管理的組織中的管理者比采用集權式的管理者易于采用合作的方式。而且及時在世和合作的組織文化中，合作的方式也只是在計劃，政策制定等方面最為有效，當沖突內的情緒化因素過多時，采用合作的管理方式反而會導致更大的沖突。第二章：人際溝通第一節：有效溝通

參與

員工的參與水平對組織的經營方式有重大影響，一般與兩個主要領域有關，即管理方式和員工代表。在宏觀層次上，員工以集體形式參與，主要通過與工會和工人代表進行協調、談判。現在更常見的集體參與以UnitedBiscuits公司的工作理事會為代表（見下標）。在微觀層次上，個人參與的程度將取決于組織選用的管理方式。人力資源管理所提倡的參與形式正在被廣泛的采用。

人力資源管理的哈佛模式認為，在做出決策時，組織應考慮多個利益團體，包括股東、客戶、雇員和工會。理由是如果雇員和工會能夠參與決策過程，他們對所作決策就會有更多“主人翁感”，在實施過程中就會有更多責任心。當工人在確定工作目標時貢獻了想法，在隨后的操作中就會更有干勁。參與是人力資源管理方式的一個重要方面，有助于提高員工的責任感。

員工參與可以分為協商性和代表性兩種。協商性參與能鼓勵員工發表意見并給予他們這種機會，但管理層保留著做最后決定的權力。代表性參與則更進了一步，它使工人能參與決策，而這種權力過去是管理層的特權。

談到集權化管理，特別是存在極端行為的環境，有些人認為這與強硬管理相同，如果在特定企業文化中能取得良好經營業績，那么還是可取的。其他人則認為很難在這種管理與暴政之間劃清界限。交流

交流是組織可以采用的一種方法，使管理層和員工對組織內部的有關事宜保持必要的了解。同事，員工也應知道組織對他們有何種業績期望，公司戰略方針的可能變化會對他們的工作產生何種影響。還有一點很重要，即組織要為員工與管理層的交流創造條件，從而了解到員工對與之相關的計劃的反映，或是有機會提出應對計劃。良好的交流是組織的生命線，它將幫助員工更多的參與組織決策，在此過程中加強員工對組織的認同，進而提高其業績。

有效的交流涉及到管理人員與下屬之間保持信息的雙向交換。為此，應牢記以下步驟：

（1）對要交換的信息有清楚的認識；

（2）要傳遞的想法應可能以接收者的語言方式加以交換；

（3）選擇最適當的交流媒介。必要時考慮建立信息傳遞的“多重通道”。以保證信息傳遞的通暢、可靠。

（4）確保信息送到接收人手中，但應認識到，在最終的分析中，把握信息內涵是接收者的責任；

（5）確保讓接收者了解信息中最終要傳遞的含義。這一要求在建有雙向交流體系的場合中，更有可能達到；

（6）如果需要知道反饋意見，則應監測接收者對傳遞的信息的反應；

（7）打探出第五步中沒有得到的收信人反饋。

反饋是一種雙向的過程，要使其具有公開性和建設性，就需要在管理層培育一種合適氣氛。調節這種氣氛是成功交流的關鍵，因為如果雇員認為他們沒有得到公開和誠懇的對待，就可能產生敵意和對抗。

組織中潛在的阻礙有效交流的因素很多，對這些潛在障礙保持敏感反應很有必要。這些障礙包括：

（1）由于采用了不當語句使信息含義扭曲；

（2）由于存在物力噪音或心理噪音的干擾，信息沒有真實的傳送給接收者；

（3）信息被接收者的主觀意念篩選了；

（4）信息接收者倉促得出結論，或因感到接收的信息使之受辱而采取了防范態度；

（5）信息包含內容太多而接收產生困難；

（6）由于發送者誤解了接收者的反饋，或根本沒有得到反饋，因而完全不了解接收者的想法。交流的手段

下列各種方式可以用于不同環境下的組織內部信息交流，當然也可以相互補充使用。

（1）公告欄和備忘錄

一般來講，書面信息通過正式渠道向員工散發。而用公告欄時，過期的信息要及時抹掉，不要讓版面被過分擁擠的字條所充斥。同時，還有有意無意的進行檢查。借此保證某些信息不會被登在版上。這種方式的缺點在于，它不可能提供及時的反應，因而發訊人無從知曉其發出的信息是否被合適的人收到，是否得到正確的理解，接收者也沒有辦法及時使自己的看法返回給發信人。當員工對通知和備忘錄不很在意時，有些信息就送不到接收者手中。

（2）雜志和通訊

這種媒介需要在事關人們利益的故事和組織問題之間找到報道篇幅的平衡點。通常雜志由管理層主辦，而通訊則較多是由下屬員工主持。

（3）協商會議

這類會議由管理層和員工共同參加，依雙方同意的程序進行。要準備會議紀要并在公告欄上登出，如果組織中具有勞資關系傳統，則可運用這種交流方式。

（4）演講會

這可由高層領導定期進行。特別是一位關心雇員關系的首席執行經理，可以在他訪問公司各個辦公室時，就公司的財務狀況，現存問題，未來挑戰等作些講座或報告。

（5）小組吹風會

這是一種英國產業學會最初發起和推行的方法，后來令許多希望創造面對面交流機會的公司所采用。吹風會可以在組織的任一層次上進行，針對組織存在的重要問題，經過討論，從上而下的傳遍各個層次。小組領導定期召集會議，參會人數從4人到14人不等。有關公司政策和決策，以及相應的解釋可以在這種場合廣而告知。無論在組織的哪一層次，會議的主要精力應放在局部問題上，但應視條件留出一定時間討論組織其他層次出現的重大問題。

小組吹風會使員工有機會參與澄清和理解公司決策的過程，是一種更直接的交流形式。重要的一點在于這應是雙向交流，組織因此能意識到一般員工的關注點，意見及建議。在這種情況下，有必要建立一種吹風會的匯報機制。小組吹風會方法存在的問題包括：對要討論的情況提供不了更詳細的信息，小組的規模或是過小，或是過大，整個體系的應用不很統一，即組織內的某些部門對此方法不以為然。

小組吹風會使主管以信息提供者的身份出現，能提高他的地位，并創造出一種積極參與的氛圍，有利于解決問題。然而，如果沒有良好的勞資關系，小組吹風會會被工會視為管理層的一種手段，借以削弱他們的影響。此外，吹風會主持人應接收必要的培訓。

（6）態度調查

組織期望了解員工的士氣狀況，因此通過態度調查來把握員工對各種問題的態度和看法。此舉可以明確員工們最關注的熱點問題。如果這種方式是組織采用的主要交流方式，則管理層一定要對調查結果采取相應的行動，否則，員工們會認為所謂的參與純屬浪費時間。

（7）提案安排

這是一種自上而下的交流，組織鼓勵員工提出他們對改進工作的想法和建議。這種性質的安排一般都是短期的。有效溝通的障礙

（一）組織的溝通障礙

在管理中，合理的組織機構有利于信息溝通。但是，如果組織機構過于龐大，中間層次太多，那么，信息從最高決策傳遞到下屬單位不僅容易產生信息的失真，而且還會浪費大量時間，影響信息的及時性。同時，自上而下的信息溝通，如果中間層次過多，同樣也浪費時間，影響效率。有的學者統計，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正確性。這是因為，在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當發送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而怯步，不愿提供關鍵的信息。因此，如果組織機構臃腫，機構設置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，形成多頭領導，或因人設事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。

（二）個人的溝通障礙

1、個性因素所引起的障礙。信息溝通在很大程度上受個人心理因素的制約。個體的性質、氣質、態度、情緒、見解等的差別，都會成為信息溝通的障礙。

2、知識、經驗水平的差距所導致的障礙。在信息溝通中，如果雙方經驗水平和知識水平差距過大，就會產生溝通障礙。此外，個體經驗差異對信息溝通也有影響。在現實生活中，人們往往會憑經驗辦事。一個經驗豐富的人往往會對信息溝通做通盤考慮，謹慎細心；而一個初出茅廬者往往會不知所措。特點是信息溝通的雙方往往依據經驗上的大體理解去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。

3、個體記憶不佳所造成的障礙。在管理中，信息溝通往往是依據組織系統分層次逐次傳遞的，然而，在按層次傳遞同一條信息時往往會受到個體素質的影響，從而降低信息溝通的效率。

4、對信息的態度不同所造成的障礙。這又可分為不同的層次來考慮。一是認識差異。在管理活動中，不少員工和管理者忽視信息的作用的現象還很普遍，這就為正常的信息溝通造成了很大的障礙。二是利益觀念。在團體中，不同的成員對信息有不同的看法，所選擇的側重點也不相同。很多員工只關心與他們的物質利益有關的信息，而不關系組織目標、管理決策等方面的信息，這也成了信息溝通的障礙。

5、相互不信任所產生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提，這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達的決策迅速實施。管理者在進行信息溝通時，應該不帶成見的聽取意見，鼓勵下級充分闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報，才能做出明智的判斷與決策。

6、溝通者的畏懼感以及個人心理品質也會造成溝通障礙。在管理實踐中，信息溝通的成敗主要取決于上級與上級、領導與員工之間的全面有效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個人心理品質而形成障礙。一方面，如果主管過分威嚴，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進行。另一方面，不良的心理品質也是造成溝通障礙的因素。

7、直覺選擇偏差所造成的障礙。接收和發送信息也是一種知覺形式。但是，由于種種原因，人們總是習慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇性。知覺選擇性所造成的障礙既有客觀方面的因素，又有主觀方面的因素。客觀因素如組成信息的各個部分的強度不同，對受訊人的價值大小不同等，都會致使一部分信息容易引人注意而為人接受，另一部分則被忽視。主觀因素也與知覺選擇時的個人心理品質有關。在接受或轉述一個信息時，符合自己需要的、與自己有切身利害關系的，很容易聽進去，而對自己不利的、有可能損害自身利益的，則不容易聽進去。凡此種種，都會導致信息歪曲，影響信息溝通的順利進行。有效溝通的管理

信息的生命在于傳遞。因此，要有效的管理信息溝通，必須在信息傳遞上下功夫。

1、信息傳遞要貫徹多快好省的原則。所謂多，是就數量而言，即在單位時間內傳遞的信息數量要多；快是就速度而言，即信息傳遞要迅速、及時，一條很有價值的信息，如果傳遞速度過慢，就可能變得毫無價值；好是就質量而言，即要消除信息傳遞中的種種干擾，保持信息的真實性；省是就效益而言，要求在較短的時間內，花較少的費用，傳遞盡可能多的信息。在信息傳遞中，這幾方面互相聯系，互相制約，要加以協調。

2、傳遞信息要區分不同的對象。這一方面是指在傳遞信息時的目的性，另一方面又指信息傳遞的保密性。信息是有價值的，但是，價值的大小卻因人而異，同一信息對不同的人價值不同。因此，要注意信息傳遞的目標，確保信息的效用。要研究不同對象的不同需要，追蹤信息接受者的視線所向，保證信息傳遞的質量，減少無效勞動。此外，在提高信息傳遞的針對性時，也要注意信息的適用范圍，考慮到信息的保密度，防止信息大面積擴散、泛濫，給員工造成不必要的心理負擔，影響團隊士氣。

3、要適當控制信息傳遞的數量。在管理中，由于分級主管部門的角色不同，每個團體成員所考慮的問題不同，因此，在信息傳遞時，要適當注意量的控制。這就是說，應該讓下級知道的信息必須盡快傳遞，適用范圍有限的信息則力求保密。在這方面，要注意兩種傾向：一是信息過分保密的傾向。同行各企業、各部門或同班組的員工之間相互保密，妨礙了彼此了解和相互協調。有些本應共有的信息材料，由于人為地保密，結果沒有向下級部門及時傳達，從而使信息阻塞，出現了無端猜疑，影響了個人社會需求的滿足。另一是隨意擴散信息的傾向。在傳遞信息時，不考慮信息的保密程度，不選擇信息傳遞的對象，將所收集的信息隨意擴散，導致信息混亂。對于管理者來說，也要注意信息的審查與清理，不能將所有信息全部捅到會議上，增加會議負擔，引起心理疲勞。總之，這兩種傾向都會導致謠言和小道消息，不利于組織的團結，影響團隊士氣和工作效率。

4、要控制使用直接傳遞與非正式渠道。所謂直接傳遞就是越級傳遞，撇開管理信息系統，使溝通雙方直接對話。在管理中，不能過多采用這種方式，但在某些特殊情況下可以控制使用。比如，第一，為了迅速處理管理中的重大問題；第二，由于上級主管部門官氣嚴重，會妨礙時效。第三，時效性特別強的信息需要立即向決策者匯報；第四，涉及個人隱私，需要保密的材料等。有些企業設立總經理接待日、總經理信箱就是為了減輕溝通者的心理壓力，以便對信息傳遞進行控制。對于向下溝通渠道來說，有些管理者往往堅持把信息直接送達需要它的部門，并實行“反饋”制度。對于非正式溝通，也應實施有效的控制，因為雖然在一些情況下，非正式溝通往往能夠達到正式溝通難以達到的效果，但是，它也可能成為散布謠言和小道消息的渠道，產生副作用。

對信息溝通的控制是一門管理藝術，也是改善經營管理的重要一環。管理者要提高管理水平，必須做好信息溝通的控制和管理。

5、在信息加工處理過程中也需要信息反饋。這是確保信息準確性的一條可靠途徑。這種反饋要求是雙向的，即下級主管部門經常給上級領導提供信息，同時接受上級領導的信息查詢；上級領導也要經常向下級提供信息，同時對下級提供的信息進行反饋，從而形成一種信息環流。一般來說，無論什么信息，在加工處理后時，都需做出反饋，只是方式可以不同。有實際價值的信息可以進行決策，采取行動，沒有實際價值或暫時用不上的信息必須及時答復，加以反饋。一條簡單有效的控制辦法時，要把信息加工處理的情況定期反饋給信息提供者。這樣做，一方面可以提高針對性，減少信息提供部門的盲目性，另一方面可以加強信息發送者和接收者之間的心理溝通，提高團隊士氣，調動員工參與管理的積極性。第二節：溝通渠道正式溝通與非正式溝通渠道

正式溝通是指在組織系統內，依據一定的組織原則所進行的信息傳遞與交流。例如組織與組織之間的公函來往，組織內部的文件傳達、召開會議，上下級之間的定期的情報交換等。另外，團體所組織的參觀訪問、技術交流、市場調查等也在此列。

正式溝通的優點是，溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。重要的信息和文件的傳達、組織的決策等，一般都采取這種方式。其缺點是由于依靠組織系統層層的傳遞，所以較刻板，溝通速度慢。

非正式溝通渠道指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監督，自由選擇溝通渠道。例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通。非正式溝通是正式溝通的有機補充。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息系統傳遞的。同正式溝通相比，非正式溝通往往能更靈活迅速的適應事態的變化，省略許多繁瑣的程序；并且常常能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實的反映員工的思想、態度和動機。因此，這種動機往往能夠對管理決策起重要作用。

非正式溝通的優點是，溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內幕新聞”。非正式溝通能夠發揮作用的基礎，是團體中良好的人際關系。其缺點表現在，非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩定和團體的凝聚力。

此外，非正式溝通還有一種可以事先預知的模型。心理學研究表明，非正式溝通的內容和形式往往是能夠事先被人知道的。它具有以下幾個特點：第一，消息越新鮮，人們談論的就越多；第二，對人們工作有影響者，最容易招致人們談論；第三，最為人們所熟悉者，最多為人們談論；第四，在工作中有關系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；第五，在工作上接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去。對于非正式溝通這些規律，管理者應該予以充分注意，以杜絕起消極作用的“小道消息”，利用非正式溝通為組織目標服務。

現代管理理論提出了一個新概念，成為“高度的非正式溝通”。它指的是利用各種場合，通過各種方式，排除各種干擾，來保持他們之間經常不斷的信息交流，從而在一個團體、一個企業中形成一個巨大的、不拘形式的、開放的信息溝通系統。實踐證明，高度的非正式溝通可以節省很多時間，避免正式場合的拘束感和謹慎感，使許多長年累月難以解決的問題在輕松的氣氛下得到解決，減少了團體內人際關系的摩擦。向上溝通渠道

向上溝通渠道主要是指團體成員和基層管理人員通過一定的渠道與管理決策層所進行的信息交流。它有兩種表達形式：一是層層傳遞，即依據一定的組織原則和組織程序逐級向上反映。二是越級反映。這指的是減少中間層次，讓決策者和團體成員直接對話。

向上溝通的優點是：員工可以直接把自己的意見向領導反映，獲得一定程度的心理滿足；管理者也可以利用這種方式了解企業的經營狀況，與下屬形成良好的關系，提高管理水平。

向下溝通的缺點是：在溝通過程中，下屬因級別不同造成心理距離，形成一些心理障礙；害怕“穿小鞋”，受打擊報復，不愿反映意見。同時，向上溝通常常效率不佳。有時，由于特殊的心理因素，經過層層過濾，導致信息曲解，出現適得其反的結局。

就比較而言，向下溝通比較容易，居高臨下，甚至可以利用廣播、電視等通訊設施；向上溝通則困難一些，它要求基層領導深入實際，及時反映情況，作細致的工作。一般來說，傳統的管理方式偏重于向下溝通，管理風格趨于專制；而現代管理方式則是向下溝通與向上溝通并用，強調信息反饋，增加員工參與管理的機會。向下溝通渠道

管理者通過向下溝通的方式傳送各種指令及政策給組織的下層，其中的信息一般包括：

1、有關工作的指示。

2、工作內容的描述。

3、員工應該遵循的政策、程序、規章等。

4、有關員工績效的反饋。

5、希望員工自愿參加的各種活動。

向下溝通渠道的優點是，它可以使下級主管部門和團體成員及時了解組織的目標和領導意圖，增加員工對所在團體的向心力與歸屬感。它也可以協調組織內部各個層次的活動，加強組織原則和紀律性，使組織機器正常的運轉下去。向下溝通渠道的缺點是，如果這種渠道使用過多，會在下屬中造成高高在上、獨裁專橫的印象，使下屬產生心理抵觸情緒，影響團體的士氣。此外，由于來自最高決策層的信息需要經過層層傳遞，容易被耽誤、擱置，有可能出現事后信息曲解、失真的情況。水平溝通渠道

水平溝通渠道指的是在組織系統中層次相當的個