1危機與轉機1危機與轉機2

昨日的竟爭優勢可能只是今日生存的必要條件！危機與轉機2危機與轉機3交期的挑戰縮短再縮短！又縮短？更縮短……3交期的挑戰縮短4價格的挑戰降價再降價！又降價？更降價……4價格的挑戰降價5成本的挑戰更增加……又增加?再增加!增加5成本的挑戰更增加……6產品與制程及接單的挑戰多樣少量!多任務序!!周訂單……6產品與制程及接單的挑戰多樣7獲利的挑戰減少再減少!又減少?更減少……7獲利的挑戰減少降低營運成本的七大手法改進品質（工作過程質量即提高良品率的代名詞）改進生產力（更少的人手表示出更少的人為錯誤機會）降低庫存縮短生產線（愈長表示作業員愈多，在制品愈多，生產交期愈長）減少機器停機時間減少空間（可增加生產線或保留為未來擴充之用）縮短生產交期改進及加速客戶訂單的回饋與供貨商更好的溝通，降低原材料與耗材庫存流線化提升現場作業的彈性降低營運成本的七大手法改進品質（工作過程質量即提高良品率的代鞋業成本結構材料50~65%人工7~12%費用20~25%利潤0~23%減少開補降低報廢裁斷省料物料采購效率提升多能工組織精實分擔費用總務費用租金/水電期望提升部份鞋業成本結構材料50~65%人工7~12%費用20~25%利10企業流程再造與持續改善10企業流程再造與持續改善11如何提升生產力11如何提升生產力再造與改善再造以零為出發點再造改變習慣再造使企業營運與體質大躍進改善以現況為出發點改善在現有基礎下局部調整改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一系列的改善所構成！再造與改善再造以零為出發點精實生產成功的要因精實生產成功的要因精實生產成功的要因來自最高管理當局的條件、承諾和支持強大的外部環境壓力外部顧問的充分支持清楚的愿景全體員工的全力支持跨功能部門的改造小組正確的計量性績效測量針對關鍵或核心流程的了解與分析信息科技的正確選用精實生產成功的要因來自最高管理當局的條件、承諾和支持精實生產成功的要因（續）適當的再造項目負責人專職的組織架構適當的項目管理方法足夠的資源預算組織學習員工的訓練員工績效評估員工授權與合作員工抗拒的消除精實生產成功的要因（續）適當的再造項目負責人精實現場精實現場改善為何要從現場開始反映出在源流管理階層的缺陷其要以協助公司發掘出許多不合時宜的源流管理制度，現場就好比一面鏡子，它能反映出公司的能力，現場遭遇的問題常常是缺乏不同部門支持的結果反映出公司管理制度的質量看到管理的真正實力確認出其他支持單位的缺點所在現場改善成了其他支持部門作業不當之警訊，及確認內部系統與流程需作改善的出發點改善為何要從現場開始反映出在源流管理階層的缺陷精實生產？在組織和管理程序上是否有一定的連貫性是否有夠優的存貨指標和生產時間指標是否有夠優的當機時間指針和質量指針是否有全面的持續改善活動存在流水線布置單件流后拉式生產電子廣告牌精實生產？在組織和管理程序上是否有一定的連貫性傳統功能式布置示意圖傳統功能式布置示意圖流水線（一條龍）布置示意圖質量管理點進度管制點物流方向裁加庫存超市倉庫備料成型暫存區成型暫存區面部底部包裝三合一組合暫存區流水線（一條龍）布置示意圖質量管理點進度管制點物流方向裁加庫功能式生產與流水線生產比較比較項目功能式生產流水線生產異常/不良品處理發現較慢、處理不夠迅速能及時發現，及時處理生產效率單部門效率高整體效率較高機器利用率高需彈性有效安排物料搬運/庫存物料轉移冗繁；庫存多，問題隱藏較簡單；較少，容易發現問題進度安排信息復雜，但異常調動較靈活較單純，但要減少或杜絕異常現場管理部門管理較單純，缺乏整體意識，管理程序上容易脫節，不利于各組、課間良性的競爭管理水準要求更高，強調團隊，可有效依課進行績效考核評比和責任歸屬功能式生產與流水線生產比較比較項目功能式生產流水線生產異常/批次流

批次流 單件流材料成品QC單件流材料成品QC針車成型2后拉式生產111電梯(從1F裁斷區)需求/生產廣告牌籃框針車庫存針車半成品完成處Statement裁斷超市針車成型2后拉式生產111電梯(從1F裁斷區)需求/生產廣告電子廣告牌電子廣告牌在線管理工具-QQMonitor產量資訊品質資訊在線管理工具-QQMonitor產品精實生產？經由精實原則，組織中的每一個人融入日常管理、持續改善降低浪費:文化改變(Lean的精隨)流水式生產，單件流，電子廣告牌大部分的公司做得到精實生產？經由精實原則，組織中流水式生產，單件流，電子廣告牌精實生產內涵精實生產內涵精實制造推動架構人力資源規劃日常管理生產線規劃FTTINVDTCost指標1234精實計劃主持人顧問團&改善小組人事高階主管改善小組現場主管BTSUPHLT精實制造推動架構人力資源規劃日常管理生產線規劃FTTINVD原始狀況現場凌亂無工作秩序無管制規范生產線,工作現場庫存品到處堆積工具隨意放置作業員不知如何生產原始狀況現場凌亂無工作秩序穩定工具放置定位工具放置定位管制圖上下限建立工作場所井然有序,有固定的地點訂定生產計劃與工作標準規范穩定工具放置定位工具放置定位穩定（Stability）定義：知道不穩定存在，及知道如何消除它。目標：找到不穩定的原因，在組織內培養能力，診斷并消除它們。預期改變：這種轉換是從傳統組織到一個每件事物皆有定位，且各自在其定位上的組織。除此之外，共同努力于改善設備的操作時間，以及了解制造高質量產品的必要性。干部與員工的關系被界定與改善。使用工具：所需使用工具包括6S；目視管理；TPM；精實訓練；價值溪流圖之繪制，以及改善小組。讓流程中的變異受到控制提供減少浪費的環境展現快速工作上的沖擊穩定（Stability）連續流透過圖表顯示各制程的生產情況連續流透過圖表顯示各制程的生產情況連續流（ContinuousFlow）定義：指所有操作流程都可以順暢地運作。目標：界定為什么流程無法連續，及減少瓶頸。預期改變：從因為修理、缺料、不適當的方法以及換線而停線的流程，轉換到工作站之間可以暢流。使用工具：必要工具包含防呆措施；快速換線；最小/少輸送流程；多能工；定拍點；小批量生產減少在制品、時間增加流程彈性增加工作站間的重復性連續流（ContinuousFlow）定義：指所有操作流程都同步化1.統一發號施令2.透過標準化工作制定,

得到生產指標OEE3.透過會議討論,同步化1.統一發號施令同步化（StandardizedWork）定義：與客戶端需求同步的速率生產。目標：確保生產速率恰等于客戶所要求的速率。預期變化：將焦點置于生產達標率，轉換到將焦點放在達到客戶需求。使用工具：節拍時間；單件流；工作組織團隊工作；工序平衡；在線貨架容量最大與最小之程度；防呆與快速換線。與客戶要求同步操作(節拍時間)創造有規律的流程重復性同步化（StandardizedWork）定義：與客戶端需求后拉式生產由后制程產生需求后拉式生產由后制程產生需求后拉式生產（PullProduction）

定義：在正確的時間、地點、數量，正確的對象；而且沒有多余的。目標：讓下游工序在完成一個產品后，才從上游工序取得（拉）所需對象。另一目標是讓物料及其供貨商在他們被需要的時后，才進入工作站完成生產流程。預期改變：一個儲存許多對象的流程，轉換到只有一個準備好的對象滿足生產流程。（剛好在所經流程需要時完成）使用工具：廣告牌管理；供應鏈管理；每日生管達標率；規律的生產流程，小組的持續改善。創造一個以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補環境后拉式生產（PullProduction）定義：在正確的平準化生產穩定平衡的生產計畫,制程沒有產能過度負荷平準化生產穩定平衡的生產計畫,精實的五個階段進程穩定連續流同步化后拉式生產平準化生產多能工,防呆,小批量生產，快速型體轉換,供貨商管理，IE6S,TPM,TQM，目視管理,VSM生管

&指標，組織變革生產節拍，績效變革強調廣告牌管理,供貨商管理信息管理,成熟/迅速之管理12345訓練/改善/消除浪費授權精實的五個階段進程穩定連續流同步化后拉式生產平準化生產多能工案例分享案例分享Wiremold公司-美國產業精實化的典范W公司為典型美國“煙囪”產業：產品技術層次不高，所使用的工具也不是高科技，員工會自組工會，并且多為年老而技能有限的移民，設備老舊。誠如費烏蜜所回憶的：我們也發現，采用大批量生產方式，以及堆及如山的存量，表示我們容忍了長時間的更換工具，以及不太講究工具的維護。譬如某工具上了生產線了，發現有問題，卻仍有足夠的時間拿去修理，然后還趕得及實際生產。其實我們的工具惡化到了極點，只是管理當局不知情而已民。從難從1989年到1991年，W公司的財務，從有盈余逐漸變成僅能損益平衡。部分因交貨不順而丟掉訂單，其實真正的問題在于成本太高，因為公司得付限時專送運費，并多請許多顧客服務人員來解釋為什么交貨不順，同時，公司也得花錢來修理工具。Wiremold公司-美國產業精實化的典范W公司為典型美國“變革管理者-伯爾恩變革管理者-伯爾恩1982年任奇異公司某小事業部總經理轉任芝加哥氣力工具公司的集團主管公司被大拿哈收購，轉管該公司旗下的八家事業部知識1987年升為總經理時，就與生產主管開始實踐理想，搬動機器，并打破制程村落式建制，拆下輸送帶，并初次設立制作卡車引擎的單件暢流式生產群組。結果成績不錯。不過他們只能從做中學習，深感知識不足……1988年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開一周的TPS及改善研習會，并三顧茅廬，終取得一紙試作一周的合約如果我去貴廠，你會立刻完全依我的要求做嗎？夠了，每件事都錯了，你們要不要馬上改過來？凡事聽顧問的，他們要求什么，就照辦無誤！1991年伯爾恩在集團的八家公司都導入精實化。每隔六周，所有集團老總及生產副總們，都必須親臨某一工廠去實地動手參予三天的改善活動。（親手搬機器、親手在現場做……）因目前公司為家族式,沒機會,同時其雄心勃勃,于是1991年轉任W公司……變革管理者-伯爾恩變革管理者-伯爾恩改革進行中精簡人事、消除障礙精實系統思考法根本上與科層化無緣，而有些人在心態上調整不過來，這些人最好另謀高就，畢竟，世界上機會多得是，海闊天空——他們留下來的話，公司的整體計劃就會失敗。讓員工安心是精實革命中的核心工作。請人走路之前，還有五大法寶可用：減少加班把多出的人用在改善活動上（為將來投資）因與某些供貨商的合作關系不佳，所以不如把該組件拿回來自己做（記住我們的設備是很有彈性的）全員減少工作時間發展新產品線來使全業持續成長教導人們如何去看是在開始時，要由最高經營者（CEO）親自帶領大家實作改善自編講議，并對一百五十人做了二天的原理說明，緊接著有三天的改善實作練習，走訪現場每個角落。改革進行中精簡人事、消除障礙改革進行中反復地改善每一價值溪流重新創造生產組織來疏通價值溪流引入精實財務系統及計分板壓低存貨創設精實推進機能重新建立產品開發制度來疏導價值溪流修正訂單處理過程依利潤分紅供貨商的精進建構成長策略……改革進行中反復地改善每一價值溪流五年努力的成績單五年努力的成績單衡量精實生產成效的指標衡量精實生產成效的指標KPI七大指標