2023A〔有答案〕一、選擇題1、依據情景領導理論，當下屬有力氣但無意愿干領導期望他們干的工作時，以下哪種領導風格最為適宜？〔 〕A．告知B．推銷CD．授權2、以下哪一個不是激發組織創力的因素？〔 〕A．構造因素 B．人力資源因素C．技術因素 D．文化因素3、羅賓斯〔StephenP.Robbins〕概括了治理的四項職能，法約爾〔HenriFayol〕則概括了治理的五項職能。前者與后者相比，有三項職能是一樣的，不同的一項為哪一項〔 〕。A．領導B．協調C．把握D．組織4、一家公司董事會通過決議，打算在重慶建立汽車制造廠，建設周期為一年，需完成根底建設、設備安裝、生產線調試等系列工作，〔 〕技術最適合來協調各項活動的資源安排。A．甘特圖B．負荷圖C．PERT網絡分析D．線性規劃5、關于打算的實際效果，很多治理學家都進展過認真爭論，其根本結論是〔 。A．制定正式打算的組織比不制定正式打算的組織績效要好B．制定正式打算的組織不愿定就有好的績效C．制定正式打算會降低組織的靈敏性D．好的打算可以消退變化6、當企業覺察自己生產的產品存在安全隱患時，主動召回該產品是在實踐〔 〕。A．社會響應 B．道德準則C．社會義務 D．社會責任7、“獎金”在雙因素理論中稱為〔 〕。A．保健因素B．鼓舞因素C．滿足因素D．不滿足因素8、某電器公司打算實行收購方式進入家用空調產業，以分散經營風險，從戰略層次或類型的角度看，該戰略屬于〔 〕。A．公司層戰略B．事業層戰略C．職能層戰略D．技術運作層戰略9、〔 〕不屬于創業精神所主要強調的三個方面的主題。A．對時機的追求B．創C．增長D．拼搏10、科學治理的產生是治理從閱歷走向理論的標志，下面哪個選項不屬于科學治理對治理進展的奉獻？〔 〕A．組織設計優化 B．時間和動作的爭論C．任務治理 D．作業人員與治理者的分工協調二、名詞解釋11、組織變革12、有限理性決策13、差異化戰略14、利益相關者15、人際關系角色16、工作特地化與部門化17、矩陣型構造18、權變理論三、簡答題19、你可以描述出早期治理行為的哪些證據？20、現在，有一些爭論者聲稱簡化工作任務的努力實際上給公司和員工帶來了負面的結果。你同意這種觀點嗎？為什么？21、“一個組織中的每個員工都在把握工作的活動中發揮作用?！蹦阏J可這個觀點嗎？或者你認為把握只是治理者負責的事嗎？請解釋。22、簡述高效工作團隊的特點。23、在為員工制造具有包涵性和安全的工作環境時，治理者面臨什么挑戰？24、描述用來評估環境的幾種不同方法。四、辨析題25、人力治理的第一步是人員聘請。26、有人說制定決策是治理的本質。你同意此觀點嗎？為什么？27、“隨著治理者比以前更加頻繁地使用電腦和軟件工具，他們將能夠作出更理性的決策?！蔽?、案例題28、準確決策與盲目投資A建筑衛生陶瓷廠是一家國有中型企業，由于種種緣由，2023年停產近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2023年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發工資的局面，鄭廠長認真分析了工廠的現狀，堅決決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的治理3/4，充實到生產第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。改制后的企業像開足馬力的列車一樣急速運行，在運行過程中，漸漸顯示出規模跟不上市場的劣勢，束縛了企業的進展。有人建議投資上千萬元再建一條大規模的混道窯生產線，顯示一下班子的政績。鄭廠長依據職工代表大會的建議，堅決打算將生產本錢高、勞動強度大、產8698米隔焰煤燒隧道窯，并對一分廠的兩條200萬元，便使其生產力氣提高了一倍。2023年，國內生產廠家紛紛上高檔衛生瓷磚，廠內外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經過認真調查論證，認為中低檔衛生瓷的國內市場潛力很大，一味上高檔衛生瓷不符合國情。于是經過市場考察，該廠上了20多個中低檔衛生瓷產品，這些產品一投入市場便成了緊俏貨。目前產品產值占總產值的比例60%以上。A建筑衛生瓷廠形成鮮亮比照的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有中型企業，20世90年月初，它曾是某省建材行業領頭之一。然而，近年來在市場經濟大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導致企業重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業債臺高筑。2023年，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產線。但該公司為趕市場潮流，不經論證就將其改建為混道窯1700萬元，由于該生產線建成時市場潮流已過，因此投產后公司始終虧1000多萬元再建大斷面窯，這進一步使得3000多萬元。幾年來，該公司先后做出失誤的重大經營決策六項，使企業以前積存的數千萬元自有資金消耗得一干二凈?！采綎|2023年研〕問題：結合上述案例分析決策包括哪些根本內容？其中的關鍵步驟是什么？本案例中兩家企業形成鮮亮比照的緣由是什么？科學決策需要留意哪些問題？六、論述題29、有人說“車到山前必有路”，打算趕不上變化，所以打算是無用的，你如何對待這一觀點。參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】依據情境領導理論，參與〔低任務高關系〕領導風格表現為：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是供給便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有力氣卻不情愿干領導者期望他們做的工作”的情形；告知領導風格適用于“下屬對于擔當某種工作任務既無力氣又不情愿”的情形；推銷領導風格適用于“下屬缺乏力氣，但卻情愿從事必要的工作任務”的情形；授權領導風格適用于“下屬既有力氣又情愿干領導者期望他們做的工作”的情形。2、【答案】C【解析】創是指產生制造的思想和將其轉化為有用的產品、效勞或經營方法的過程。激發組織創力的因素包括：①構造因素。如有機式構造對創有正面的影響；當一個組織的構造為源于工作和非工作的制造供給明確的支持時，雇員的表現會更具有制造性。②文化因素，包括：承受模棱兩可；容忍不切實際；外部把握少；承受風險；容忍沖突；留意結果甚于手段；強調開放系統；正面反響。③人力資源因素，包括：對員工的培訓和進展的高度重視；給員工供給高工作保障；鼓舞員工成為制造性的人員。3、【答案】A【解析】羅賓斯將治理的職能概括為打算、組織、領導和把握四大職能；法約爾概括的治理的職能包括：打算、組織、指揮、協調和把握。兩者相比較，治理的打算、組織、把握三項職能是一樣的；領導職能不同，領導職能對應著法約爾定義的指揮和協調職能。4、【答案】B【解析】AB兩項，甘特圖是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定工程的活動挨次與持續時間；負荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出或者整個部門或者某些特定的資源，負荷圖使治理者對生產力氣進展打算和把握；C項，PERT是利用網絡分析制定打算以及對打算予以評價的技術；D項，線性規劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協調各項活動的資源安排，因此應使用負荷圖。5、【答案】B【解析】在打算與績效的關系方面，迄今為止進展了大量的爭論。雖然對組織績效的爭論說明，制定打算的組織對績效的影響通常是樂觀的，但是不能說，有正式打算的組織總是比那些沒有正式打算的組織績效更好。從這些爭論中，得到的根本結論有：①一般來說，正式的打算工作通常帶來較高的績效、較高的資產回報率，以及其他樂觀的財務結果。②打算工作的質量以及實現打算的適當措施，通常要比打算工作本身對績效的奉獻更大。③某些對正式打算工作的爭論說明，正式打算并不必定地導致高績效，外部環境的影響通常是更關鍵的。政府、法規、強有力的工會，通常限制了治理者的選擇并減弱④打算與績效的關系還受到打算的時間構造的影響，一般組織要改進它的績效，至少需要四年期的系統性的正式打算工作。6、【答案】C【解析】社會義務是指當企業為了履行特定的經濟和法律責任而從事的社會活動，組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其期望員工遵守的道德規章的正式陳述，是削減模糊性的普遍選擇。社會響應是指企業為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業超越法律和經濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。7、【答案】A【解析】雙因素理論〔又稱鼓舞—保健理論〕認為，內在因素〔鼓舞因素〕與工作滿足度相關，而外在因素〔保健因素〕與工作不滿足度相關。保健因素，指導致工作不滿足的、與工作內容和工作環境有關的外部因素，包括：監視、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。8、【答案】A【解析】公司層戰略打算了公司所開展的、應當開展的或期望開展的業務以及開展這些業務所要做的工作，它建立在組織的使命、目標和組織業務單元將發揮的作用的根底之上。題中，“電器公司打算進入家用空調產業”屬于公司層戰略。9、【答案】D【解析】創業精神是指在創業者的主觀世界中，那些具有開創性的思想、觀念、共性、意志、作風和品質等。包括以下三個方面的主題：①對時機的追求，追求環境中尚未被人們留意的趨勢和變化；②創，包含了變革、革、轉換和引入產品、效勞或方式；③增長，不滿足于停留在小規模上，期望企業能夠盡可能的增長，員工舍命工作。10、【答案】A【解析】科學治理對治理進展的奉獻主要有：工作定額原理〔規定合理日工作量〕；選擇頭等工人；標準化原理〔在動作分解與作業分析的根底上進一步觀看和分析工人完成每項動作所需要的時間，為標準作業的方法制定標準的作業時間〕；計件工資制；勞資雙方的親熱合作；建立特地打算層〔泰勒主見：“由資方按科學規律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責”〕；職能工長制；例外原則二、名詞解釋11、答：組織變革是指組織依據外部環境和內部狀況的變化，準時地轉變自己的內在構造，以適應客觀進展的需要。組織的變革應到達動態平衡的目的。一個組織的動態平衡包括的內容有：①有足夠的穩定性，以利于到達組織目前的目標；②有足夠的持續性，以保證組織在目標或方法方面進展有秩序的變革；③有足夠的適應性，以便組織能對外部的時機和要求以及內部的變化條件作出適宜的反響；④有足夠的革性，以便使組織在條件適宜時①完善組織構造；②優化組織治理功能；③和諧組織的社會心理氣氛；④提高組織效能。12、答：有限理性是指治理者受到個人信息處理力氣的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，治理者作出令人滿足的打算，他們承受“足夠好”的策略。治理者的決策受到組織的文化、內部政策、權力考慮以及承諾升級現象的猛烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據說明這個決策可能是錯誤的。13、答：差異化戰略又稱差異化戰略，當一個企業通過供給受到客戶廣泛認可和重視的獨特產品來開放競爭時，它遵循的即差異化戰略。產品的差異性可能來自極高品質、特別效勞、創設計、技術力氣，或者是一種非同一般的正面品牌形象。實際上，任何一種成功的消費品或效勞都可以被認為是差異化戰略的一種例如。差異化戰略的實施途徑包括產品差異化戰略、效勞差異化戰略、人員差異化戰略和形象差異化戰略。它的實施者需要供給顧客認為獨特和有價值的產品或效勞。14、答：利益相關者是受到組織決策和行為影響的組織環境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區、供給商、媒體、政府、貿易和行業協會、競爭者、社會和政治活動團體等。15、答：人際關系角色是指涉及人與人〔下級和組織外的人〕的關系以及其他禮儀性和象征性職責三個人際關系角色包括名義首領、領導者和聯絡員。具體表現為：①在治理實踐中，治理者要常常代表組織出席一些禮儀性活動，如工程剪彩、社會捐助、宴請賓客等，這時扮演著名義首領的角色。②治理者要領導和鼓舞員工實現組織的目標，對組織的生存和進展負有重大責任，此時治理者是組織的導航者，扮演著領導者的角色。③治理者在組織的內外還扮演著聯絡者的角色，在內部要聯絡各部門和個人，營造融洽的人際關系和工作氣氛，在外部要與利益相關者和社會各界常常保持聯系，建立企業良好的形象和外部關系網絡。16、答：〔1〕工作特地化工作特地化是指把工作活動劃分為各項單獨的工作任務，個體員工“特地”從事一項活動中的某一局部而不是整項活動以提高工作產出。工作特地化高效地利用了員工所擁有的各項技能，有助于使員工變得更加高效。工作特地化在剛開頭被引入時，能夠帶來生產率的大幅度提高，但超過了某種程度之后，由于勞動分工所造成的人的非經濟性〔厭倦、疲乏、壓力、低生產率、糟糕的質量、頻繁曠工和高離職率〕會超過原有的經濟優勢，工作特地化將不再帶來生產率的提高?！?〕部門化在打算工作任務由誰來完成之后，一些共同的工作活動需要組合在一起，使得工作可以一種協調一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。部門化有兩種流行趨勢：第一種趨勢是顧客部門化。爭取顧客和留住顧客對于企業的成功至關重要，而顧客部門化強調了監控和回應顧客需求的變化，因此會對爭取和留住顧客產生樂觀的作用。其次種趨勢是跨職能團隊。即由來自不同職能領域的個體組成的工作團隊。當工作任務變得日益簡潔并需要各種技能才能完成時，越來越多的組織會承受跨職能團隊的方式。17、答：矩陣型構造又稱規劃—目標構造，是指把來自不同職能領域的專業人員分派去從事各種工作工程，每個工作工程由一名工程經理領導。矩陣構造創立了一種雙重指揮鏈，由于矩陣組織中的員工擁有兩位經理：他們的職能經理以及他們的產品或工程經理，而這兩位經理共享著治理職權。工程經理在工程目標的相關領域內治理著工程團隊里的職能人員。當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型構造應當是一種抱負的組織形式。優點：促進一系列簡潔而獨立的工程的協調，同時又保存將職能專家組合在一起所應當具有的經濟性。缺點：造成了混亂，并隱蔽著權力斗爭的傾向。18、答：權變理論又稱情境理論，其根本觀點是：有效的領導方式取決于權變因素〔情境因素〕，即一種具體的領導方式不會處處都適用，在特定的情境下應實行特定的領導方式。這種關系可以用下式來表示：E＝f〔L，F，S〕，其中，E為領導的有效性；L為領導者；FS為環境；f為函數關系。主要有三種代表性的權變領導理論：①費德勒的權變理論；②領導的生命周期理論；③路徑—目標理論。三、簡答題19、答：治理實踐的早期證據即早期的治理事例，它們對于生疏治理具有重要的作用。中外歷史上有很多著名的治理實踐事例，如：埃及的金字塔的建筑。金字塔工程中的組織治理工作有很多，如組織人力進展規劃與設計，在沒有良好運輸條件下組織搬運，進展人力的合理分工等。金字塔的建筑是人類治理活動的典范。中國萬里長城的修建。修建萬里長城事實上是一種治理：治理主體是歷代君王，治理的客體是君王所統治的領土防線，組織目的是穩固自己的統治，組織環境是長期受到塞北游牧部落聯盟的侵襲。中國古代丁渭修復皇宮。威尼斯兵工廠的治理。20、答：我同意這種觀點。過于簡化的工作會導致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產率下降，甚至會給組織帶來昂揚的本錢。具體分析如下：簡化工作任務，反映了員工擔當比較少的工作職責。而員工的職責與職權是相聯系的。假設員工沒有被授予職權來完成某項〔些〕工作，那么他對該工作就不擔當責任和職責。擔當的工作職責少，就意味著員工擁有的職權較少。在現代社會，員工的學問水平越來越高，具有權力的需要。而工作任務簡化，員工的職權削減，不能滿足員工權力的需要，會給員工帶來負面影響，并可能降低員工的工作樂觀性，影響公司績效。現代社會，員工的生活水平、學問水平越來越高，他們工作不只是為了滿足根本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實現，追求工作的價值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有確定的挑戰性。簡化工作任務使工作的挑戰性降低，可能會降低員工的工作樂觀性。簡化工作任務，員工實際上擔當的工作量削減，工作的特地化程度就會相對上升，特地化可能帶來非經濟性——枯燥、疲乏、壓力、低生產率、糟糕的質量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴峻的負面影響?！?〕簡化工作任務，每個員工擔當的工作任務削減了，但是組織的工作必需要有人擔當，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源本錢。同時人員增多會增加員工治理的難度，影響組織治理的靈敏性，增加治理本錢。21、答：我同意這個觀點。把握不僅是治理者的責任，為了把握本公司生產的產品或效勞的質量，每一名員工都應當發揮自己的作用，尤其是在實施員工授權的組織當中。事實上，每位員工在組織把握工作活動中都起到了作用。治理者在把握工作中的職責是找出把握標準，將組織實際績效和標準進展比照，實行治理措施對員工進展指導、糾偏。治理者的工作是觀看和決策，而把握工作的落實需要由全體員工來完成。一方面，依據治理者給出的把握標準，員工會進展自我把握，保證目標達成。另一方面，在把握的最終一個過程，治理者糾偏所實行的具體措施也需要通過組織的員工來執行。由此可以看出，把握工作和打算、組織、領導等工作不完全一樣，組織的把握工作要順當開放，必需依靠于全部員工的共同努力，而不僅僅是治理者一個人的責任?！?〕22、答：高效的工作團隊的特征清楚的目標高效團隊對于需要達成的目標有一個清楚的認知，團隊中的成員致力于實現組織的目標，了解他們應當實現什么目標以及他們將如何共同努力以實現這些目標。相關的技能高效團隊由有才能的個體組成，這些個體能夠供給必要的技術技能和人際交往技能，共同努力做好工作并幫助期望目標的實現。相互的信任高效團隊成員格外信任彼此的力氣、性格和誠信。全都的承諾全都的承諾使團隊成員致力于團隊目標并樂于投入大量的精力來實現這些目標。高效團隊中的成員表現出對團隊的高度忠誠和投入，并且樂于做任何有助于團隊獲得成功的事情。良好的溝通①高效團隊中，無論是言語信息還是非言語信息，成員之間都能夠以一種簡潔理解和清楚明確的方式彼此傳遞。另外，反響有助于為團隊成員供給指導并訂正誤會。②高績效團隊中的成員能夠快速、高效地共享想法和感受。談判的力氣高效團隊需要不斷對由誰來完成什么任務進展調整。這種靈敏性要求團隊成員具備談判力氣。由于團隊里的問題和關系會常常發生轉變，所以團隊成員需要能夠正視和調解分歧。適宜的領導有效的領導者能夠鼓舞團隊成員與其共進退，他們的做法有：①明確團隊目標。②抑制惰性以證明變革是可行的。③增加團隊成員的自信念以使他們能夠更加全面地生疏到自身的潛能。內部和外部的支持①從內部角度來說，團隊應當擁有一套健全的根底構造，即恰當的培訓、一套清楚合理的考核系統以全面衡量員工的績效水平、一項鼓舞打算以認可和嘉獎團隊活動，以及一套供給支持的人力資源系統。②從外部角度來說，治理者應當為團隊完成工作供給必備資源。23、答：盡管員工多樣性會為組織帶來確定的好處，但是治理者照舊面臨著為多元化的員工制造具有包涵性和安全的工作環境的挑戰，具體包括：個人偏向偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致全部不正確的推斷和態度。個人偏向對人們對待和應對多樣性的方式的影響主要表達在：①偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或推斷。②刻板印象。偏見的主要緣由是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來推斷這個人。然而，需留意并非全部的刻板印象都是錯誤的。③卑視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公正的方式對待特定群體的成員。卑視的類型主要有：卑視政策或行為、性騷擾、愚弄和污辱、排斥和粗魯。有意或無意的卑視都可能對員工造成嚴峻的負面影響，治理者需要強有力地開展工作以消退不公正的卑視。玻璃天花板效應玻璃天花板效應是指那些阻礙女性和少數群體獲得高級治理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個事物阻擋了向上的運動，“玻璃”的意思則是指那些障礙物并不是馬上可以看出來的。不管人們認為何種緣由造成了極少的女性在治理層任職的狀況，治理者需要努力讓每位員工都獲得在可以發揮技術和力氣的崗位上工作的時機，以及允許他們在職業道路上盡可能取得所想要到達的成就的時機。24、答：評估環境的方法如下：環境掃描①含義環境掃描是指掃描各種信息以檢測外部環境的最趨勢。對環境的親熱跟蹤與掃描，能夠幫助企業準時覺察到那些對其當下與將來的進展具有潛在影響的因素或大事。②競爭者情報a．定義競爭者情報具體是指一個組織收集競爭者相關信息的過程，目的在于清楚答復這樣一些問題：“誰是我們的競爭者？”“他們在做什么？”“他們做的事情會對我們產生怎樣的影響？”b．競爭者情報來源宣傳廣告、促銷材料、聞公布會、提交給政府的報告、公司年報、聘請信息、媒體報道、調研報告、在貿易展覽會上直接詢問銷售人員、互聯網。c．競爭者情報獵取方式治理者需要格外留意收集情報的方式，以避開道德爭議甚至是法律風險。③a．由于全球市場簡潔多變，治理者需要拓展他們的掃描范圍，以捕獲到全球范圍內有可能影響到企業進展的關鍵信息。b．對于治理者而言全球掃描的重要性很大程度上取決于該組織開展全球活動的范圍和深度。c．進展全球掃描分析對信息來源廣度的要求遠遠高于國內市場分析，這要求治理者進一步拓展國際視野。當前眾多的電子信息效勞供給商均能夠就治理者感興趣的領域供給主題檢索和自動更效勞。推想環境掃描是推想的根底，而推想就是指對將來結果的預報。①推想技術定量推想，指的是運用數學規章分析以往的數據，來對將來結果進展的推想。當治理者擁有翔實牢靠的數據時，定量推想更加適宜。定量推想技術包括：時間序列分析、回歸模型、經濟計量模型、經濟指標、替代效應等。定性推想，指的是使用閱歷豐富者的推斷和觀點對將來結果的推想。當數據有限或難以獲得時，往往承受定性推想。定性推想技術包括：評審小組意見、銷售隊伍意見組合、顧客評估等。CPFR技術具體是指協同打算、推想和補貨。CPFR為零售商與生產商之間的信息、產品和效勞的流淌供給了有效的框架。②推想的有效性推想的目的是為治理者供給關心其進展決策的信息，雖然推想很重要，但治理者常常誤把推想等同于成功的決策。提高推想有效性，要留意：當環境相對穩定時，推想結果最為準確。另外，非周期性的大事往往難以推想，此類大事包括經濟衰退、格外規大事、不連續的經營，以及競爭者的舉動和反響等。要使用完可能簡潔的推想方法。d．將每個推想的結果與“不變”的狀況作比較。e．使用“滾動推想”的方法，對將來12～18個月進展前瞻，而非進展單一靜態的推想。不依靠單一的推想方法也很重要。最好能夠使用多種推想模型，然后對結果加權均進展長期推想的時候更應如此。不要假設你能夠準確推想一個趨勢中的轉折點。多數被成功推想到的重要轉折點，往往僅是巧合而已。要記住推想是一種治理技能，因此可以通過實踐訓練加以提高。標桿治理①定義標桿治理即從競爭對手和其他組織中查找讓其獲得卓越績效的最正確實踐。標桿治理背后的根本思想是：治理者可以通過分析并且復制各個領域領先者所承受的方法來提升績效。②a．成立標桿治理的打算團隊；bc．分析數據以識別績效差異；d．設計并落實行動方案。四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。人力治理的第一步是編制人力資源規劃。人力資源治理過程的第一階段包括三項任務：人力資源規劃、聘請和解聘、甄選。其中，人力資源規劃是管理者用來保證正確數量、類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。通過規劃，組織能夠避開突如其來的人員短缺和人員過剩。人力資源規劃包含以下兩個步驟：評估當前的人力資源①治理者在開頭人力資源規劃之前，通常會對當前員工的狀況進展統一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比方姓名、受教育程度、所承受的培訓、工作經受、所把握的語言、特別力氣以及專業技能等。②工作分析是當前評估的一個重要組成局部，它是定義工作及從事該工作所需行為的評估。利用從工作分析中得到的信息，治理者可以制定或修訂工作說明書和工作標準。工作說明書或職位說明書一般是描述工作內容、工作環境和工作條件的書面聲明。工作標準描述的是任職者成功開展某項工作所必需擁有的最低任職資格。它確定了有效開展工作所必需具備的學問、技能和態度。滿足將來的人力資源需求將來人力資源需求確實定依靠于組織的使命、目標和戰略。組織對員工的需求來源于產品或效勞的需求。在對當前的力氣和將來的需求進展評估之后，治理者能夠估量組織中人員匹配缺乏或過剩的領域。26、答：我同意制定決策是治理的本質這個觀點。具體分析如下：〔1〕

制定決策就是治理者要做的〔或試圖避開的〕事情。全部的治理者都期望制定良好的決策，由于組織和外界是依據這些決策的結果來推斷和評價他們的?！?〕

雖然組織中的每個成員都有權作出決策，但是對于治理者來說，制定決策尤其重要。它是全部四種治理職能的組成局部。這解釋了為什么說制定決策是治理的本質。而且，這也是治理者進展打算、組織、領導和把握時被稱為決策者的緣由。27、答：我不同意這種說法。具體緣由如下：使用電腦和軟件工具作決策有確定的局限性，主要是由于其適用范圍為常規性的程序化決策。在實際工作中，還存在著很多非程序化決策，那些為解決不常常重復消滅的、非例行的問題所進展的決策，通常是有關重大戰略問題的決策，例如產品開發和組織構造調整等等。這類決策通常無先例可循，因此，更多地依靠于決策者個人的學問、閱歷、直覺推斷力氣和解決問題的制造力等。使用電腦和軟件工具作決策時必需建立數學模型，而實際工作中很多決策是無法建模來表示的，即使建模，也是先簡化或抽象了一些變量后建模的，依此所作出的決策會與實際狀況有出入。即便是使用電腦和軟件工具已經作出了合理的決策，但是由于最初制定決策時發生的狀況或條件已經發生了變化，這樣一來，作出的決策也就無法稱其為科學決策了。使用電腦和軟件工具作出的決策會有幾種備選方案供決策者選擇，這需要決策者將豐富的閱歷、閱歷、才智、洞察力和直覺推斷等因素綜合起來作出選擇，因此能否制定出更理性化的決策，還有賴于決策者個人或集體決策水平的凹凸。五、案例題28、答：1．〔1〕決策的根本內容決策是指治理者識別并解決問題的過程，或者治理者利用時機的過程，決策所遵循的原則是“滿足”而不是“最優”。決策需要適量的信息，具體的決策過程如下：①明確問題。每個決策開頭時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在沖突。有效地a．要能夠準時地覺察問題，明確問b．不要把問題本身和問題的表象混淆。②明確決策標準。決策標準是決策過程中遵循的原則。雖然這些標準可能并不明確，但是每位決策者都有指導其決策的一些標準。③為標準安排權重。在相關標準不是同等重要的狀況下，決策者必需對工程賜予權重，使它們在決策中具有正確的優先級。安排權重的一種簡潔的方法是對最重要的標準賦權重10〔作為最高權重的可以是任意數字〕，④開發備選方案。在這一步驟中，決策者需要具有制造性，列出能解決問題的切實可行的方案。⑤分析備選方案。一旦備選方案被確認，決策者必需評估每一個方案。有時決策者可能能夠跳過這個步驟。假設一個備選方案在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，由于該方案已經是得分最高的選擇了；假設權重是平均安排的，則可以僅通過加總每個方案的估值來評估方案。⑥選擇備選方案。選擇最正確方案或者選擇在分析備選方案〔即第五步〕中得分最高的方案。⑦執行備選方案。將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。治理者在執行過程中需要留意：讓必需執行決策的人參與這個過程，比起僅僅告知他們需要做什么，更可能使這個決策得到支持；再次評估環境是否發生了變化，尤其是長期決策。治理者應當考慮標準、方案和選擇是否照舊最正確或者由于環境變化是否需要重評估。⑧評估決策效果。檢查問題是否得到解決。依據評估結果，分析出錯緣由。答案可能指引治理者重做之前的某一步，甚至要求重開頭整個過程?！?〕決策的關鍵步驟決策的關鍵步驟是明確問題和選擇備選方案。①明確問題主要就是明確目標，目標是組織想要獲得的結果，在決策制定的過程中，指導著決策過程，為決策的制定供給了方向，并且，目標還具有鼓舞作用，能將各種組織資源分散在一起，為決策的制定供給更好的支持。②在決策中，選擇備選方案也是關鍵的。首先，由于決策標準的不同，方案選擇的標準本身是困難的；其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導方案選擇后的具體行為；最終，對某種方案的選擇，意味著選擇了將來的某種不確定性，這種不確定性將本錢與收益的關系具體化、明確化，將直接關系到企業經營的興衰成敗。固然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應當以系統的眼光對待決策的選擇問題。本案例中，兩家企業形成鮮亮比照的緣由是雙方領導者決策的差異。A建筑衛生陶瓷廠鄭廠長認真分析工廠的現狀，堅決決策，從人事