績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟目錄7/25/20231第頁幫助客戶公司理解績效管理的科學理念介紹海問績效管理的方法與模型為工作步驟的順利展開打好基礎共同開發各部門的關鍵績效指標培訓目的7/25/20232第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/20233第頁需要有效的績效管理的許多重要理由直到90年代，大多數公司都考核財務結果，很少考核其他指標然而，不斷增長的對靈活性、低成本、完美客戶服務和持續改進的需求改變了現狀通過這些需求，戰略導向的公司渴望持續的績效改進沒有仔細的戰略規劃，經理不能監督許多多變的、相互關聯的公司生存因素至此，績效評估不再僅僅用來作為準繩，測量數目和比率，而是作為提高和改革的催化劑那些實施績效管理系統的公司從以下獲利：更緊密的連接公司戰略與績效目標更注重長期目標更多的事實信息來指導管理層決策（幫助確定弱點和實行補救措施）更好的集成戰略和財務計劃7/25/20234第頁績效管理是企業整體范圍內的一種長期的管理內容，它提供了一種將公司戰略統一、連續地得到貫徹執行的有效方法績效管理將部門職責和公司戰略有機的結合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰略保持高度一致績效管理鼓勵員工個行為使他們的目標和組織的目標相一致績效管理與績效評估績效評估是績效管理必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構成完整的績效管理體系；績效評估是針對流程內各項活動或流程的產出特定目標的績效表現予以量化；績效評估指標建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結績效管理體系將公司的戰略、資源、業務、和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系績效管理（PerformanceManagement)績效評估（PerformanceMeasurement）7/25/20235第頁績效管理的三個組成部分一個集成的，持續的評估，報告和行動循環而非“一次性”事件，以監督、報告和分配績效職責人、流程和技術與戰略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績效信息的流程和技術績效管理循環績效管理文化績效管理基礎架構人流程技術成功支持結構績效管理循環//文化一種責任，權力和義務的文化，支持接受職責和達成績效目標7/25/20236第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/20237第頁績效管理體系部門預算業務部門利潤預算資金預算管理部門費用預算資金預算部門財務類KPI績效管理報告體系戰略規劃戰略及行動規劃年度經營規劃公司預算公司KPI部門業務規劃年度營運計劃銷售預測銷售計劃部門非財務類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預算實際執行情況平衡分數卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執行7/25/20238第頁 平衡分數卡

公司整體預算業務部門績效管理與戰略規劃、業務規劃、部門預算的關系部門預算績效管理報告體系戰略規劃部門業務規劃績效管理溝通反饋修正戰略及行動規劃公司年度經營規劃部門年度營運計劃部門非財務類KPI銷售預測銷售計劃部門資金預算部門財務類KPI公司關鍵績效指標部門關鍵績效指標財務季報表部門利潤預算部門費用預算平衡分數卡月報表財務月報表收入周報表管理部門部門資金預算平衡分數卡季報表財務年報表平衡分數卡年報表7/25/20239第頁績效管理體系與公司戰略的關系有效績效管理可以填補公司期望和業務單位績效之間的“差距”業務單位部門/流程客戶公司業務部門/營業部部門/流程業務單位創造的價值么？長期？短期？怎樣創造？業務單位的行動和決策與公司戰略方向匹配么？這個業務單位的資源請求的影響是什么？如何評估業務單位績效？如何監控？怎么定義公司的”價值“？如何把”價值“與我們日常運營聯系起來？我們如何評估我們的決策對戰略和財務的影響？用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？部門績效如何對業務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質量和時間績效的影響？什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？公司公司層面關心的問題業務單位關心的問題7/25/202310第頁營運計劃績效管理體系與業務規劃的關系企業的目標、經營業績驅動因素構成了企業的整體行動計劃根據一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優化部門的關鍵業務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標企業各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執行情況績效管理績效管理績效管理企業業務單位營運計劃營運計劃目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標目標關鍵業務活動非財務類關鍵績效指標和目標基層組織7/25/202311第頁預算績效管理體系與預算的關系在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應預算是財務類關鍵績效考核指標的基礎，預算數據是公司各部門的比較標竿公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執行情況，預算的調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正績效管理對公司和部門預算進行調整與控制，確保預算的切實貫徹戰略目標公司績效部門績效目標1目標2目標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3財務類關鍵指標1財務類關鍵指標2財務類關鍵指標3個人績效關鍵指標1關鍵指標2關鍵指標3公司預算部門預算考核基礎考核基礎生成數據生成數據7/25/202312第頁平衡分數卡財務績效管理報表體系公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經營中需要及時收集預算的執行情況和各部門實際與績效考核目標的差異，使管理層能夠及時獲得企業經營的信息，督促各部門完成績效的目標在績效管理報表體系中，根據考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據報表的性質可以分為財務報表和平衡分數卡報表報表主要反映的是在監控時段內的實際財務數據和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監控的作用財務季報表平衡分數卡月報表財務月報表收入周報表平衡分數卡季報表財務年報表平衡分數卡年報表月度季度年度考核頻率每周7/25/202313第頁績效管理報表體系－收入周報表7/25/202314第頁績效管理報表體系－財務月報表7/25/202315第頁績效管理報表體系－平衡分數卡月報表7/25/202316第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/202317第頁績效管理系統概述計劃和執行獎勵和指導戰略設定評估值和目標監控和評估戰略描述了什么是你組織想達到的目標。關鍵價值驅動因素和戰略目標的連接對戰略的成功十分重要績效計劃的開發將會促成組織達到KPI的目標，績效管理的體系指KPI目標可以通過多快的速度達成，同時績效管理如何支持預算的實施獎勵績效目標的完成，同時促使部門重新安排沒有達成績效成果最優化的行動一致和持續的對績效考核指標進行報告和反饋。監控績效計劃和最終的價值創造的有效性關鍵績效指標（KPIs）是可計量的績效衡量指標，用于監控達成戰略和創造價值的進程7/25/202318第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/202319第頁績效管理循環公司發展戰略客戶營運服務設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員技術企業流程克服績效障礙人員技術企業流程監控與評估平衡分數卡意外報告行動計劃獎勵與指導員工評估激勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業愿景企業使命7/25/202320第頁(1) 設定績效目標

設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕髽I的發展戰略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發展目標相一致?？冃Ч芾砟繕税ǘ唐谀繕撕烷L期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發展戰略目標的修訂和企業發展中存在的問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監控向企業戰略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業的持續和突破性的改進績效管理循環7/25/202321第頁(2)確認績效障礙 “確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯系績效管理循環7/25/202322第頁(3) 克服績效障礙

“克服績效障礙”是針對發現的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業務流程，明確各部門和分支機構的職責在整個公司范圍內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度績效管理循環7/25/202323第頁(4)監控與評估 “監控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業績表現進行衡量和評估，及時發現存在的問題和差距。

平衡分數卡為均衡各項評估目標，以期達到最大程度激勵部門遵循公司的發展目標前進的目的，有必要采取被稱之為“平衡分數卡”的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權重績效管理循環7/25/202324第頁(5)獎勵與指導 “獎勵與指導”是績效管理循環的最后一環，需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等?？冃Ч芾硌h7/25/202325第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/202326第頁方案細化根據企業規劃確保KPI與戰略目標一致確定資源需求根據資源配備檢驗初步目標值調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環境：數據的報告、匯總與復核確定目標值回顧企業戰略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬KPI確認公司的戰略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標體系平衡分數卡7/25/202327第頁草擬KPI—績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系的?？冃гu估指標流程績效指標產出績效指標用于反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果，典型的產出績效指標包括傳統的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100％的共識7/25/202328第頁草擬KPI—績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質時間量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度指標的三個層面績效評估指標群組7/25/202329第頁草擬KPI—績效指標體系的確定產出指標過程指標從戰略入手考慮績效管理具體環節，是海問根據企業發展方向設計績效管理解決方案的獨到之處關鍵流程戰略目標核心競爭因素戰略具體化示意圖驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略具體化設計戰略具體化實施7/25/202330第頁草擬KPI—績效指標體系的確定目標和方向溝通戰略購買產品或服務的個人、團體和組織確定客戶需求對于應取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰略目標直接影響目標實現的活動確定關鍵流程建立量化的指標以引導和監控期望結果

確定關鍵績效指標和目標值確定衡量方法7/25/202331第頁草擬KPI—企業目標和業務單位績效關鍵績效指標和目標目標績效計劃經營計劃關鍵績效指標和目標目標績效計劃經營計劃關鍵績效指標和目標目標績效計劃經營計劃預算資源預算資源預算資源企業業務單位基層組織績效計劃成為組織中下一層的目標底層的績效計劃詳細定義了預算資源在每一層，計劃與預算進行滾動和相互聯系，然后滾動到下一層次預算的調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標的修正確定績效考評指標時，必須考慮兩個基本問題：指標應該鼓勵什么行為？指標實際鼓勵什么行為？7/25/202332第頁檢驗KPI—績效指標的有效性測試連接目標

——績效能否與目標連接？如果不能，為什么我們要評估這個績效領域?？珊饬啃?/p>

——我們必須要量化指標。設想那些難以衡量和要付出高代價來衡量的抽象的績效指標不能為管理績效所服務，并且由于衡量困難而產生的不準確的結果，存在與實際不相符的風險。及時性

——同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數據來評估的指標，在最后完成的時候可能指標的結果和現狀已經不相關。相關性

——我們必須確定評估標準是可以理解的并與公司期望的結果有關。否則，我們存在著花費了大量精力和資源來交付的績效結果卻難以讓管理層信服和使用的風險。重要性

——績效評估指標必須達到值得監控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達到。比如，對公司而言的關鍵風險、關鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監控的流程而言的重要性可控性

——最終，績效指標必須是可控的。那些通過特定績效指標已經判定為低績效的公司必須要能使用這個信息在未來提高績效指標。根據定義，如果績效指標具有足夠相關性和重要性，它必須直接與公司成功關聯，因此公司必須能夠提高這一領域的績效或者承擔業務失敗的風險。7/25/202333第頁績效指標的平衡性測試檢驗KPI—績效指標的平衡性測試績效評價必須同時考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產品的成本時間是指流程將產品/服務提供給客戶的效率有多高質量是指產品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度7/25/202334第頁績效指標相互關系的測試指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象檢驗KPI—績效指標的關系測試指標A指標B7/25/202335第頁檢驗KPI—績效指標的測試示例7/25/202336第頁目標值的定義目標值是企業對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行目標值應為企業的運作提供方向支持持續完善提供對員工的激勵目標值的設置明晰清楚地傳達到每一個負責的員工確定目標值—目標值的定義7/25/202337第頁方案細化－部門績效考評的程序部門績效考評流程月度報告年度報告頻率為一個月的指標頻率為一個季度的指標頻率為一年的指標季度報告人力資源部（待討論確定）確定公司戰略目標值業務2業務5業務7業務6業務4業務1業務3綜合管理財務會計IT中心資金、清算法律監察稽核室公司層面業務部門管理部門匯總部門7/25/202338第頁各被考核部門上交的每個考核期的考核報告中應包括：績效評價指標快報計算績效指標所需的原始數據的支持文件方案細化－部門績效考評的程序a為指標差異參數*指標差異參數即以實際發生值和目標值比較后得出，結果超出預期目標值，即a為－1，否則a為1。績效評價指標快報樣例7/25/202339第頁方案細化－計算關鍵指標的方法目標值A實際發生值B差異絕對數C差異相對數Da有利差異a=-1不利差異a=1C=a*|A-B|D=C÷A41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項指標得分X差異相對數D僅供參考7/25/202340第頁方案細化－部門績效考評的職責分工本部門原始數據匯總填制本部門考核報告提供考核支持文件獎懲制度制定數據復核協助數據復核數據計算平衡分數卡制作資料歸檔人力資源部稽核與法律部其他部門分工部門績效考評涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部稽核與法律部財務會計部7/25/202341第頁“平衡分數卡是將公司的戰略轉化成具體的、可以測量的目標，為管理戰略的實施提供了一個框架，同時還使戰略本身能根據公司的競爭環境、市場環境和技術環境所發生的變化而不斷演變”Robert.S.Kaplan《哈佛商業評論》2019年平衡分數卡－定義“企業家運用平衡分數卡不僅可以評估企業現有的經營業績，還可以通過一系列前瞻性的指標分析，預測企業未來的運作狀況”TedLeahy“BusinessFinanceMag”2000年7/25/202342第頁2000年度財富全球1000強中，40％的公司都采用了平衡分數卡的方法來控制企業的績效資料來源：GartnerGroupInc.平衡分數卡－定義平衡分數卡是一種合理有效的績效測評體系平衡分數卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業的業績與表現7/25/202343第頁財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部營運為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,2019平衡分數卡－由戰略導出的四個方面愿景與戰略7/25/202344第頁平衡分數卡－四個方面的關系團隊建設高素質的隊伍高效率的產品開發高質量的管理體系高效果的經營活動滿意的客戶高盈利充足的現金流量提高員工勞動生產力財務方面客戶市場方面內部管理方面人員/發展方面7/25/202345第頁平衡分數卡－四個方面與戰略行動關系財務方面客戶市場方面內部管理方面人員/發展方面預算與成本管理客戶關系管理業務流程重組知識管理滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增加收入企業的競爭力的基礎持續提高內部管理水平以滿足客戶需求員工的經驗和創造性促進了內部營運流程7/25/202346第頁平衡分數卡－財務方面財務方面作為公司戰略的關鍵控制指標體現了公司整體經營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等在1992年平衡分數卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統的一種考核指標?，F代管理理念下，企業開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現在現金流上我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？7/25/202347第頁平衡分數卡－客戶市場方面“我們及時收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運進行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務質量和縮短流轉時間的關鍵業務流程中投入的精力和重視，使我們的業務在行業內取得了很大的市場份額。我們是行業中首先采用這種方法的企業，也恰恰是取得市場優勢的關鍵”RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產品和服務的滿意程度，體現公司的市場競爭力該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業非常重要，其中最大的難點是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化7/25/202348第頁平衡分數卡－內部營運方面該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內部行政管理和業務管理等方面的內容采用內部營運指標，企業必須首先建立內部營運體系，包括：內部制度管理－－監控企業內部的營運規范，在金融服務企業和公共服務企業重要性尤其突出創新機制－－建立企業的研發體系，確定產品創新的方向、投入來增加收入客戶關系管理－－優化企業的內部流程，保證在內部價值創造的同時提供客戶良好的服務供應鏈管理－－優化營運過程中的采購渠道=為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？7/25/202349第頁平衡分數卡－人員與發展方面“我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？”這是四個方面中最容易被企業忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現了企業內部核心競爭力，是公司長期發展的基礎在團隊建設和人員素質提高方面，企業分析目前的績效水平和企業需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養和選拔合適的人才，組織中擔任不同的角色7/25/202350第頁財務公司總收入增長率新產品收入占總收入比重經紀人實現收入比率關鍵客戶實現的收入比率內部營運外部法律法規符合率內部規章制度符合率客戶市場客戶滿意度品牌認知度外部客戶對IT的滿意度內部客戶對IT的滿意度人員與發展員工滿意度員工流動率平衡分數卡—客戶公司四方面指標“成為客戶、股東和員工最可信賴及滿意的綜合券商”規范的法人治理結構和風險管理一支同業中最好、最有效率的經營隊伍專業化的個性服務先進的技術手段和平臺7/25/202351第頁平衡分數卡－關鍵實施步驟定義績效評估的架構平衡分數卡的實施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分數卡引起公司內的巨大改變前，討論并明確公司的戰略和目標使戰略目標在組織內達成共識保持戰略目標與平衡分數卡中四個方面指標的一致性，這樣的做法可以保證從重工業大型企業到小型金融企業都可以非常有效的利用平衡分數卡作為評估手段選擇并設計評估指標設計指標的同時，加強與員工的溝通，一旦公司的管理層已經清晰了戰略目標，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績效和目標之間的差距實施計劃企業的信息技術和內聯網系統是整個平衡分數卡的實施過程的工具和載體，可以大大的減少數據統計的工作量7/25/202352第頁平衡分數卡－適當調整平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度，平衡分數卡體系隨之調整。“內部運營”方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發展”方面的指標。7/25/202353第頁平衡分數卡—考核層面之間的聯系客戶公司營業部部門關鍵流程成本質量時間運用平衡分數卡將公司

目標分解至業務部門針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程成本質量時間分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現7/25/202354第頁平衡分數卡—考核層面之間的關系例如，公司關鍵績效指標中設置了關鍵客戶滿意度指標，在評估的過程中該指標的考核需要根據關鍵流程中相應的時間、質量指標以及客戶調查結果相綜合（如客戶滿意度調查問卷的得分）客戶公司關鍵客戶的滿意度指數值保持在95針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現公司關鍵流程成本質量時間客戶滿意度調查問卷7/25/202355第頁平衡分數卡—考核層面之間的關系關鍵客戶滿意度指標分解到不同部門時可以被分為不同對象種類。服務對象中包含公司關鍵客戶的部門（如營業部和投資銀行部）需要將客戶滿意度指標加入部門平衡分數卡進行考核監督營業部將客戶滿意度的指數值保持在95部門關鍵流程成本質量時間細分客戶提供客戶群不同的服務客戶滿意度調查內部規章遵守執行情況評分表7/25/202356第頁公司層面的平衡分數卡指標董事會總裁監事會資產管理部資金運營部人力資源部投資銀行部稽核與法律部財務會計部副總裁機構管理部市場與客戶服務部副總裁網上交易部辦公室清算中心研發部CFO電腦部投資自營部副總裁CTO投資理財部風險審核小組營業部營業部營業部。。?？偛科胶夥謹悼ǖ闹笜税ǎ豪麧櫷瓿陕世麧櫴杖肼蕛糍Y產收益率經紀人實現的收入比重股票基金交易量的市場占有率外部法律法規遵守執行情況外部客戶滿意度員工滿意度員工流動率示例7/25/202357第頁公司層面和部門層面的平衡分數卡指標整個公司的平衡分數卡指標某營業部的平衡分數卡指標營業部某部門的平衡分數卡指標7/25/202358第頁平衡分數卡—指標的權數運用專家評分法確定績效評價指標大類權數邀請若干名公司財務及營運方面的專家單獨地對每個指標大類進行打分單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分計算各指標大類的權重最后統計各指標的分數以算術平級確定各績效評價指標的權數除了績效評審主管部門人員外，還可以邀請相關部門領導、副總裁和行業專業人士，人數可在10人以內先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質指標的重要性7/25/202359第頁指標大類A指標大類B指標1指標2指標3指標4…...…...…...…...權數1權數2權數3權數4….….….….確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡—指標的權數指標大類A權數=7/25/202360第頁在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡—指標的權數某績效評價指標的權數＝指標大類A7/25/202361第頁每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性在平衡分數卡中，通過賦以關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點平衡分數卡－主要信息7/25/202362第頁平衡分數卡指標大類示例7/25/202363第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/202364第頁績效管理實施中的可能出現問題與解決方案怎樣匯報？匯報哪些內容？多久匯報一次？誰來匯報？匯報給誰？不要單純依賴數據表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分數卡

每個人都希望了解的信息

有些一年一次，有些每周一次不等…

流程的實際操作者

包括股東、管理層和相關員工

將匯報方法可視化并使之簡便易行匯報哪些創造價值的部分越及時越好那些創造價值的人那些價值創造的受惠者問題解決方案原則解決方案樣本7/25/202365第頁內部渠道

績效管理實施中的可能出現問題與解決方案數據收集績效考核中最耗時的部分根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度

避免數據收集的不一致性關鍵考核指標越詳細，數據收集的成本就越高

內部報告

從前的研究

內部專家

公開渠道研究財務報告

數據服務公司

出版物

其他

有針對性的調查

第三方研究

7/25/202366第頁績效管理實施中的可能出現問題與解決方案績效管理文化富有責任感、明確相互職責的企業文化是促使被考核員工規范自身行為以實現績效考核目標值所必須的沒有獲得績效考核的員工個人的認可，績效考核體系將不能發揮應有的功效。

以循序漸進的方式進行轉變的促成，將受到績效考核體系影響的人群中的每一個人以不同方式吸收到績效考核體系的設計和實施，并通過各種交流溝通手段使其了解績效考核體系的作用。7/25/202367第頁績效管理實施中的可能出現問題與解決方案信息技術績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功。

信息技術的自動化應在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會。

績效評估系統策略計劃和執行監督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估電子商務系統數據庫(客戶中樞系統)決策支持

系統數據采集管理信息查詢系統在線分析流程OLAP知識管理系統供應鏈

管理系統客戶關系系統企業資源規劃系統交易中樞系統7/25/202368第頁目錄績效管理培訓的目的海問業績控制體系績效管理的概念績效管理在業績控制體系中的地位客戶公司績效管理體系介紹績效管理系統概述績效管理循環績效指標體系的確定績效管理實施中的可能出現問題與解決方案相關案例工作步驟7/25/202369第頁案例一、診斷性分析建議面臨挑戰人力資源管理現狀使得考核結果有可能欠缺客觀公正性，以致挫傷員工積極性直接影響到管理部門員工的工作積極性，不利于管理部門和業務部門之間的合作，從而降低整個公司的工作效率執行考核標準的尺度不統一，造成考核結果失去了客觀性和公正性建立完善的績效考評體系設立內部部門服務指標，考核管理部門的工作績效下發考核指標時，對考核指標的文字和含義作出詳細的解釋，盡量統一評價尺度。

績效考核：總公司制定了總體的考核指標；各分支機構依據總公司考核制度，制定具體的考核辦法；項目組對其下屬人員或部門有相應的考核指標7/25/202370第頁案例二、海問針對客戶需求的解決方案通過績效考核體系，將企業總體戰略以關鍵績效指標（KPI）的方式分解到公司下屬