現(xiàn)代大企業(yè)(qǐyè)的崛起：管理革命第一頁，共四十五頁。西方現(xiàn)代工業(yè)(gōngyè)企業(yè)的出現(xiàn)時間：19世紀晚期到第1次世界大戰(zhàn)期間；領先國家：美國和德國；標志：完成了在車間(chējiān)現(xiàn)場和管理層的兩個層次上的組織轉(zhuǎn)變。意義：通過對生產(chǎn)過程的行政協(xié)調(diào)獲得更高的生產(chǎn)率。第二頁，共四十五頁。第一個轉(zhuǎn)變：車間現(xiàn)場(xiànchǎng)的組織轉(zhuǎn)變〔或工廠管理的轉(zhuǎn)變〕第三頁，共四十五頁。車間現(xiàn)場(xiànchǎng)的組織轉(zhuǎn)變第一個轉(zhuǎn)變：車間現(xiàn)場科學管理運動，管理者掌握生產(chǎn)的知識和信息；直接招募和培訓工人(gōngrén)。變化的驅(qū)動因素：速度經(jīng)濟(economiesofspeed)。第四頁，共四十五頁。英國(yīnɡɡuó)工廠的工匠控制從外包制(putting-outsystem)過渡到工廠制；把技能留在車間(chējiān)現(xiàn)場的管理戰(zhàn)略；以熟練工人為中心組織生產(chǎn)：招工和訓練；家族所有和工匠控制是英國工業(yè)企業(yè)的根本特征。第五頁，共四十五頁。美國(měiɡuó)工廠的管理控制美國(měiɡuó)的工業(yè)化依賴于移民工人－高流動率；把技能從車間現(xiàn)場奪走的管理戰(zhàn)略；泰勒制；人力資源政策：管理者直接雇用工人；可互換零部件，標準化，流水線生產(chǎn)方式。第六頁，共四十五頁。傳統(tǒng)(chuántǒng)生產(chǎn)方式的問題生產(chǎn)知識和技能依賴于個人經(jīng)驗和私下傳授；勞動組織依賴于工頭(theforeman)；管理者不知道(zhīdào)或不掌握關于實際生產(chǎn)過程的知識。第七頁，共四十五頁。“科學管理〞運動(yùndòng)〔1890-1920〕系統(tǒng)管理的高潮是泰勒(tàilè)(FrederickW.Taylor，1856-1915)的“科學管理〞；科學管理的四個原那么：“OneBestWay〞MatchPeopletoTasksSupervise,Reward,andPunishUseStafftoPlanandControl第八頁，共四十五頁。彼得·德魯克對“科學管理〞歷史(lìshǐ)意義的評價科學管理“可以算是自從聯(lián)邦制度擁護者論文問世以來美國人對西方思想做出的最有影響、意義最為深遠的奉獻。只要工業(yè)社會還存在，我們(wǒmen)就決不會忘記，人做的工作是可以加以系統(tǒng)研究、加以分析，可以在它的最根本的組成單位上下功夫而加以改進的。〞 彼得·德魯克：?管理實踐?，工人出版社1989年版，第331頁第九頁，共四十五頁。福特流水線－大批量生產(chǎn)體制(tǐzhì)流水線能夠運轉(zhuǎn)的前提：零件的可互換性和將其組裝的簡單性；1903年，組裝位，一個工人完成大局部組裝任務；〔工作周期514分鐘〕第一步：運送零件到組裝位，工人不再需要移動；第二步：1908年，福特最終取得(qǔdé)了零件的完全可互換，決定讓組裝車間的工人在汽車之間走動來完成單一工作；〔工作周期2.3分鐘〕最后一步：于是1913年世界上第一條流水裝配線開始運轉(zhuǎn)。(1.19分鐘)第十頁，共四十五頁。1916年產(chǎn)福特T型車第十一頁，共四十五頁。福特流水線－大批量生產(chǎn)體制(tǐzhì)分析生產(chǎn)操作，把生產(chǎn)流程分解為單一的組成局部〔徹底分工〕：1915年，福特高地工廠的7000工人講50種語言，許多(xǔduō)人不會講英語。簡化零件，使用專用機器，按流程排列，每臺機器完成一個任務。由管理人員決定生產(chǎn)，而不是由工人自己決定怎樣工作。Fivedollarday第十二頁，共四十五頁。工廠(gōngchǎng)制的轉(zhuǎn)變第一次世界大戰(zhàn)前，美國工廠招募工工頭負責勞動歐洲移民工人招工過程沒有(méiyǒu)正式程序，大量依靠個人關系1915－1920間變化：第十三頁，共四十五頁。轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)的實質(zhì)車間現(xiàn)場和工廠的組織轉(zhuǎn)變的實質(zhì)是實現(xiàn)管理控制；實現(xiàn)管理控制的實質(zhì)是由管理者掌握有關生產(chǎn)過程的知識，并且把對技能(skills)的再生產(chǎn)過程從勞動者手中奪取到管理者手中，變成可以加以(jiāyǐ)“科學〞地分析和改進的過程；因此，存在著“deskilling〞的趨勢。第十四頁，共四十五頁。英國(yīnɡɡuó)企業(yè)美國(měiɡuó)企業(yè)OrganizationalIntegration第十五頁，共四十五頁。第二個轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)：管理層的轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)第十六頁，共四十五頁。管理層的轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)第二個轉(zhuǎn)變：管理層對大規(guī)模、復雜的生產(chǎn)和分配活動進行方案和協(xié)調(diào)的需要推動管理結(jié)構(gòu)(jiégòu)的開展；職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)管理上對企業(yè)主的替代。變化的驅(qū)動因素：規(guī)模經(jīng)濟(economiesofscale)和范圍經(jīng)濟(economiesofscope)。第十七頁，共四十五頁。現(xiàn)代大型多單位(dānwèi)企業(yè)的出現(xiàn)主題：向管理型大企業(yè)的過渡創(chuàng)造了現(xiàn)代工業(yè)組織能力的根底，組織能力是企業(yè)和國民經(jīng)濟持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉和持續(xù)經(jīng)濟擴張(kuòzhāng)的動力。 〔Chandler,1990〕第十八頁，共四十五頁。看得見的手第一個階段〔1790－1840〕是傳統(tǒng)經(jīng)濟階段。主要依靠市場機制來協(xié)調(diào)物品和效勞的生產(chǎn)和分配，沒有(méiyǒu)新的經(jīng)濟制度，和工商業(yè)經(jīng)營方式的革命。第二個階段〔1840－1880〕，傳統(tǒng)經(jīng)濟的平衡被三項劃時代的技術進步所打破：鐵路、電報和無煙煤的廣泛使用。鐵路公司是歷史上第一批雇用受過專業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理的企業(yè)，開展了最早的管理層級。第三階段從1880年左右開始。到那時，生產(chǎn)企業(yè)開始把大批量分配結(jié)合進自己的經(jīng)營過程，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)－今天巨型公司的原形－由此而生。第十九頁，共四十五頁。轉(zhuǎn)變的關鍵：三重(sānzhònɡ)投資19世紀最后25年間，生產(chǎn)技術(jìshù)的重大創(chuàng)新〔電力、內(nèi)燃機和化工等〕帶來可以利用由規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟所帶來的空前本錢優(yōu)勢的潛力。實際利用這種潛力的關鍵是對大規(guī)模生產(chǎn)設施、銷售系統(tǒng)和管理組織的三重投資，它導致現(xiàn)代大企業(yè)的崛起。進行三重投資的第一批行動者成為各自工業(yè)中的支配者，它們以組織能力作為競爭武器。除非有技術上的重大變化，新企業(yè)很難進入這些工業(yè)。第二十頁，共四十五頁。石油工業(yè)：標準石油公司-新澤西標準石油、美孚真空和德士古；加利福尼亞標準石油和海灣石油；輕機械工業(yè)：勝家縫紉機公司、伊斯特曼〔柯達〕照相機公司、雷明斯頓打字機公司；電氣設備工業(yè)：通用電氣公司、威斯汀豪斯電氣公司、西方電氣公司〔美國電報公司的制造部〕；金屬(jīnshǔ)工業(yè)：卡內(nèi)基鋼鐵公司、伊利諾伊鋼鐵公司、美國鋁公司；橡膠工業(yè)：古德里奇公司和美國橡膠公司；材料工業(yè)：匹茲堡玻璃板公司；金屬品工業(yè)：美國制罐公司和大陸制罐公司；化學工業(yè)：杜邦公司、聯(lián)合碳化物公司；非電機械工業(yè)：國際商用機器公司、麥考密克收割機公司〔后與另兩家企業(yè)合并成為國際收割機公司〕、巴布科克－威爾科克斯鍋爐公司；運輸設備工業(yè)：福特汽車公司、通用汽車公司；有商標的包裝產(chǎn)品〔食品、日用化工和煙草〕工業(yè)：寶潔公司、杜克煙草。等等。第二十一頁，共四十五頁。美國(měiɡuó)企業(yè)擴張的途徑和順序橫向(hénɡxiànɡ)合并；縱向一體化；海外擴張；多樣化經(jīng)營。第二十二頁，共四十五頁。美國企業(yè)(qǐyè)擴張的途徑和順序前兩者是為了控制市場，但使合并企業(yè)成為利用規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟先行者的條件是在合并的根底上實現(xiàn)管理集中化，并對生產(chǎn)、銷售和管理進行集中投資以使企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理化；后兩者是以組織(zǔzhī)能力為利器向外國市場和相關產(chǎn)品市場擴張，繼續(xù)為市場份額和利潤而競爭。第二十三頁，共四十五頁。管理(guǎnlǐ)革命的內(nèi)容管理革命有兩個密切相關的方面。協(xié)調(diào)生產(chǎn)和分配上的高通過量的需要(xūyào)促使企業(yè)大量雇用職業(yè)經(jīng)理，從而促進了管理層級的開展。產(chǎn)權(quán)革命，即所有權(quán)和管理權(quán)的別離導致領取薪水的職業(yè)經(jīng)理逐漸控制了企業(yè)的管理。第二十四頁，共四十五頁。管理革命(gé〃mìng)的過程〔1〕1873年經(jīng)濟恐慌后價格持續(xù)下跌，不景氣；組成全國性的同業(yè)公會，縮減生產(chǎn)以維持價格，但不穩(wěn)定；形成托拉斯〔股份交理事會托管〕；1890年通過謝爾曼反托拉斯法；把各成員公司合并(hébìng)成為法律所成認的單一實體：控股公司〔橫向合并(hébìng)〕；第二十五頁，共四十五頁。管理(guǎnlǐ)革命的過程〔2〕合并企業(yè)中的最后成功者必須實現(xiàn)管理集中化〔即建立起管理結(jié)構(gòu)〕并超越橫向結(jié)合戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)向縱向結(jié)合；股份更加分散；日益復雜的管理問題促使雇用大批(dàpī)受過專業(yè)訓練的職業(yè)經(jīng)理；合并企業(yè)的管理集中化和縱向結(jié)合使美國工業(yè)中第一次出現(xiàn)了經(jīng)理式的企業(yè)，這個過程一旦被完成，管理權(quán)和所有權(quán)之間的別離就擴大了。美國的管理革命到1910年代根本完成。第二十六頁，共四十五頁。從U型結(jié)構(gòu)(jiégòu)向M型結(jié)構(gòu)(jiégòu)的轉(zhuǎn)變：

結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略焦點：如何從原來的直線職能結(jié)構(gòu)向多部門結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(zhuǎnbiàn)〔1920年代到第二次世界大戰(zhàn)后〕。案例：杜邦，通用汽車，新澤西標準石油，西爾斯。結(jié)論：結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。意義：組織結(jié)構(gòu)的重要性和管理框架如何影響對資源的利用。〔資料來源：Chandler,1962〕第二十七頁，共四十五頁。直線職能(zhínéng)結(jié)構(gòu)財務(cáiwù)

銷售(xiāoshòu)

采購

開發(fā)

生產(chǎn)

工藝

化學

GeneralExecutives采購

采購

采購

產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部銷售分部第二十八頁，共四十五頁。多部門(bùmén)結(jié)構(gòu)

(TheMultidivisionalStructure)GeneralExecutivesOperatingDivision

(Paints)OperatingDivision

(Plastics)OperatingDivision

(Dyestuffs)OperatingDivision(IndustrialChemicals)FinanceStaffCentralStaffTreasurer

(External)Comptroller

(Internal)ResearchLegalPersonnelOtherServicesDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistribution第二十九頁，共四十五頁。案例(ànlì)：斯隆重組通用汽車當福特T型車橫掃美國市場時，通用汽車正在面臨危機；以別克公司為根底，Durant從1908年開始，買了一堆企業(yè)，建起通用汽車帝國；但他卻不知怎樣管理；1920年，無法控制的內(nèi)部開支和市場需求的變動使通用汽車陷入面臨破產(chǎn)的危機，股票價格劇跌，Durant被迫(bèipò)退休。第三十頁，共四十五頁。斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-19xx)戰(zhàn)略(zhànlüè)〔1921〕按市場檔次劃分產(chǎn)品事業(yè)部：卡迪拉克，別克，奧克蘭，沃爾茲，雪佛萊〔卡車，零配件和加拿大通用汽車〕。建立起一個被大大加強的公司總辦事處和一系列控制系統(tǒng)來協(xié)調(diào)和監(jiān)督各事業(yè)部的經(jīng)營。為控制庫存，各事業(yè)部的生產(chǎn)建立在對未來四個月的銷售預測上；只有在公司總辦事處批準(pīzhǔn)后，事業(yè)部才可以采購供給品。投資的分配通過程序，根據(jù)金額限量由相關領導批準(pīzhǔn)。各事業(yè)部的現(xiàn)金流量由總辦事處統(tǒng)一控制調(diào)配；全公司采用統(tǒng)一的會計標準、程序和方法。在這個根底上，公司總辦事處的財務人員開展出一套方法通過數(shù)字〔投資回報率〕來控制和評估各事業(yè)部的業(yè)績。第三十一頁，共四十五頁。福特的危機(wēijī)老福特的個人專斷摧毀了管理團隊：1921，55.7%；1925，40%；1929，31.3%；1940，18.9%，低于克萊斯勒的23.7%和通用汽車的47.5%。1927-1937年間，福特的凈損失是1590萬美元，而同期(tóngqī)通用汽車的稅后利潤那么將近20億美元。第三十二頁，共四十五頁。變化的驅(qū)動(qūdònɡ)因素

(Driversofchange)在產(chǎn)品和地理上的多樣化擴張使管理任務大大(dàdà)復雜化了；需要有新的管理組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的活動進行協(xié)調(diào)。第三十三頁，共四十五頁。M型結(jié)構(gòu)(jiégòu)解決了什么問題？大型企業(yè)的管理職能分為兩種：關系到企業(yè)長期增長和健康的戰(zhàn)略決策；關系到使企業(yè)平穩(wěn)高效運轉(zhuǎn)的日常活動的戰(zhàn)術決策。M型結(jié)構(gòu)把對整個企業(yè)命運負責的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營活動中解脫出來(chūlái)，從而有時間、信息甚至心理上的義務感去做長期的方案和評估；同時，它把日常管理的責任和必要權(quán)威置于在明確規(guī)定的市場上運營的事業(yè)部的總經(jīng)理手中。第三十四頁，共四十五頁。M型結(jié)構(gòu)解決了什么(shénme)問題？美國大企業(yè)決策程序的結(jié)構(gòu)特征：在日常運營的層次上〔事業(yè)部以下〕，管理決策由經(jīng)營單位的行政首長個人負責；在戰(zhàn)略層次上〔公司總部〕，管理決策更多地是由集體〔董事會或執(zhí)行委員會〕做出。道理(dàoli)：企業(yè)日常經(jīng)營有更多的慣例可循，它的中心問題是執(zhí)行，所以必須要有個人負責；而戰(zhàn)略決策考慮的是長期的、更復雜和不確定的，而且不必馬上決定的問題。第三十五頁，共四十五頁。M型結(jié)構(gòu)(jiégòu)解決了什么問題？多部門結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和擴散(kuòsàn)是因為它能更有效地協(xié)調(diào)大規(guī)模的生產(chǎn)和分配；一個企業(yè)面對新的時機〔進入相關的產(chǎn)品市場和地理擴張〕可能會采取一個投資戰(zhàn)略；但這個投資戰(zhàn)略就生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品和地理來說越是目標遠大，開展出一個能夠協(xié)調(diào)投入流量和產(chǎn)出分配的管理結(jié)構(gòu)就越是關鍵；因為只有這種相應的結(jié)構(gòu)才能協(xié)調(diào)多樣化和復雜化的企業(yè)生產(chǎn)過程，從而證明大規(guī)模投資的合理性。第三十六頁，共四十五頁。為什么英國(yīnɡɡuó)工業(yè)衰落？國內(nèi)市場規(guī)模較小、增長較慢，而出口卻是第一次工業(yè)革命的產(chǎn)品；由于英國在運輸革命發(fā)生之前就實現(xiàn)了工業(yè)化和城市化，所以鐵路、電報和輪船的出現(xiàn)對英國工業(yè)制度的沖擊比對美國的要小得多，鐵路也沒有象在美國那樣為管理、資本市場和政府管制提供新的模式；以牛津和劍橋為首的英國高等教育機構(gòu)主要培養(yǎng)紳士和官員，它們(tāmen)對新工業(yè)企業(yè)的需要反響緩慢。第三十七頁，共四十五頁。為什么英國(yīnɡɡuó)工業(yè)衰落？錢德勒：個人(gèrén)及其家族控制：保證穩(wěn)定的現(xiàn)金收入；保持控制權(quán)的傾向，不愿冒風險。補充：缺乏對生產(chǎn)過程的管理控制。第三十八頁，共四十五頁。掌握領先(lǐnɡxiān)技術并不是經(jīng)濟成功的充分條件

1870年代，英國在大批量生產(chǎn)鋼方面處于領先地位：創(chuàng)造于1859年的貝塞默轉(zhuǎn)爐工藝和在1860年代晚期完善的平爐工藝。但卻是美國和德國鋼鐵企業(yè)在1880年代為充分利用新技術的本錢優(yōu)勢而進行了三重投資。僅僅十年的工夫，英國鋼鐵產(chǎn)品就被擠出英國外鄉(xiāng)和英帝國(dìguó)以外的所有主要市場；1856年，英國人首先創(chuàng)造出化學合成染料的工藝，直到1870年還掌握著無與倫比的技術領先權(quán)〔煤和市場〕。英國還是輸給了德國，因為是德國企業(yè)家投資興建了巨型工廠，招募了管理團隊，建立了普及世界的銷售組織并教會了顧客使用新產(chǎn)品。第三十九頁，共四十五頁。德國：EconomiesofScope第一批德國現(xiàn)代化工產(chǎn)品的生產(chǎn)者是BASF、拜耳和赫希斯特三家大公司和四家小公司。19世紀70年代末到80年代初，三個最大企業(yè)開發(fā)或生產(chǎn)許多品種染料和藥品和攝影膠片的設施－這些設施使用相同的中間產(chǎn)品和工藝。到1900年，三大企業(yè)各自生產(chǎn)幾百種不同的染料；到1913年拜耳生產(chǎn)的超過二千種。這些領先者先對分銷系統(tǒng)然后對研究設施和人員大量投資以改進產(chǎn)品和工藝。它們具備(jùbèi)普及世界的分支機構(gòu)和經(jīng)紀人網(wǎng)絡的新銷售組織置身于世界最大的行列。這些分支機構(gòu)不斷向客戶發(fā)出有關產(chǎn)品優(yōu)缺點的信息和改進建議，這種信息是中間商難得有能力提供的。第四十頁，共四十五頁。德國的社會(shèhuì)條件德國全能銀行；合作(hézuò)的卡特爾；與工業(yè)關系密切的教育體系；