人力資源管理導論期末復習重點資源定義：“資財的來源”（《辭海》）分類自然資源（指用于生產活動的一切未經人為加工的自然物。土地、山川、礦藏等）資本資源（指用于生產活動的一切經人為加工的自然物。資金、廠房、設備等）信息資源（指對生產活動及其有關的一切活動的事物描述的符合集合。）

1、資源人力資源（第一資源。指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人的總和。包括質量和數量兩個方面。）人力資源數量指一個國家或地區中具有勞動能力、從事社會勞動的人口總數，它是一個國家或地區勞動適齡人口減去其中喪失勞動能力的人口，加上非勞動適齡人口之中具有勞動能力的人口。1、資源潛在人力資源處于勞動年齡之內、正從事學習的人口，即“就學人口”處于勞動年齡之內、正在從事家務勞動的人口處于勞動年齡之內、正在軍隊服役的人口處于勞動年齡之內的其他人口就業人口處于勞動年齡之內、正從事社會勞動的人口，它占據人力資源的大部分，可稱為“適齡就業人口”。尚未達到勞動年齡、已經從事社會勞動的人口“未成年勞動者”，或“未成年就業人口”。已經超過勞動年齡、繼續從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”，或“老年就業人口”。求業人口或失業人口處于勞動年齡之內，具有勞動能力并要求參與社會勞動的人口。以上四部分人口稱為“經濟活動人口”1、資源-人力資源構成4、資本與人力資本資本的定義

在經濟學中，指一批可用于生產貨物和服務的資源。在古典經濟學中，資本被稱作生產要素之一，其余二要素為勞動與土地。廣義的資本定義可以包括生產系統中一切物質的、非物質的和人力的投入。資本：whatiscapitalizedon;sth.usedtoone'sownadvantage

人力資本

指個體通過教育、培訓投資形成的知識、技能與經驗，廣義上還包括健康等生理資本。典型的人力資本主要包括：個人的知識、經驗和技能個性品質：態度、可靠性和組織忠誠感等內驅力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標的關注學習力與創造性兩者所關注的焦點不同。人力資源關注的是價值問題，人力資本注關的是收益問題；概念范圍不同。人力資源包括自然性人力資源和資本性人力資源，人力資本存在于人力資源之中；兩者性質不同。人力資源所反映的是存量，而人力資本反映的是流量與存量；兩者研究角度不同。人力資源是從人的潛能與財富關系來研究人的問題，而人力資本是將人作為投資對象，是從人與收益的關系來研究人的問題。4、人力資源與人力資本的區別

區別點

人力資源（基礎性）

人力資本（經濟性）

關注焦點

價值（成本）

收益（利潤）概念范圍

自然性+資本性

僅指資本性

性質

存量

存量+流量

研究角度

財富源泉

投資對象問題是：中國是人力資源大國嗎？人力資本大國嗎？4、人力資源與人力資本的區別一、人力資源規劃——定義：狹義與廣義（1）狹義與廣義：狹義：人力資源規劃（HRP），是指從企業未來的發展戰略出發，根據其內外部環境的變化，通過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規劃。------柯江林一、人力資源規劃——定義：狹義與廣義

人力資源供給預測——人員重置圖計算機信息系統：在企業內部局域網中，輸入有關雇員背景、經驗及技能方面的信息。當需要時，可以輸入關鍵詞進行搜索，生成合格候選人名單。（內部供給預測）

2、外部供給預測影響因素：（1）人口變動；（2）人員的教育文化水平；（3）宏觀經濟發展狀況與行業發展；

（4）政府就業政策。人力資源供給預測

人力資源需求與供給

某公司2003～2004年度管理人員變動情況如圖1-14所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經驗的基礎上，做出了以下決策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內部選拔；其次，各個層次的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執行，不得突破額定人數；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統計表見表。人力資源需求與供給

圖1-14表1-3某公司2005年管理人員接替統計表（單位：人）

問題：請根據圖表中的已知數據，核算出2004年現有人數以及年末人數，并填補圖1-14和表1-3中所缺少的各層管理人員的人數。

序號人員2004年2005年預測接替方式現有人數年末人數定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內部升任1高層管理7002中層管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-28合計189-4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數

②2005年情況如下表所示。

2005年某公司管理崗位人員接替統計表（單位：人）

序號管理人員2004年2005年預測接替方式現有人數年末人數定員標準流出人員退休人員增補計劃后備人才提升受阻外部招聘內部升任1高層管理477000----2中層管理141617-1-2+444-43直接管理372935-10+72319-74一般管理115118130-2-2+168188合計170170189-4-4273516819注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數答：①填寫2004年圖的各層級人數，如下圖所示。

某公司2003～2004年度管理人員接替模型馬爾可夫模型

馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。它的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型通常是分幾個時期來收集數據，然后再得出平均值，利用這些數據代表每一種職位的人員變動的頻率，就可以推測出人員的變動情況。具體的做法是將計劃初期每一種工作的人數與每一種工作的人員變動的概率相乘，然后縱向相加，得到組織內部未來勞動力的凈供給量。

馬爾可夫模型基本的計算公式是：

·Pji＋Ri（t）式中i，j——1，2，3，…；

k，t——1，2，3，…；

Ni（t）——時刻t時i類別中的雇員人數；

Pji——從j類向i類的轉移率；

Ri（t）——在時間（t-1，t）內i類所補充的人數；

k——職務分類數。將上式寫成向量形式，則：

N（t）＝[N1（t），N2（t），…，Nk（t）]為時刻t時人數的行向量；

R（t）＝[R1（t），R2（t），…，Rk（t）]為（t-1，t）時間內補充人數的行向量。

是各類人員間的轉移矩陣。則上式可以寫成：

N（t）＝N（t－l）·P＋R（t），t＝1，2，…例如，某企業四類人員的轉移矩陣為：其初始人力資源分布如表。

某企業初始人力資源分布表類別總計（人）1234250200160100710如果每年給每一類的職位補充100名員工，則可以測算該企業三年來的人力分布狀況，如表所示。

某企業三年后人力資源分布表

馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。

類別總計1234t＝0250200160100710t＝13053392351781057t＝23644763032361379t＝34266113632807680內部招聘VS外部招聘內部招聘是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內外部招聘均存在成功與失敗的可能，那么內外部招聘到底存在哪些優缺點呢？

HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNU內部招聘VS外部招聘內部招聘優點：準確性高、適應較快、激勵性強、費用較低。不足：①因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響；②容易抑制創新；③不利于冒險和創新精神的發揚。外部招聘剛好與其相反。內外部招聘的情景因素有哪些？

HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNU內部招聘VS外部招聘內部招聘與外部招聘的情景因素組織發展階段（起步，還是成熟）行業類型（高科技，還是穩定的行業）內部人員情況（富余還是不足）外部人員情況（經理人市場，如NBA球員市場）組織運行情況（良好還是困境）組織發展戰略（差異化還是低成本）組織人力資源開發能力（有良好的內部培養機制，還是缺失）HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNUKSAOS框架什么是KSAOs框架

K:Knowlede知識

S:Skill技能

A:Ability能力

Os：Others其他（個性、價值觀等）KSAOS框架后天的可開發性難以開發的性格、智力容易開發的知識、技能

1、第一印象錯誤在面試開始后的最初幾分鐘內，對求職者進行評估；2、對比效應前一個求職者素質影響面試者對后一個求職者的評估效果3、暈輪效應求職者身上一兩個好的或者壞的特征，影響面試者對其他特征的評估結果面試者常犯的錯誤：評估過程

4、同我效應

由于求職者在某些方面與面試者有共同之處，從而評估時給他打高分或者低分。5、評估結果趨于一致

要么都為“優秀”（仁慈錯誤），要么為“一般”（中心趨勢錯誤），要么都為“較差”（嚴格錯誤）面試者常犯的錯誤：評估過程二、工作分析的結果（1）（1）工作說明書（Jobdescription）

（2）任職資格說明書（jobspecification）

工作說明書（jobdescription）或職位說明書（positiondescription）是關于任職者實際應做什么，如何做，以及在什么條件下做的一種書面說明。廣義上涵蓋任職資格說明書。職位標識職位概述工作關系工作職責和任務任職者的工作權限工作績效標準工作條件任職資格說明

三元匹配理論人崗匹配為什么會有崗位的存在？專業化分工---專業化分工的效率原因。專業化能力素質的要求。結論：一個崗位不是什么人都能勝任。

工作說明書的構成要素任職資格說明書（jobspecification），又稱工作規范.是對任職者圓滿完成此職位工作所必須具備的知識、能力及技能的一種書面說明。

年齡/身高/視力學歷工作經驗等知識（knowledge）KSAOs技能（skill）能力（ability）個性、價值觀等（othercharacteristics）三元匹配理論如何進行人崗匹配充分把握崗位對人的資格要求準確衡量候選人的勝任力避免勝任不足和超級勝任三元匹配理論人人匹配提出原因：現實中人并不是標準的螺絲釘，可以無縫地裝配在組織結構上，實現各零部件的良好配合。實際情況是，僅僅按照崗位標準要求，還不足以選拔出合適人選。因為任職者最終要與他人配合協調，所以現有人員的情況必須在人員選拔中予以考慮，從而實現團隊成員的優化。三元匹配理論人人匹配推進：將孤立的人員選拔觀推向了聯系的團隊成員優化觀。現實中的團隊成員或領導班子優化問題考慮的問題有：（1）性別、年齡、地域、民族等；（2）專業、能力、技能等；（3）個性、興趣、價值觀等。三元匹配理論如何進行人人匹配招聘選拔時充分考慮現有人員的情況讓現有人員充分參與到選拔過程中

三元匹配理論人組匹配提出原由：員工離開組織或工作效率低下可能并不是因為不勝任工作崗位，也不是與周邊人的無法配合，而是對組織不滿意。組織特征：（1）組織的薪酬待遇。（2）組織所在地、性質、發展階段。（3）組織文化等。三元匹配理論人組不匹配的現象一個老師的感悟：從北京師范大學畢業到人民大學工作。三元匹配理論如何實現人組織匹配（1）盡量客觀地向求職者接受組織的現狀與發展規劃；（2）選拔過程充分考慮候選人的組織適應性；（3）做好崗前培訓工作。

績效考核——三類考核方法的側重點基于特征的方法基于行為的方法基于結果的方法工作知識力氣眼—手協調能力證書商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創造性領導能力完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度三類考核方法的優缺點比較優點缺點特征方法開發費用低使用的維度有意義容易使用評估出現錯誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多行為方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平開發及使用耗時多開發費用高可能出現評估錯誤結果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策開發及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準績效考核的評價方法相對評價法交替排序法配對比較法強制分布法絕對評價法圖解式的評定量表關鍵事件法行為錨定式評定量表目標管理法

配對比較張三李四王五趙六劉七被比較者的得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優至劣次序為：趙六、張三、李四、王五、劉七。配對比較法優點準確度高缺點人不宜多難以得出絕對評價有可能循環績效考核方法

三種相對評價法：（3）強制分布法

末位淘汰制是企業對員工績效考評時所采用的一種方法，比較學術的名稱是“強制分類法”。這種方法將員工的績效表現按比例分到不同的類別，并在此基礎上將被分在末端百分之五至十的員工解聘。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的管理方式之一。（跟前面兩種的區別在于：有分布的區間）強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出

三種相對評價法：（3）強制分布法

美國GE原CEO對員工管理的活力曲線：把員工劃分為A(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類。執行的是10%淘汰法，即把公司部門中業績最差的10%員工辭退。

強制分布法

杰克·韋爾奇曾經對活力曲線的一段精彩闡述：

“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”

相對績效評價方法優點雇員比較系統成本低、實用．有效地消除了某些評定誤差．績效評分標準模糊或不實在的．不能充分地指導或監控雇員行為．違背考核實質其他負面效果KPI的來源

KPI指標分解的兩條主線(最重要。找到關鍵驅動因素)

KPI指標分解的兩條主線(最重要。找到關鍵驅動因素)

KPI的來源——FASTFAST——組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）由上至下，將企業的經營目標分解到具體部門的目標。例如，為了達到產品占有率的目標，市場、研發等部門應當承擔的責任。

KPI的來源——FASTFAST——組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）KPI的來源——FASTFAST——組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）某電信企業大客戶部的價值樹KPI的來源——FASTFAST——組織功能分解法（FunctionAnalysisSystemTechnique）CSF推導KPI指標示意圖在確定KPI指標的同時，應當指明：1）這個KPI指標的落實部門是哪些？2）哪些KPI是核心指標，哪些是一般指標？KPI的來源——PASTPAST——工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）

KRA（KeyResultArea）：關鍵結果領域是一組確保達成業務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。魚骨圖（Fish-bone）戰略目標的KPI分析公司戰略目標運營管理部體現戰略合作生產成本管理實現利潤投資發展部項目搜尋投資分析利潤風險戰略企劃部宏觀研究及時可操作調整轉換證券事務部市場監控公關宣傳董事會聯絡人力資源部員工能力/素質員工滿意度人力資源系統/程序總經辦服務質量公關行政管理計財部會計管理財務分析風險控制籌融資安排PAST——工作流程分解法（ProcessAnalysisSystemTechnique）某公司生產保障部績效指標提取表

KPI的來源——PAST績效指標指標目標評價標準數量質量時間成本模具計劃滿足刀片一廠需要準確計劃內容翔實周密接到技檢中心開模通知后，在一個工作日內完成計劃下達

水電氣供應滿足刀片一廠正常生產需要

無突發性水電氣供應中斷

電氣機械設備維護滿足刀片一廠正常生產需要

同一故障重復發生頻次控制在合理范圍內車間電氣設備發生故障時，必須在30分鐘內趕到現場以最低的維修成本完成維修工作績效輸出部門：生產保障部績效輸入部門：A車間FAST與PAST總結

由PAST法分解得到KPI指標的方法，可以將不同的部門串成一條線（例如形象的魚骨圖法），同時也建立起來企業內部流程監控體系（例如“流程-指標”法的輸出監控）。但是PAST最大的作用是：可以有效地避免不同部門績效指標體系脫節，甚至是相互抵觸的現象。

FAST和PAST兩種方法，前者解決了對企業戰略、企業經營目標支持力度不夠的問題，后者解決了部門績效指標之間相互打架的問題。利用兩種方法：由上至下以及橫向之間的部門績效指標分解，在企業運營中形成一張網，可以確切地將有關部門績效的所有信息都包含進去，并且指標之間的相互驅動關系顯著。當然，KPI指標庫的最終確定，還依賴于KPI指標的審核和隨后實施過程中的更新。

三、平衡的“計分卡”1990年，哈佛商學院教授卡普蘭(Robert

S·Kaplan)

與復興集團總裁諾頓(David

P·Norton)在咨詢工作中發現一些企業使用企業計分卡(CorporateScorecard)，兩人開始共同研究“未來的組織績效測評方法”。1990年12月研究小組反復討論后確定，計分卡圍繞四個獨特角度：財務、顧客、內部流程、學習與成長，組成新的測評系統稱之為平衡計分卡。1992年1-2月于哈佛商業評論發表論文，并引起各界的廣泛關注。出發點之一，“只有能夠測量，才能夠管理”根據GartnerGroup的調查，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統。平衡計分卡觀察企業的四個角度測評指標目標財務角度我們怎樣滿足股東？測評指標目標內部流程角度我們必須擅長什么？測評指標目標學習與創新角度我們能否繼續提高并創造價值？測評指標目標顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡四個方面的平衡平衡意味著不能只看重某一方面，而應同時關注在長期與短期目標之間在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間在所求結果和行動之間在強調客觀性測量和主觀性測量之間平衡計分卡的特點同時關注各主要指標，防止片面性限制使用的測評指標的數目，便于把握要點把注意力集中到戰略遠景上來，將績效評估提升到戰略層次，要求組織的高階管理者必須參與標準的訂定和衡量結果的詮釋與決策。四、繪制戰略地圖戰略地圖由一組“戰略性衡量項目”組成的邏輯結構圖，每個衡量項目既是戰略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設計平衡計分卡的過程中，戰略地圖中的每個衡量項目被展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過對這些指標的測評，高層管理者就可以看出戰略實施進程的全貌。戰略地圖內的邏輯關系也可以被解釋為IF-THEN關系，比如，“如果提高年營收額，則可以增加利潤”。但這種邏輯關系只在一定的前提假設下才成立，繪制戰略地圖時首先要檢驗相關假設。五、關鍵績效指標的選擇戰略性衡量項目需要用一些績效指標來衡量，才能達到戰略管理的目的。一般來說，許多衡量項目都對應著某些指標，因此列出指標并不困難。但平衡計分卡強調運用少量的指標來反映戰略的進程。這種聚焦使得管理層將創造價值這類廣泛的目標轉化成特定行動方案，因此也幫助了解組織中誰對于績效提升負有什么責任。關鍵績效指標，特別是反映顧客、過程與學習曾面的關鍵指標必須具備兩個特性：價值影響力﹝ValueImpact，即這個指標對其他績效指標的影響﹞與“管理影響力”﹝ManagementInfluence，即這個指標可以通過哪些管理手段來改進﹞。如何設定關鍵業績指標值（標的）以目前的水平難以達成以目前的水平可以達成創新、突破(改進行動)維持(日常管理)現況目標值例:提高市場占有率現況20%目標值

35%改進行動15%日常管理20%某公司平衡計分卡

原有事業部新事業部原有事業部公司平衡計分卡事業部平衡計分卡日常運營改進戰略行動日常運營改進戰略行動日常運營設計行動設計兩類改進或設計部門一部門二部門三部門A部門B部門C部門甲部門乙部門丙部門平衡計分卡個人……個人……個人……個人績效指標遞階分解戰略實施階段，目標分解和引導“行動”六、如何把考核轉變為日常的管理？怎樣做：“兩個關鍵”A、崗位“關鍵業績指標”考核記錄（結果考核,KPI）B、“關鍵事件”記錄四步曲（行為考核,KER）KER-KeyEventsRecords關鍵事件記錄關鍵事件記錄(KER)1日記

自我選擇記錄關鍵事件：以BSC方法分：財務、內外客戶、工作方法流程改進、自我成長發展4方面記錄2周記

自我記錄關鍵事件并輸入數據庫3檢核

主管檢查核實分類入庫4匯總

績效管理部門匯總每季度評估

現代企業員工的培訓系統應當由培訓需求分析、培訓規劃、培訓組織實施和培訓效果評估等四個子系統組成。

培訓的四個子系統

（1）明確培訓對象，即確認有哪些員工需要進行培訓。（2）制定培訓標準，即確定員工需要或不需要培訓的具體標準，或員工培訓后應達到什么程度的標準。

四個子系統：培訓需求分析（1）確認培訓內容；（2）根據培訓內容，選擇培訓的方式方法，進行培訓課程的設計，確定培訓時間和培訓教師；（3）編制出培訓預算和培訓計劃。

四個子系統：培訓規劃（三）培訓組織實施

1．根據培訓計劃組織師資，確定培訓資料、培訓時間、地點、參加人員；

2．實施培訓，并為整個培訓過程提供后勤保障；

3．實行培訓考核。（四）培訓效果評估

四個子系統：培訓組織實施與評估培訓系統圖

二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知1、什么是自我認知？

本我自我超我弗洛伊德漢語中“人格”這個詞譯自英語personality，來源于拉丁文的“persona”。它是指在戲劇中演員所戴的面具。人格是指一個人習慣化的思維、情感和行為反應方式。內在人格與外在人格。二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知2、什么是環境認知？

通俗地講就是：知己知彼二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知自我職業生涯規劃的流程圖：自我認知環境認知抉擇目標行動二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知3、為什么自我認知這個問題是重要的？

你以為我們很了解自己嗎？什么因素導致了自己并不能客觀認識自己呢？對于具體的職業規劃，你知道要了解自己哪些方面嗎？以及如何去了解嗎？二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知不能客觀認識自我導致失敗的例子如從政如當兵如當演員如創業如當老師二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知其實，我們經常對自己不是很了解（1）不準確（2）不全面（3）不系統二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知什么因素導致了自己并不能客觀認識自己呢？（1）缺乏意識：從不反省；（2）沒有自信：一無是處；（3）過度自信：完美無缺；（4）沒有方法：不知如何了解二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知對于具體的職業規劃，你知道要了解自己哪些方面嗎？以及如何去了解嗎？觀點：確定了理念上需要客觀了解自己后，如何去了解就是技術方法問題了二、進行職業生涯規劃的兩個基本前提：自我認識與環境認知4、同樣，為什么環境認知這個問題是重要的？

你對周圍的事情都很了解嗎？魯迅棄醫從文什么因素導致了自己并不能客觀認識環境呢？對于具體的職業規劃，你知道要了解環境哪些方面嗎？以及如何去了解嗎？職業性向職業咨詢專家約翰.霍蘭德（JohnHolland）認為，人格（包括價值觀、動機和需求等）是決定一個人選擇職業的一個重要因素。他提出了六種基本的人格類型或性向。Holland’sVocationalPreferenceTest,VPT1、實際性向2、調研傾向3、社會性向4、常規性向5、企業性向6、藝術性向Holland’sVocationalPreferenceTest,VPT職業錨（careeranchor）埃德加.施恩（EdgarSchein）。職業錨：當一個人不得不做出選擇時，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。“天資、能力、動機、需要、態度和價值觀”了解清楚后，才有職業錨。“是不斷變化不斷探索的過程”，重要時刻才顯現。

施恩提出的五種職業錨1、技術或功能型職業錨（1）追求在技術或功能能力方面的成長和使用。（2）不愿意從事一般管理，但可以在技術、功能領域管理他人。職業：工程技術、營銷、財務分析、物流運營等。

施恩提出的五種職業錨2、管理型職業錨（1）追求承擔一般管理性工作，且責任越大越好，權力越大越好；（2）具有很強的升遷動機和價值觀，以職務等級和收入作為衡量職業成功的標準。（3）自我認為具備“分析能力、人際溝通能力和情感能力”職業：政府機構、企事業組織的主要負責人，如市長、局長、校長、廠長和總經理等。

施恩提出的五種職業錨3、自主與獨立型職業錨（1）追求能夠施展個人職業能力的工作環境，最大限度地擺脫組織的限制和約束。（2）被自己決定自己命運的需求所驅動，追求在工作中享有自身的自由，有較強的職業認同感。（3）與其他類型的職業錨有一定的交叉，但自主性相對而言較強。職業：教師、自由撰稿人或小型零售公司的所有者。

施恩提出的五種職業錨4、創造型職業錨（1）有強烈的創造需求和欲望。如創造一種以自己姓名命名的產品或一家自己的公司。（2）意志堅定，勇于冒險，甘于標新立異。（3）與其他職業錨存在一定交叉。職業示例：發明家、冒險性投資者、產品開發人員和企業家

施恩提出的五種職業錨5、安全型職業錨（1）追求長期的職業穩定和工作的保障性。職業成功的標準是：穩定、安全、整合良好合理的家庭和工作。（2）對組織有較強的依賴性。（3）個人職業生涯的開發與發展受到限制。職業：普通行政人員薪酬設計的基本目標：保持薪酬公平HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNU薪酬設計的基本目標：保持薪酬公平HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNU除了跟自己比，還會跟他人比。這個他人指誰呢？一般是以下三類：1、組織外同類工作的人；2、組織內不同工作的人；3、組織內同類工作的人。薪酬設計的三個核心模塊與三個公平性HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNUHRM（1）市場的薪酬調查——保持外部公平（2）職位評價（確定職位在企業內的相對價值）

——保持內部公平性

（3）職位的歸類——設計薪等（4）為每一個薪等定價——確定薪資曲線（5）對薪資水平進行調整——設計薪級及其他調整

——保持個人公平性這里只是部分保持，還不包括激勵性薪酬的調整。基本薪酬設計的步驟基本工資的設計HumanResourceManagement,ProducedbyKejianglin,BNU保持外部公平性：薪酬調查保持內部公平性：工作評價保持個人公平：調薪一、什么是工作評價？著名薪酬管理專家喬治.T.米爾科維奇的定義：職位評價是一個為組織制定職位結構而系統的確定每個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。二、如何進行工作評價？職位評價的四種基本技術：1、排序法：2、職位分類法3、要素比較法4、要素計點法比較類別要點優點不足排序法將每個職位作為一個整體，通過簡單的職位價值的排序來比較它們在組織中的價值簡單易行，成本低不能提供職位之間的價值差距的數據，不夠精確職位分類法根據如技能水平、責任、任職要求等因素預先對不同職等進行定義。然后，根據某職位適合于哪一類職等的描述來將該職位分配到各職等之中較為簡單，成本也較低不能提供職等之間的價值差距的數據，不夠準確要素比較法通過若干要素，并將要素與外部市場聯系起來確定各職位價值的大小較為準確最復雜，成本很高要素計點法通過若干因素來評定各職位的價值大小較為準確，成本適中（1）排序法：配對比較法12345678910高價值頻數合計1.看門員01011011162.檔案員3.計劃員4.安裝工5.焊工6.磨工7.裝修工8.接線員9.油漆工10.維修工1.排序法：交替排序法1、首先把價值最高的挑出，然后把價值最低的挑出2、剩下的如此類推2.職位分類法1、收集職位資料2、進行職位分類3、編寫職位等級說明4、劃分職位等級。關鍵是劃分職位等級：職位等級說明書中應包括工作的任務、類型和特點。例如：在直接監督之下從事辦公室、經營或財務方面的簡單的例行的工作。3.因素比較法因素比較法是一種比較計量性的職位評價方法，與職位排序法比較相似，兩者的主要區別表現在兩個方面：一是排序法僅僅從一個綜合的角度比較職位之間的差異，而因素比較法是選擇多種報酬因素進行比較排列；二是因素比較法是根據各種報酬要素的評價結果設置一個具體的報酬金額，然后匯總得到職位的報酬總額。3.因素比較法體力要求腦力要求技能要求職責工作環境0.50工作21.00工作1工作2工作X工作3工作31.50工作3工作X工作2工作22.00工作2工作3工作1工作1工作X2.50工作1工作3工作X3.00工作X工作13.504、要素計點法（1）海氏評價系統是20世紀50年代由EdwardN.Hay和DalePurves以30年代的因素比較法為基礎設計的。有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題。它將薪酬要素提煉為三大類：技能水平、解決問題的能力和承擔的職位職責。海氏法不僅具有廣泛的行業適用性，而且也廣泛地應用于技術、管理、文員、藍領等職位評價中。還是世界公認的、最為精確的職位評價方法，曾為全球9000家客戶，美國Fortune雜志排名前1000家工商企業中的470家所采用。4、要素計點法（1）海氏評價系統

理論依據：為什么從以上三個角度進行衡量職位價值技能、解決問題的能力、職責職位價值在于任職者對組織所做的一般貢獻而這個貢獻過程如下：技能（知能）解決問題應負責任投入產出過程總經理有決策風險4、要素計點法（1）海氏評價系統

4、要素計點法（1）海氏評價系統

表示的為權重比4、要素計點法（1）海氏評價系統技能水平（智能水平）：工作績效達到可接受的水平所必需的專門知識及相應的實際運作技能的總和。專業理論知識：對該職務要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門知識的理解。管理訣竅：

為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制、評價的能力與技巧。人際技能：該職務所需要的溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。4、要素計點法（1）海氏評價系統M:管理訣竅H:人際關系T：專業理論知識

4、要素計點法（1）海氏評價系統

2、解決問題的能力

解決問題的能力：在工作中發現問題，分析診斷問題，權衡與評價對策，做出決策等的能力。有兩個子因數：

（1）思維難度：指思維的復雜程度。（內部）（2）思維環境：思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。（外部）

4、要素計點法（1）海氏評價系統思維難度的等級劃分：

1、重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。

2、模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。

3、中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找方案。

4、適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。

5、無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案。

4、要素計點法思維環境的等級劃分：

A、高度常規性的：有非常詳細和精確的法規和規定作指導并可獲得不斷的協助。

B、常規性的：有非常詳細的標準規定并可立即獲得協助。

C、半常規性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當的協助。

D、標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助。

E、明確規定的：對特定目標有明確規定的框架。

F、廣泛規定的：對功能目標有廣泛規定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般規定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象規定的：依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考。4、要素計點法（分母為技能水平）（1）海氏評價系統

4、要素計點法（1）海氏評價系統

3、承擔的職務責任

承擔的職務責任有三個子因素：

（1）行動的自由度

（2）職務對后果的影響

（3）職務責任4、要素計點法（1）海氏評價系統

行動的自由度

指職位能在多大程度上對其工作進行個人指導與控制。（CEO不用工作說明書越底層越需要詳盡說明書）

等級說明舉例

R、有規定的此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導體力勞動者

工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導普通維修工

一般文員

B、標準化的此崗位有工作規定并已建立了工作程序并受嚴密的督導貿易助理

木工

C、一般性規范的此崗位全部或部分有標準的規程、一般工作指示和督導。秘書、生產線工人、大多數一線文員

D、有指導的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導大多專業職位、部分經理、部分主管

4、要素計點法行動的自由度

等級說明舉例

E、方向性指導的僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經理、某些總監、某些高級顧問

F、廣泛性指引的就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執行經理、某些副總助理、某些副總

G、戰略性指引有組織政策的指導，法律和社會限制，組織的委托關鍵執行人員、某些副總、CEO4、要素計點法職務對后果形成的影響

等級說明舉例

A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務或信息對職務后果形成作用某些文員、數據錄入員、后勤員工、內部審計、門衛

C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務而對結果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理

S、分攤此崗位對結果有明顯的作用介于輔助和主要之間

P、主要此崗位直接影響和控制結果督導、經理、總監、副總裁4、要素計點法職務責任（風險責任）

可能造成的經濟性正負后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。4、要素計點法（1）海氏評價系統

4、要素計點法（1）海氏評價系統一個例子對象：小車司機班班長、產品開發工程師、營銷副總第一步：技能水平評價營銷副總在企業中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權威，方可充分調動廣大營銷人員的積極性，因此在專業知識方面應是權威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。

4、要素計點法（1）海氏評價系統

產品研發工程師負責企業的研發工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產品研發工程師的技能價值分為304。4、要素計點法（1）海氏評價系統

小車司機班班長在專業知識方面沒有太多的要求，只需高等業務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權，應付起來不太容易，需要最高一級即關鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。4、要素計點法（1）海氏評價系統

解決問題的能力

營銷副總是企業市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業都缺乏明確的政策指導，其思維環境屬“抽象規定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創造性工作，這些工作在企業無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。產品開發工程師在產品開發過程中受到行業規范、各種技術標準等的限制，其思維環境屬第6級“廣泛規定的”；但由于產品開發屬于高度創造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。

4、要素計點法（1）海氏評價系統

解決問題的能力司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業各種規章制度和上級的約束，其思維環境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。4、要素計點法（1）海氏評價系統

承擔職責

營銷副總在企業內地位很高，享有廣泛授權，行動的自由度高，屬“戰略性指引的”；他全面主管企業的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。產品開發工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業新產品開發和企業進一步發展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。4、要素計點法（1）海氏評價系統

承擔職責

小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。

4、要素計點