第十八章

可持續發展與綠色制造一、綠色制造涉及一系列生態技術的實施應用1、生態產品設計2、合理利用能源的生態設計3、閉路循環生態工藝4、廢棄物凈化處理技術5、環境監測技術二、貫徹可持續發展戰略的

企業經營管理（一）綠色設計綠色設計就是在產品及其生命周期全過程的設計中，著重考慮對資源和環境的考慮因素產品的功能、質量、開發周期和成本的同時，優化各有關設計，使得產品及其制造過程對環境的總體影響減到最小。影響，并在充分從根本上防止污染，節約資源和能源綠色設計的主要特點1.傳統的產品生命周期是從“產品的生產到投入使用”為止，也稱為“從搖籃到墳墓”的過程;而綠色設計將產品的生命周期延伸到了“產品使用結束后的回收處理”，也即“從搖籃到再現”的過程。2.傳統設計是串行開環設計過程，綠色設計是一個并行閉環設計過程;3.設計過程中分析和考慮產品的環境需求是綠色設計區別于傳統設計的主要特征之一;

4.由于綠色設計使構成產品的零部件材料可以得到充分有效地利用，在產品的整個生命周期中能耗最小，因而減少了對物料及能源的需求，保護了地球的礦物資源，使其可合理持續使用;5.綠色設計可以將廢棄物的產生消滅在萌芽狀態，從源頭上減少了廢棄物的產生，使其數量降低到最低限度，大大緩解了廢棄物處理的矛盾。綠色設計種類◆面向可維護性的設計（DFM）◆面向節能的設計（DFES）◆面向可回收的設計（DFR）◆面向可拆卸的設計（DFD）（二）綠色工藝（三）綠色包裝◎選擇綠色包裝材料(無毒\無害\可降解材料等)◎采用綠色包裝技術(包裝材料\包裝結構\包裝廢棄物的回收處理.要求做到3R1D:reduce減少用量,reuse回收利用,recycle循環再生;degradable易降解)◎改進產品結構（四）建立綠色制造數據庫和信息系統（五）貫徹ISO14000系列標準（六）組織綠色供應鏈

綠色材料選擇與采購

綠色運輸（物流）

綠色倉儲

綠色分銷

綠色包裝

綠色裝卸

物料的回收、再生與重用等有興趣的同學可查找相關資料作進一步的研究知識海洋任你馳騁,對岸將有更美的風景!!!歡迎批評指正！！謝謝!!信息管理專業需要補充的內容：

工作設計與工作研究

（工商管理專業在《人機工程》課程中已講述）第一節工作設計一、歷史回顧---泰勒的管理思想及其方法（一）泰勒簡介:泰勒于1856年出生在美國費城的一個富裕的家庭里,19歲時因故停學進入一家小機械廠當小學徒.22歲進入費城米德維爾鋼鐵公司,開始當技工,后來迅速提升為工長、總技師。28歲任鋼鐵公司的總工程師。1890年泰勒離開公司，從事顧問工作。1898年進入伯利恒鋼鐵公司繼續從事管理方面的研究，后來他取得發明高速工具鋼的利。1901年以后，他用大量時間從事寫作、演講、宣傳他的一套企業管理理論，即“科學管理---泰勒制“。其代表作為《科學管理理論》泰勒認為，為了發掘工人們勞動生產率的潛力，首先應該進行時間和動作的研究。所謂時間研究，就是研究人們在工作時期間各種活動的時間構成，它包括工作日寫實與測時。所謂動作研究，是研究工人干活時的動作的合理性，既工人在干活時，其身體各部位的動作，經過比較、分析之后，去掉多余的動作，從而減少人的疲勞，提高勞動生產率。（二）泰勒的思想

所謂能力與工作相適應原理，既主張一改工人挑選工作的傳統，而堅持以工作挑選工人，每一個崗位都挑選第一流的工人，以確保較高的工作效率！標準化原理是工人在工作時要采用標準的操作方法，而且工人所使用的工具、機器、材料和所在工作現場環境等等都應該標準化，以利于提高勞動生產率！泰勒認為，工人磨洋工的重要因素是付酬制度不合理，計時工資不能體現按勞付酬，干多干少在時間上無法確切的體現出來；他認為，要在科學地制定勞動定額的前提的前提下，采用差別記件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額！

泰勒認為，應該采用科學的工作方法取代經驗工作方法；應該把計劃和執行分離開來。計劃由管理當局來負責，執行由公長負責，這里的計劃包括三方面的內容：（1）、時間和動作研究（2）、制度勞動定額和標準的操作方法，并選用標準工具（3）、比較標準和執行的實際情況，并進行控制

泰勒科學管理主要包括以下五條：1、工作定額原理2、能力與工作相適應原理3、標準化原理4、差別記件付酬制5、計劃和執行相分離原理科學管理理論的局限性

1．科學管理理論的一個基本的假設就是，人是“經濟人”。

2．科學管理理論的諸項原則在實際推行過程中，并沒有得到很好的貫徹。

3．泰勒對工會采取懷疑和排斥的態度。

盡管泰勒的科學管理理論存在局限性，但有一點是沒有疑問的，泰勒確實是管理思想演進過程中一個重要時代的領路人，正如丹尼爾·雷恩所說：“科學管理反映了時代精神，科學管理為今后的發展鋪下了光明大道”。

二、工作設計的基本概念（一）工作設計的概念

工作設計是指為組織中的某個人或某一群人指明工作崗位并規定各崗位的工作內容。（二）工作設計的目的及內容

工作設計的目的在于設計滿足組織、技術要求和滿足員工生理、心理需求的工作結構。

工作設計主要涉及六個方面的問題：為什么要做？做什么？由誰來做？何時做？何處做？如何做？

三、工作專業化（一）、基本概念：工作專業化——指一個人工作任務范圍的寬窄、所謂技能的多少。工作專業化程度越高，所包含工作任務的范圍就越窄、重復性就越強，因此，某種觀點認為，這樣做也就能使效率提高，與此同時，在這種情況下，相應的所需要的工作技能范圍就會比較窄，要求也不高。相反的，工作專業化程度較低，意味著工作任務的范圍較寬、變化較多，從而也需要有多種技能來完成這些工作。（二）、工作專業化的利與弊1、工作專業化程度高的優點：

①工作人員只要較少的時間就可掌握工作方法和步驟：②工作速度較快，產出高；③對工作人員的技能和受教育程度的要求較低，因此人員來源充分，工資水平也不高。2、工作專業化程度高的缺點有：

①工作任務的細分化不容易做得完美，從而會導致工作的不平衡，工作人員忙閑不均；②由于工作環節增多，不同環節之間要求有更多的協議，物流、信息流都較復雜；③工作的重復性強容易導致諸如效率低下、質量降低等不利的行為結果。既然專業化給人們的生產活動帶來了利與弊兩面，那么這個問題就要具體情況具體分析。企業與企業之間有他們的共性和特性。也就是說工作專業化程度的高低并不一定與其產生的效果好壞成正比。傳統理念，大量生產方式（如汽車、家用電器等）中裝配線上的工作就適合高度專業化。而對于主要進行多品種小批量生產的企業來說，工作專業化程度應低一些才能有較強的適應性。

現代的更具人性化的管理理念：從工作設計的角度來看，我們不僅僅要強調技術、專業方面，而且也應該注重生產者作為“社會人”這一因素，建立必要的激勵制度和責任制度能使團隊更具凝聚力和團結感，從而提高效益。四、工作設計中的行為理論行為理論的主要內容之一是研究人的工作動機。這一理論對于進行工作設計也有直接的指導作用。人的工作動機對人如何進行工作以及工作結果存很大影響，有效的工作設計需要研究人的工作動機和行為，考慮人的心理因素和個人需要。在工作設計中可以運用工作擴大化、工作豐富化和工作職務輪換等方法，來彌補傳統工作設計中考慮技術因素多而忽視人的需要和動機帶來的不足。（一）、工作擴大化工作擴大化是指工作任務的橫向擴大，即給工作者增加工作任務，使工作者能參與完成一項任務的全過程或這個任務的大部分過程，從而使工作者產生成功的喜悅，對工作產生滿足感，這要求工作者掌握多方面的知識和技能。（二）、工作職務輪換工作職務輪換是指員工可以定期輪換所作的工作，這種定期可以是小時、天、日或數月。這種方法可給員工提供更豐富、更多樣化的工作內容。當不同工作任務的單調性和乏味性不同時，這種定期輪換方式很有效。不言而喻，采用這種方式也需要員工掌握多種技能，可以通過“在崗培訓”來實現。這種方法還有其他一些好處：增加了工作任務分配的靈活性，例如，派人頂替缺勤的工人；往瓶頸環節多增派人等。此外，由于員工互換工作崗位，可以體會到每一崗位工作的難易，這樣比較容易使員工理解他人的不易之處，互相體諒，結果使整個生產運作系統得到改善?？梢允箚T工對不同的工作有更多的了解，改變長期單一工作的枯燥乏味的感覺。1、職務輪換制的主要方法

職務輪換制主要目的是使職員“多能化”，即具有多種技能，具體方法主要包括

①定期調動：指以若干年為周期的工作場所的變動，其職務內容、所屬關系、人事關系等都發生變化．主要是以基層管理人員為對象進行調動．②班內定期輪換：根據具體的情況而進行的班內變動，所屬關系、人事關系等都基本不變．班內定期輪換的主要目的是為了培養和訓練多面手．

③崗位定期輪換：以２－４小時為單位的有計劃的交替作業．2、職務輪換制的作用

實施職務輪換制，不僅實現了作業人員的多能化，而且還產生了其他一些好的效果：★有利于安全生產：以小時為時間間隔單位的崗位定期輪換制，不僅減輕了作業人員的身體疲勞，也使人的情緒得到了調節，從而減少了因注意力不夠集中而引起的事故．★改善了作業現場的人際關系：制定作業交替計劃表的基本原則是使全體作業人員平等，使大家相互了解，相互幫助避免了作業延遲．

★促進了知識與技能的擴大與積累：在職務輪換過程中，增加了老員工和新職員的交流，使每個人都在工作的過程中提高了自己，形成了互學互教的人際關系．

★提高了作業人員參與管理的積極性：因為職務的輪換原因，使每個員工能從不同的角色去考慮和關心整個作業流程的效率和問題，團結了人員，也提高了解決問題的能力．（三）、工作豐富化

工作豐富化是基于這樣一個發現，即：滿足感和不滿足感屬于兩個范疇，消除不滿足感并不能增加滿足感。內在工作因素（如成就感、責任感、對工作內容的興趣等）是潛在的滿意因素，外在工作因素（如工資、工作條件等）是潛在的不滿足因素。改善外在因素可以降低不滿足感，但不會產生滿足感，唯一能使員工感到滿足的是工作本身的內在因素。工作豐富化就是指對工作內容的縱向擴大，給員工更多的責任和權力，更多參與管理和決策的機會。

這較工作擴大化更注重工作的內涵和性質，更注重心理需求的滿足。

工作豐富化的概念是赫茲伯格首先提出來的。他通過大量的研究,建立了著名的雙因素理論。在這個理論中，他認為提高生產率依賴于對職工的激勵，而激勵在于工作本身，因而他提出通過“工作豐富化”來達到激勵職工的目的。1975年美國的兩位學者Hackman和Oldham進一步發展工作豐富化的理論，構造了工作豐富化的框架。其中五個核心工作內涵加起來,就構成了激勵潛在分數：

MPS=[(技能變化+任務一致性+任務重性)/3]×(自治程度)×(反饋程度)執行理念核心工作內涵主要心理狀態工作豐富化結果任務聯合構建自然工作單位建立良好關系決策權利下放開辟反饋系統技能變換任務一致性任務重要性自治性反饋感到工作有意義對工作責任的感受對工作結果的感受工作積極性高高質量的工作表現對工作的滿意度低缺勤率與人員流動率加強員工培訓四、團隊工作方式（一）基本概念1、團隊：

由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。通過其成員的共同努力能夠生產出積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的效績水平遠大于個體成員消極的總和。

目標(Purpose)：團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

人(People)：人是構成團隊最核心的力量。3個(包含3個)以上的人就可以構成團隊。

2、團隊的基本構成要素團隊的定位(Place)：團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬?

個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

權限(Power)：

團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。計劃(Plan)：

計劃的兩層面含義：

(1)目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。3、團隊的類型工作團隊（workteam)則通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。根據團隊的存在目的和擁有自主權的大小，可以對它們進行分類。在組織中，常見的三種類型是：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊1、解決問題式團隊：這種團隊是一種非正式組織，通常由若干名來自不同部門、不同半組的成員組成。他們是自愿結合在一起的，每周集會一次或多次，集體研究和解決工作中遇到的一些問題。2、特定目標式團隊：這種團隊是為解決某項特定的任務，實現一個具體的目標而組建的。3、自我管理式團隊：是現代企業中一種真實的永久性組織，它是一種新的組織形式。主要特征：（1）充分授權；（2）圍繞一定的任務組建；（3）加強了基層組織在生產經營中的作用。三種類型團隊的不同（二）團隊工作方式(teamwork)團隊的工作方式是指，與以往每個人只負責一項完整工作的一部分不同，由數人組成一個小組，共同負責完成這項完整工作。在小組內，每個成員的工作任務、工作方法以及產出的速度等都可以自行決定。在有些情況下，小組成員的收入與小組的產出還掛鉤。它的基本思想是使全員參與，從而調動每個人的積極性和創造性，使工作效果盡可能好。泰勒式工作方式與團隊工作方式的比較泰勒式工作方式團隊工作方式精細的專業化分工,盡量使工作簡單化面向任務,配備所需的各種專業人才,要求工作人員具有較寬廣的知識面和掌握多種工作技能與組外有很多的工作聯系和協同配合能力主要的工作聯系和協同配合聯系在團隊內部接受上級領導的直接指揮和監督,工作的性質主要屬于執行性在任務明確之后,關于如何去完成該項任務,采取何種步驟與方法,由小組自主決策,領導不插手執行任務的過程管理管理層次多,從屬關系復雜管理層次少,自主性強案例分析案例：（見書P105.《沃爾沃汽車公司裝配廠的工作方式》）分析

《沃爾沃汽車公司裝配廠的工作方式》這一案例打破大量生產方式中裝配線工作只適應高度專業化的傳統模式。公司將8~10名工人組成團隊負責總車的裝配，并且每個人都可以勝任裝配線上的每一道工序，三小時換一次工作內容。結果出人意料的好：ａ質量提高ｂ效率提高ｃ缺勤率降低。為什么呢？（原因略）總：團隊一旦成立，就成為一個自主式的管理單位對其生產的產品全全負責。沃爾沃汽車公司很好的利用“人”的因素，生產者不但是“經濟人”而且是“社會人”，他不但有最低層次的生理需求（維持生計）還會有完善自我的高層次需求，當工人親眼看到一部完整的汽車在他手中完成時那種成就感是任何物質所得不能代替的，公司正是調動員工的自主管理而獲得成功的。

第二節工作標準（WorkStandards）一、定義：是在一定時代和條件下為實現某一就具體目標，完成具體某一項工作所花費的投入。（投入包括：時間，精力，技術等）

定義把握要點：

１：在具體某一時代的科技水平下來論述（不同時代的科學技術水平下的工作標準是不同的）

2:在生產流程設計中選定的工藝方法下討論（在使用不同的工藝流程下的工作標準是不同的）

3:在工人的正常的工作熱情和工作時間內（不加班加點）

4:工人發揮群體的技能水平（此水平是一個反應大多數人正常工作能力）

5:制定工作標準的范圍：穩定性、重復性的事項（像出差、開會等工作則不太適應制定工作標準定義內涵全面闡述：教材中的工作標準定義偏向于制造企業生產中的某項工作的時間標準，其實生產運作組織中除了制造一類企業外還包括服務行業。所以下面全面闡述工作標準行內含，它有幾個方面的含義。１：工作標準是主要是為了提高企業生產制造效率而設計的，主要強調時間效率。書上提及的也是這一點。２：為了提高生產的質量而設計的。像交通運輸、商場飯店、廣播、郵電、通訊、銀行、旅游以及工業企業的食堂、后勤等服務崗位的，對服務事項所制定的工作標準。3：為了提高生產制造安全的工作標準。這類特別像電站的高壓帶電操作一類的崗位，必須嚴格按照工作標準來執行操作。其他定義：企業工作標準:指對企業標準化領域中需要協調統一的工作事項所制定的標準。（摘自國家標準體系編號（GB／T13017））教材上定義：是指一個訓練有素的人完成一定工作所需要的時間，他在完成工作時應該用預先設定好的方法、發揮正常的努力程度、運用正常的技能。企業工作標準:按崗位制定的有關工作質量的標準《中國企業管理百科全書》工作標準的作用：一：生產預測和計劃1：以工作標準為基礎來估算產品的成本，預算、制定產品的價格。2：按照工作標準預算制造產品所要需求的人員計劃和設備計劃，也即企業先根據市場需求決定產品產量，再根據產量和標準時間來決定所需要的人數和設備數。在此基礎上可以制定設備（訂購）和人員（招聘）計劃工作標準----》每人每日的工作產出+市場需要生產量----》生產需要人數+每人操縱機器數-----》生產需要設備數（最終制訂人員計劃和設備計劃）二：設計生產運作系統1：根據不同工序所需要的工作標準時間不同，來合理安排每個人及每臺設備的日工作任務，并對不同的工序進行排序，做到忙則亂，閑則等待的現象，最終有效地利用資源。2：不同的生產系統及不同的工藝流程所需要工作標準時間不同，因此可以比較不同的生產系統三：提高生產的質量安全1：在服務行業中，必須以工作標準規定的程序來執行，以提高其的服務的質量。2：在危險性的造作中要嚴格按照工作標準來規范操作，保證生產的安全性。四：保證提高生產的效率五：考核平估并培訓人事員工1：以工作標準來來考核員工的工作績效，評價其成績的好壞2：對于超過工作標準要求員工實施獎勵制度。3：按照工作標準的規范來培訓員工。

工作標準是一把雙刃劍----使用工作標準的利弊任何一項標準，其正確性和科學性都不是絕對的。一項標準化活動的效果也是如此，有時僅從局部看是好的，從全局看可能是無益的，反過來的情形也有。總之，由于種種主觀和客觀上的原因，標準化活動的最佳化是很難做到的。

實際上我們所制定的標準，有的正面作用大一些，這就可以算作一個好標準；有的負面作用較大，這就是一個失敗的標準。標準化實踐同其他社會實踐一樣，失敗也是不可避免的。標準化的知識和理論有的來自成功的經驗，有的來自失敗的教訓，從科學實踐的意義上講它們的價值是等同的。工作標準的風險和缺陷(1)新制定的標準往往并不十分完善，經常發生雖然按標準進行作業，但卻不能完全達到目標的情形；

(2)一經制定為標準，要想改變是很困難的，客觀上存在一種很強的阻力。這就會使標準落后于時代，甚至會對技術進步發生阻礙作用；(3)如果作業內容中有不定型的因素存在時，就不可能用標準來規定所有的活動；(4)企業里有許多事物是無法用標準進行規定的，即使有的能制定出標準，也不易被徹底執行，尤其是標準越多越不易被遵守；(5)對現狀缺乏了解的人所制定的標準常常脫離實際，這就更容易被現場執行的人所忽略。如果標準本身不恰當，還要強制執行，就會發生欺瞞現象；(6)往往容易產生只要工作人員能遵守標準就行了的想法，它會使現場人員缺乏創造性，不注意調動職工的改善能力和充分發揮人力資源的潛力，從而降低管理效率。企業里有許多工作是不適于做硬性規定的，尤其是那些具有創造性和現場靈活處置的問題，如果硬是規定該如何去做，便極有可能限制創新、制約管理者靈活性的發揮。即使那些適合于制定標準的工作，如果對現行做法不加分析、不做優化處置，照貓畫虎地把標準制定出來。結果，現行做法中不合理的程序和方法便被全部合法化。

如果不定標準，操作者和管理者一旦發現這些不合理，他們可能自動地加以改進；當這些不合理被納入標準之后，人們就不再去考慮改進它，即使真想改進，修改標準也是一件相當麻煩的事，可能拖得曠日持久。還需要說明的一個問題，就是標準化的作用不論如何巨大，標準化發揮作用的領域如何寬廣，它都不可能是包醫百病的靈丹妙藥，更何況“是藥三分毒”，標準化確有風險。標準化是一把利劍，但它是雙刃劍，不可不用，不可濫用，尤其是強制執行的標準更要慎之又慎。標準化的作用不論如何巨大，不是也不可能是孤立發生的。只有當它同其他實踐活動相結合時，它的作用才能發揮出來；只有當它同其他社會實踐活動密切結合時，它才有自身存在的價值和發展的動力。