自考采購與供應中管理第1頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織包含了系統和人

系統以一種可被觀察得到的方式在發揮“作用”，并且適應于內外部環境；人為了追求個人目標和/或共同目標而做出“行為”——行動、反應并且互相作用。第2頁，課件共174頁，創作于2023年2月馬林斯(Mullins)的組織行為學分析框架組織性質與目的人的行為管理過程組織背景環境影響組織過程與工作執行提高組織績效與成功環境影響第3頁，課件共174頁，創作于2023年2月“管理”的定義

管理是通過對人力、財力和物力資源的最優化利用來實現組織目標的過程。管理（和領導）的主要目的是“通過有效地、創造性地和負責任地利用資源，確定方向、促進變革和實現目標?！保ü芾順藴手行模┕芾硎恰耙粋€社會過程，它為了實現既定目標和任務，承擔著有效的和經濟的規劃和企業運營監管的責任?！保‥FL·布雷克）第4頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織的基本特點

結構（可控的執行）：一個關于權力和責任關系、人員分工和溝通渠道的正式網絡。目標（集體目標）：定性的和/或定量的明示目標，它是工作任務的方向，是績效測量的基準。人（社會安排）：組織是由處于復雜網絡中的人組成的。這張復雜的網絡是由正式的、非正式的角色和關系、個體和集體的努力、決策制定和溝通等要素一起編織成的。第5頁，課件共174頁，創作于2023年2月雇傭的義務工作勤奮努力，聽從領導（或者追求組織目標）遵守組織的政策、程序和規定；尊重經理的權威；維護組織的價值觀、聲譽和整體形象；作風正派，值得信任第6頁，課件共174頁，創作于2023年2月雇主的義務根據工作、貢獻和/或績效公平地支付報酬；執行平等的（如果可能，是溫暖人心的）人力資源政策和體系，應當遠超過法律（或者平等機會）所要求的最低標準。提供安全、衛生的工作條件；尊重職工代表的作用，尊重職工參與關乎自身利益決策的熱忱與激情；盡可能地保護職業安全并促進人員和職業發展；盡可能地提高雇員工作滿意度，減輕工作疏遠感和工作壓力與枯燥感。第7頁，課件共174頁，創作于2023年2月三種工作定位

官僚定位（Bureaucraticorientation）：將工作作為中心的生活問題，對組織的工作及其職業結構有一種身份認同感。手段定位（Instrumentalorientation）：將工作作為達成目的的手段，雇員通過賺取收入來支持他們喜歡的業余愛好，獲取他們所重視的報酬。團結定位（Solidaristicorientation）將工作作為一種介入社會關系和團組活動的機會，雇員很重視工作團組或團隊中的團結氣氛。第8頁，課件共174頁，創作于2023年2月法約爾（Fayol）提出的管理的五種功能計劃：確定目標或期望的結果，規劃實現目標的行動路線（戰略、政策、流程等等）。組織：確定要實現目標所必須完成的任務，并把任務分配到合適的人員或單元；指揮：對工作人員下達命令并施加影響，使他們順利完成任務和目標；協調：通過溝通，整合組織內個體和團組的目標和活動；控制：對照計劃測量并控制工作過程，必要時采取糾正措施。第9頁，課件共174頁，創作于2023年2月明茲伯格（Mintzberg）的管理角色理論

角色的本質角色定義人際方面的：來自于經理在組織及部門中的正式權力或職位掛名首腦：名義上的角色，在公眾場合代表企業；領導人：雇傭、監管、開發、激勵、團隊建設等等聯絡人：與其他部門或職能中的同行進行聯絡與協調信息方面的：來自于經理人與內、外部聯系人的聯絡監督人：收集信息發言人：代表部門或組織提供信息傳播者：與有關利益相關者或利益方分享信息決策方面的：來自于經理的正式權力和知情權，這使得經理人處于解決有關單元或部門整體問題最有利的位置企業家：開始行動，抓住機會騷亂處理者：應對威脅與壓力，采取糾正措施；資源分配者：將有限的資源分配到最發揮效果的地方談判者：解決沖突，在涉及他方的事情中保證獲得有利的結果第10頁，課件共174頁，創作于2023年2月領導人的重要性領導人為企業注入活力并為革新提供支持，在激烈競爭和飛速變化的商業環境中，這對企業生存至關重要。領導人獲得員工的承諾，調動員工的思想、經驗和動機。領導人確立方向，幫助團隊和組織理解他們的目的和目標。領導人支持、挑戰和發展員工，將他們對組織的貢獻最大化；領導人采用的是一種幫助-授權領導風格，而不是命令-控制領導風格。這樣就更符合被授權團隊的預期和共享信息的需要。第11頁，課件共174頁，創作于2023年2月形成組織的原因出于社會原因。組織滿足了人們對于關系、歸屬以及認識比他們自身“更大的”東西等心理需要。為了擴展能力或提高生產能力。我們不僅通過匯聚能量和資源，而且通過促進專業化的途徑，來實現這一目標。為了積累信息和知識。因為組織是持續運營的，所以組織可以通過積累各個時期組織成員的學識和信息，建立組織的知識庫。為了提高效率。比起個人獨自控制工作，組織有可能在時間和資源花費更少的條件下實現組織目標。第12頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織隱喻

組織像一臺機器組織像一個生物有機體組織像一個大腦組織像文化組織像政治系統精神監獄流動和轉換統治工具第13頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織結構

正式組織結構或設計包含一個框架，用來：界定工作角色和關系。界定工作任務和責任。疏通信息在組織內的高效流動。協調不同單元的目標和活動?？刂乒ぷ髁?、信息流和資源流。支持靈活的工作方式和對多變的內外部需求的適應性。促進組織的學習。鼓勵那些為組織工作的人員，并且獲得他們的承諾、參與和滿意。通過上述所有辦法，支持和提高組織績效的效力與效率。第14頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織結構的影響因素

組織戰略目標或使命組織的任務或“業務”任務的技術性組織的規模地理上的分散組織的環境組織的文化和管理風格第15頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織結構的要素戰略頂點中間層運作核心技術結構員工支持第16頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織的靈活性

當前在組織靈活性方面的趨勢是：組織層級趨向扁平化項目管理結構水平結構無邊界結構職能靈活性或多變性數字靈活性第17頁，課件共174頁，創作于2023年2月市場：互相獨立的公司彼此獨立地開展業務，在競爭或交易和交換時形成暫時的關系。等級制度：一個組織形成一個單獨的、結構化的實體，在這個實體中，所有關系都被正式界定、所有活動都得以整合，如在官僚機構中那樣。組織間和網絡結構

第18頁，課件共174頁，創作于2023年2月“網絡組織”（networkorganisation）受到不斷發展的信息與通訊技術（ICT）的支撐，可以跨越時間和地理距離的障礙，實現數據共享與同步、交互溝通和虛擬會議。具有高度的靈活性（數字的、臨時的和有多種用途的）。能夠有效調動地域上和專業領域上廣泛分布的信息和其他資源，同時在需要時實現集中控制、信息匯聚以及服務和形象的一致性?？梢栽诠蛡颍]有冗余的崗位及其福利）、一般管理和物流等領域節省成本。利用不斷壯大的知識經濟，其中主要的商品是知識、信息和專長。利用國際市場，因為虛擬組織可以利用本地知識、本地人、本地貿易伙伴等等。第19頁，課件共174頁，創作于2023年2月STEEPLE框架社會文化因素（S）技術因素（T）經濟因素（E）環境因素（或生態因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）第20頁，課件共174頁，創作于2023年2月倫理問題在宏觀的層面存在著社會中企業的作用和資本主義等問題在公司層面單個組織在制定如何與各種利益相關者交互的戰略和政策時會面臨道德問題。在個人的層面個體在組織和供應鏈內部做事及相互影響時會遇到道德問題。第21頁，課件共174頁，創作于2023年2月

公司社會責任（CSR）法律、規章和行為規范對組織規定了一定的社會責任自愿措施可以提升企業形象，有利于品牌建設。為了吸引、保持和激勵員工和供應商提供高質量的服務與承諾，可能有必要在就業和供應商要求方面實施高于法律規定的公司政策，特別是在與其他雇主/供應商競爭時。消費者對社會責任問題的認識不斷提高，這為企業社會責任帶來了市場需求。第22頁，課件共174頁，創作于2023年2月文化的組成要素外在表述可以看到的價值觀和信仰潛在的假設表面之下：需要懷疑和澄清的！第23頁，課件共174頁，創作于2023年2月霍夫施泰德的文化維度模型（Hofstedemodel）維度權力距離不平等權力分配可被接受的程度不確定性規避人們更喜歡安全、秩序和控制而非模糊、不確定性和變化的程度個人主義人們更喜歡獨立的而非集體的生活與工作的程度男子氣概社會性別角色區分的程度長期導向社會對長期忠于傳統和前瞻思想價值觀的接受程度第24頁，課件共174頁，創作于2023年2月特朗皮納斯模型（Trompenaarsmodel）

關于個體如何與他人發生聯系，一個社會可能會強調如下五個方面中的某些方面：普遍主義或者特殊主義個體主義或者集體主義情緒型或者理智型具體型或者彌散型成就型或者資歷型關于時間和環境，一個社會可能強調如下兩個方面：過去/現在型或者未來型內部控制型或者外部控制型第25頁，課件共174頁，創作于2023年2月跨文化管理

文化差異可能會在以下領域引發問題：團隊合作溝通參加與參與沖突解決國際問題第26頁，課件共174頁，創作于2023年2月文化網第27頁，課件共174頁，創作于2023年2月哈里斯/漢迪（Harrison/Handy）的四種文化類型文化關鍵特征優點/缺點權力文化（宙斯）權力集中在一個關鍵人物身上，即所有者或創始人直接通過人際溝通進行控制缺乏正規化、規定或程序適合具有相同思想的、小型創業型的組織能夠使組織迅速適應變化角色文化（阿波羅）古典的、理性的組織（官僚機構）正式化、沒有人情味的：權力建立在職位和職責的基礎上；遵守規定和程序適用于穩定環境中的大型組織由于比較死板，欠缺變革或創新任務文化（雅典娜）管理以輸出和結果為導向基于團隊的組織：水平化的結構，靈活性重視專長、溝通和合作提倡對結果和客戶的重視鼓勵員工參與與授權運營成本比較高（保證專長、合議和決策）個人文化（狄俄尼索斯）為個人利益服務：例如商會的法律顧問管理職能是行政性的和支撐性的，而不是指令性的（例如財務主管或教務主任）鼓勵個人才能和興趣實踐中比較少見第28頁，課件共174頁，創作于2023年2月經典、現代和后現代組織方式經典現代后現代大致的時期1880-1970（工業時代）1970-1990（技術時代）1990至今（信息時代）組織隱喻機器開放系統靈活的手段組織結構死板的、權力層級鏈條分權：授權和區域單元不重要：行動，而非“設計”重心內部過程人際關系適應能力與創新以生產為中心批量生產：效率定制化：滿足客戶需求到達市場的時間：響應速度工作組織常規的，重復的工作團隊合作創業單元人力資源全職員工靈活工作模式網絡、分包控制機制直接監督、規定和程序分權：區域問題解決不重要：結果，而非規定關鍵價值控制和可預測性質量、客戶服務變革，不斷的變化，迅速決策方法尋找最佳方式（約定俗成的方法）尋找“最適合的”（因地制宜方法）響應性最大化應對不確定性的戰略避免管理利用第29頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織和管理學派的發展經典學派：強調正式結構、權力層級、工藝效率和生產率、普遍原則。代表人物：泰勒、法約爾、韋伯、厄威克、布雷克人際關系學派：將注意力轉向工作中人的因素和社會因素：非正式的組織行為和個體行為決定生產率。代表人物：法約爾、羅特利斯伯格和迪克森新人際關系學派：關注領導力、激勵和工作滿意度等問題，代表人物：馬斯洛、赫茲伯格、阿吉里斯,麥格雷戈系統學派：將經典學派和人際關系學派結合起來，強調組織是復雜的社會技術系統，組織是（外部環境中的）開放系統。代表人物：特里斯特和班福思權變學派：意識到不存在組織或管理上的“最佳方式”，“它取決于”一系列情境變量。代表人物：伯恩斯和斯道克爾,瓊·伍德沃,勞倫斯和洛爾施,阿代爾,赫西和布蘭查德權變學派系統學派人際關系學派經典學派第30頁，課件共174頁，創作于2023年2月科學管理的關鍵特征

認識到管理層和員工之間存在明確的責任和工作內容劃分。開發針對每個工作要素的技術來取代傳統單憑經驗的方法：實現工作最優化。運用工作研究技術，建立完成一項任務最有效率的操作、運動和流程。重新進行崗位設計，使每位員工僅執行單獨一項崗位操作?？茖W地選撥和培訓員工，保證員工按照科學管理原理完成所有工作。第31頁，課件共174頁，創作于2023年2月法約爾（HenriFayol）的十四條組織和管理原則

工作分工權力等級鏈權責對等適當的集權命令統一統一指揮主動性個人利益服從大局紀律秩序人員穩定公平工資團體精神第32頁，課件共174頁，創作于2023年2月權力層級專業化規章系統沒有人情味兒合理性單一性技術能力穩定性韋伯概括的官僚機構的幾個普遍特征第33頁，課件共174頁，創作于2023年2月削減組織規模或者“分塊”權力下放，或者授權減少專業化引起的僵化現象全方位改進組織溝通機制將質量、客戶服務和靈活性作為核心文化價值觀加以強調解決官僚機構失效問題第34頁，課件共174頁，創作于2023年2月霍桑（Hawthorne）實驗繼電器裝配車間“霍桑效應”：單獨形成一個受到關注和輔導的團組，這給婦女帶來的感覺似乎影響了生產率和士氣。面試程序配電器卷線作業觀察室（羅特利斯伯格和迪克森）員工意見第35頁，課件共174頁，創作于2023年2月任務：組織輸入和輸出的本質，以及作為轉化過程的一部分而被執行的工作活動。技術：組織任務執行的方式。結構：組織模式、勞動分工、協作、權力關系和讓工作得以順利進行的溝通渠道。人：承擔活動任務的人的特質管理：協調其他子系統，將組織活動整合為一體。用于分析工作組織和活動的基礎子系統第36頁，課件共174頁，創作于2023年2月它吸引了大家對組織動力學性質的重視；它使人們意識到子系統的存在，每個子系統都有自己的目標，這些目標需要加以整合。使人們意識到組織要素之間具有的相互關系，強調系統整體的需求。它將人們的注意力集中到組織與其外部環境之間的相互關系。它將技術和組織需求、社會-心理或人的方面看作是彼此相關的子系統，由此對正式的經典方法和非正式的人際關系方法的各種觀點進行了有機的結合。系統方法的貢獻第37頁，課件共174頁，創作于2023年2月有機型組織典型特點是在結構上和文化上具有流動性和靈活性，包括：鼓勵信息和技能共享的“貢獻型”文化，鼓勵多才多藝和團隊合作權力和溝通的“網絡”結構，為了合作和自我控制，允許分權，允許存在許多橫向關系工作設計，允許根據團隊需要和變化的需求對任務進行靈活的定義關注目標和輸出，而非過程。第38頁，課件共174頁，創作于2023年2月后現代組織憑借如下機制卻能夠達到結構上和文化上最大的流動性：借助網絡化形成的多方向信息流與環境之間形成可滲透的邊界縮小規模、減少層級，縮短決策過程，將權力下放給一線響應部門。員工靈活性和授權文化上對模糊性、變化和靈活性比較寬容第39頁，課件共174頁，創作于2023年2月它是一個綜合的概念，包含了個體在心理傾向、學習行為、動機和行為模式方面如何與環境發生相互影響。它強調穩定的或一貫的特性：它是個體在不同情形下和不同時間段呈現出的“特征”。它強調個體獨特的行為模式，這些模式可以被識別并用于相互比較。理解“人格”概念第40頁，課件共174頁，創作于2023年2月常規法則研究法

識別人格可能發生變化的主要領域或“維度”，同時假定這些是常量測試各組個體的人格，得出所分析的人格維度的分數構建個體的人格特征形成人格和行為原則——假定人格很大程度上是遺傳的，不受環境因素影響。第41頁，課件共174頁，創作于2023年2月個人特質研究法該方法集中關注：個體的獨特性：用特質和類型所進行的“人格評價”，不足以讓我們了解個體是如何理解外部世界并做出反應的。借助于對環境的學習和適應而發展的“自我”或者自我觀念。個人特質研究法假定，人們行為的依據是主要通過社會相互作用而發展形成的自我認識。第42頁，課件共174頁，創作于2023年2月艾森克（Eysenck）的四種人格類型

樂觀型（穩定的外向型）健談、反應靈敏、活潑、無憂無慮易怒型（不穩定的外向型）沖動的、變化無常的、焦躁不安的、容易激動的、好爭斗的。冷靜型（穩定的內向型）安靜的、適中溫和的、深思熟慮的。憂郁型（不穩定的內向型）焦慮的、喜怒無常的、悲觀的。第43頁，課件共174頁，創作于2023年2月“五大”特質維度

人格要素正分負分率真

“探險家”

“保守者”謹慎

“專注的”

“靈活的”外向

“性格外向的人”

“內向的”隨和

“適應者”

“挑戰者”神經質的或消級情緒

“反應性的”

“穩定的”第44頁，課件共174頁，創作于2023年2月第一階段（1歲）：基本信任對基本不信任。第二階段（2-3歲）：自主對害羞。第三階段（4-5歲）：主動性對內疚感。第四階段（6-11歲）：勤奮對自卑。第五階段（12-18歲）：身份識別對角色混淆。第六階段（年輕的成人）：親密對孤獨。第七階段（中年）：繁殖對停滯第八階段（老年）：完善對絕望。埃里克松（ErikErikson）的人格發展階段第45頁，課件共174頁，創作于2023年2月外向型和內向型外向型（E）更喜歡口頭溝通喜歡社交和表達沖動通過工作實際/“親身實踐”學習廣泛的興趣和活動內向型（I）更喜歡書面溝通內心的和保守的控制的或抑制的通過思考進行學習沒有太多興趣，但都很深入，喜歡不太活躍的興趣感官型（S）觀察事物外形細節通過實踐進行學習信任經驗直覺型（M）觀察模式和洞察力通過思想和理論進行學習任何洞察力和預感思考型（T）受推理、解釋所指導用頭做出決策渴望合理情感型（F）受對人的價值和影響所引導用心做出決策渴望有同情心判斷型（J）喜歡條理、講究方法有結構的：詳細的計劃、進度安排喜歡確定性、成就、結束知覺型（P）喜歡靈活、隨便、自然的使選擇有余地喜歡含糊、不確定、變化第46頁，課件共174頁，創作于2023年2月DISC模型支配型涉及到控制、權力和武斷。影響型涉及到社會情境和溝通。穩定型涉及到耐心、堅持和深思熟慮。謹慎型涉及到結構和組織。第47頁，課件共174頁，創作于2023年2月戈爾曼（Goleman）的情感智力領域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用偏好指導我們做出決定。自我調節對我們的情感進行控制，以使我們的情感能夠對手邊的任務有所幫助，而不是干擾。激勵利用我們最強烈的喜好引導我們實現目標。共鳴感受他人的感覺，能夠從他們的角度看問題，與千差萬別的人建立協調與和諧的關系。社交技能很好地處理關系中的情緒，準確研讀社交情境和人際網絡。第48頁，課件共174頁，創作于2023年2月情感智力（EI）與管理技能情感智力是許多領導品質的基礎，這些領導品質包括自信、不屈不撓、承受壓力、行為上具有靈活性等等。社交技能是鼓舞、勸說、激勵、領導、談判、沖突管理和團隊合作等領導工作的基石。情感智力可以促進有效的變革管理，原因在于情感智力可以幫助經理人改變那些隱藏在人類行為下面的信仰、態度和價值觀。戈爾曼認為情緒才能是一種元能力，決定了我們運用其他技能的發揮程度。第49頁，課件共174頁，創作于2023年2月采購與供應領域的情商（EQ）

自我意識情緒彈性激勵人際敏感度影響直覺責任感和正直第50頁，課件共174頁，創作于2023年2月多樣性的特點

一級類別影響一個人的自我形象和社會化的遺傳特征年齡人種種族性別體能和品質性和情感上的取向二級類別一個人后天獲取和改變的習得特征教育工作經歷婚姻狀況宗教信仰地理位置父母狀況行為風格其他對組織行為的影響第51頁，課件共174頁，創作于2023年2月多樣性的缺點

制定與實施多樣性政策會帶來負擔和成本。在多人種團隊中管理和溝通存在困難勞動力隊伍中越來越多樣化的家庭結構和責任，給管理工作帶來困難和成本面臨著不同國家的學歷和培訓體系所引起的讀寫、算術和差異等問題。調整工作環境、過程和任務組織，以便支持殘疾員工的工作投入。沒有得到有效管理的差異可能會造成誤解、溝通不暢和沖突。第52頁，課件共174頁，創作于2023年2月多樣性管理的十個實用理念

1在運用假設之前，要在人們身上對這些假設先進行測試2保證職工充分理解紀律和申訴有關的組織政策3對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做4保持溝通渠道的暢通，防患于未然5學著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法6準備傾聽與解決工作問題有關的不同方法7了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關系）8對所有改善工作環境和過程的貢獻表示感謝，不管貢獻是誰做出的9了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作10注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關的第53頁，課件共174頁，創作于2023年2月性別隔離橫向性別隔離當男性和女性與不同類型的工作相聯系時，就產生了橫向性別隔離。縱向性別隔離當女性不成比例地遠離權力職位和正式權力，就產生了縱向性別隔離：換句話說，在管理層中女性比男性更少。第54頁，課件共174頁，創作于2023年2月承諾（Commitment）人們對待工作的意愿和精力如何貢獻（Contribution）有效完成工作和任務所需的條件能力（Capability）人們在工作中所運用的才能、技能和能力——以及這些能力如何得到提高個體績效的影響因素第55頁，課件共174頁，創作于2023年2月學習成果

掌握技能獲得知識提高能力形成態度提高意識提高就業能力第56頁，課件共174頁，創作于2023年2月學習過程意外的或無意識的學習它在個體人生和工作過程中時時刻刻發生，使人們積累了寶貴的經驗。偶然發生的學習或多或少也是無意識的學習，發生在其他活動的過程中，但是我們可以捕捉到這類學習，并將其應用到其他方面。機會性的學習是有意識的學習，個體開始學習某些東西——不過利用的是身邊的經歷（而不是正規教育和培訓資源）。第57頁，課件共174頁，創作于2023年2月學習中技術的使用

ICT（信息與通訊技術）驅動的學習可以幫助人們獲取學習資源播客YouTube視頻學習的“應用程序”人機交互變得越來越先進，提供許多學習體驗。知識共享和知識社區現在是全球性的，它們可以幫助我們立刻獲得來自大眾的知識、信息和問題解決方案。維基百科討論板第58頁，課件共174頁，創作于2023年2月關于學習的理論行為主義心理學以經驗主義認識論為基礎（認為人類思想單純對感官獲得的信息產生作用）。認知心理學以理性的認識論為基礎（認為人類思想給感官信息賦予了含義并進行了組織）。第59頁，課件共174頁，創作于2023年2月認知學習理論當人們受到鼓勵去制定出清晰的學習目標或預期結果時，當他們收到清晰和及時的反饋，表明習得行為是否對實現那些目標或結果有所貢獻時，學習可能是最有效果的。當學習者能夠親自實驗、發現事物并且解決問題時，學習可能是最具效果的。人類開發了“學習定勢”（learningsets）：即如何學會不同類型技能以及如何解決不同種類問題的策略。職業培訓（尤其是脫崗培訓）的一個重要目標是學習的轉化：將解決方案從學習體驗（例如一門課程）轉移到其他環境中（例如工作中）類似情況的能力。第60頁，課件共174頁，創作于2023年2月體驗式學習周期行動具體實踐分析反思性觀察調整在新情況下積極實踐運用/測試假設抽象概念化/歸納：以反思為基礎的假設第61頁，課件共174頁，創作于2023年2月學習風格收斂者（Converger）喜歡“抽象/歸納”和“應用/測試”階段。以實用的和具體的方式運用抽象的一般原則（例如通過實驗），這時的學習效果最好。發散者（Diverger）喜歡“具體實踐”和“反思性觀察”這兩個階段。從不同的視角審視某一具體的經歷（例如通過歸納），這時的學習效果最好。吸收者（Assimilator）喜歡“抽象/歸納”和“反思性觀察”這兩個階段。借助概念和抽象的理念（例如通過理論化）學習效果最好。適應者（Accommodator）喜歡“具體實踐”和“應用/測試”這兩個階段。邊干邊學效果最好（例如試錯）。第62頁，課件共174頁，創作于2023年2月赫尼和芒福德（Honey/Mumford）的學習風格風格學習偏好理論家（“如果它合乎邏輯，那就是好的?！保┰谧龀鱿乱徊降膰L試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。思考者（“三思而后行”）在行動之前或做出謹慎思考的結論之前，需要退后、觀察、深入思考（考慮方方面面、分析所有可獲得的數據）?；顒蛹遥ā八惺虑槲叶枷雵L試一下”）需要執行實際的任務或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭”。實用主義者（“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓——不過總有更好的方式”）需要看到所學習的內容與真實世界中他們負責或可能負責的任務或問題之間有直接聯系：不會為了學習而學習。第63頁，課件共174頁，創作于2023年2月獲取知識產生或創造知識將信息轉化為新知識捕捉未說出口的、內心的（隱性的）知識，將它轉化為公開的、陳述的（外顯的）知識在信息和知識管理系統中有效地儲存知識在組織中共享或傳播知識保護獨特的、增值的知識以維持競爭優勢應用知識來發展競爭對手不易模仿的能力知識管理的整體方法第64頁，課件共174頁，創作于2023年2月野中郁次郎和廣隆竹內結模型第65頁，課件共174頁，創作于2023年2月讓員工參與技術的作用缺少知識管理的商業目標缺少活力和靈活性混淆了信息與知識的區別知識管理的挑戰

第66頁，課件共174頁，創作于2023年2月森奇的五項修煉修煉解釋自我超越（PersonalMastery）不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養我們的耐心并且客觀地看待現實心智模型（Mentalmodels）根深蒂固的假設、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式共同愿景（Sharedvision）挖掘出共同的“未來圖景”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從團隊學習（Teamlearning）團隊成員暫時拋棄假設、一起進入真正思維過程的能力系統思維（Systemsthinking）“第五項修煉”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學習如何有效地改變它們。第67頁，課件共174頁，創作于2023年2月工作滿意度和績效低落的士氣、不滿意或沮喪的心理狀態會帶領直接或間接的績效問題：人員流動超過通常的人員流動率水平高缺勤率不守時，不守紀律減少與上級的溝通，不再積極主動得參與，不再愿意承諾而只是混日子員工經常發生糾紛和申訴產出數量減少和/或質量下降（缺少承諾、故意消極怠工）。第68頁，課件共174頁，創作于2023年2月馬斯洛的需求層次第69頁，課件共174頁，創作于2023年2月奧爾德弗的ERG理論

存在的需要與他人交往的需要個人成長的需要第70頁，課件共174頁，創作于2023年2月麥克利蘭的激勵理論

權力需求高權力需求者通常會謀求那些可以影響和控制別人的職位。關系需求高歸屬感需求者傾向于注重維持較好的人際關系。成就需求高成就感需求者對成功有強烈的渴望并且非常害怕失敗。第71頁，課件共174頁，創作于2023年2月赫茲伯格的雙因素理論

避免不愉快感受的需求，保健因素可以滿足這類需要；個人成長的需求，僅靠工作中的激勵因素滿足。第72頁，課件共174頁，創作于2023年2月內在的和外在的激勵

內在的獎賞（Intrinsicrewards）源自工作本身，并且（在某種程度上）源自員工自身挑戰興趣團隊身份感在組織中的自尊感對成就的滿意，等等。外在的獎賞（Extrinsicreward）不是源自工作本身，而是來自他人（典型地，指管理層）獎勵或抑制的力量薪水或工資獎金獎賞晉升工作條件改善等等。第73頁，課件共174頁，創作于2023年2月弗魯姆的期望理論

F=V×E式中：

F=個體按某一特定方式行為的動機的強度或力量

V=心理效價：個體對某一結果或回報的偏好程度

E=期望：個體對于某行為達成某種結果或回報的知覺。第74頁，課件共174頁，創作于2023年2月波特-勞勒的激勵模型

第75頁，課件共174頁，創作于2023年2月公平理論：JS·亞當斯

根據輸出和報酬對輸入進行調整根據輸入對輸出和報酬進行調整對輸出或輸入作心理上的變形，以便為不公平現象辯解改變其他人的輸入或輸出改變比較的參照點離開這種不公平的環境不公平的感覺會引起不愉快的認知不一致感和焦慮感。我們可以運用幾種方法來激勵個人，以便讓他們消除不舒服的感覺，并恢復公平的感覺。第76頁，課件共174頁，創作于2023年2月洛克的目標設定理論（Goal-settingtheory）第77頁，課件共174頁，創作于2023年2月工作滿意度的維度

狀態工作維度工作的意義技能多樣性：應用不同技能、執行不同操作的機會。與其相對的是，過分專業化和重復性的工作使人感覺單調乏味和厭倦。任務同一性：將操作整合到一“整塊”任務中（或一個有意義的任務“塊”），與此相對的是“小碎塊”任務。任務重要性：根據組織的和個人的價值觀，任務所具有的作用、目的、意義和價值。責任自治權：在諸如目標設定、進度安排和工作方法選擇等領域，有機會自行決定或自我管理了解結果反饋：信息的可利用性，個體可以憑借該信息對照期望和目標評估進展和業績，并且有機會做出反饋并提供績效改進建議。第78頁，課件共174頁，創作于2023年2月工作中疏離感的四個維度

無能為力對工作和條件無法控制無意義由于標準化和分工，導致一個人的工作不再象以前那么重要孤立狀態由于不再屬于某一明確的工作團組，導致歸屬感和關聯感的喪失自我疏遠工作作為一種中心生活活動的感覺的喪失：工作僅僅是滿足外部需求的一種手段，工作自身不能帶來滿足感。第79頁，課件共174頁，創作于2023年2月獲得員工承諾的步驟引進提高激勵的項目。實施更有效的領導。通過溝通、參與、聆聽員工想法、培訓和利潤分享等辦法建立員工的組織身份認同感。運用責任制管理，確保員工了解他們要實現的目標是什么以及如何根據協商的目標和標準考核績效。引入獎勵體系，根據個人績效實施獎勵。尊重員工：把他們當作寶貴的人才，而不是將其視為機器。第80頁，課件共174頁，創作于2023年2月系統化的工作設計

確定工作細分的最優程度。確定執行每一操作最有效率的方法。培訓員工，使之能夠以最有效的方法執行他們承擔的細分任務。第81頁，課件共174頁，創作于2023年2月提高員工工作滿意度崗位輪換（Jobrotation）是指有計劃地在不同崗位之間進行員工調動，來豐富員工的工作。工作擴展（Jobenlargement）是指通過增加員工參與的操作或任務數量而使工作范圍擴大。工作豐富化進（Jobenrichment）是指為了提高崗位工作的責任感、增加工作的寬度和挑戰性而作出的有計劃的、審慎的行動。第82頁，課件共174頁，創作于2023年2月授權面臨的障礙

并非所有員工都期望接受更多的挑戰、承擔更多的責任。并非所有員工都有能力承擔更大的責任或掌握必要的技能。經理人可能需要在放開控制和/或改變角色和風格方面付出努力。授權并非其他報酬的替代物：對于員工承擔的多出來的那部分責任，必須用精神表揚和/或貨幣報酬進行補償。授權可能被視為晉升或職業發展拙劣的替代物。第83頁，課件共174頁，創作于2023年2月工作-生活的平衡

具有一定彈性的合同，可以允許員工圍繞家庭責任安排工作時間。彈性勞動時間系統兼職工作和崗位分擔第84頁，課件共174頁，創作于2023年2月布萊克和穆頓管理柵格第85頁，課件共174頁，創作于2023年2月管理風格風格通知式（獨裁式）經理人做出決策并發出指令，下級必須遵守，不得質疑銷售式（勸說式）經理人仍舊做決策，但相信，為了讓團隊成員正確地執行決策，需要對其進行激勵讓他們接受決策咨詢式（參與式）盡管經理人保留最終的決策權，但是會征詢團隊成員的意見，并且考慮他們的想法加入式（民主式）經理人和團隊成員達成一致，一起決策第86頁，課件共174頁，創作于2023年2月領導風格譜系第87頁，課件共174頁，創作于2023年2月團組形成的原因

更喜歡能發展親密關系、提供友誼和幫助的較小組織單元歸屬需要（身份認同感和團結）和為獲得關注和贊揚而做出貢獻的需要共享的空間、專長、目標和利益特定團組活動或資源的吸引為了保護自身利益，他們自己集合起來以獲取比個人更大的權力。為了完成復雜的任務，獲取所需的投入、經驗、專長和其他資源。第88頁，課件共174頁，創作于2023年2月非正式團組的主要目的

維護非正式“文化”控制交際和社交發展非正式溝通網絡提高社交滿意度第89頁，課件共174頁，創作于2023年2月矩陣式采購結構第90頁，課件共174頁，創作于2023年2月團隊的優勢對于那些需要集合多人或多專業技能、經驗和知識才能完成的任務，團隊能夠起到促進的作用。團隊能夠促進不同個體或團組之間的工作協作。團隊促進了相互溝通和人際關系，因此尤其適合于：測試決策和批準決策。咨詢、談判和沖突解決。產生想法。收集和傳播信息。團隊能夠激勵個人，使他們奉獻更多的精力和能量，以實現組織目標，因為：讓團隊成員關系和諧，以此形式作為給他們的獎賞。只要團組的目標與組織目標一致，那么團組的影響力可以提高績效。第91頁，課件共174頁，創作于2023年2月塔克曼的團組建設階段

形成期（Forming）成員試著互相了解，并且了解團組是怎么運轉的。震蕩期（Storming）成員開始堅持自己的主張并且測試出角色、領導、行為準則和觀念。規范期（Norming）關于工作、共享、個人要求和輸出期望，都已達成一致。執行期（Performing）團組重視任務的執行。第92頁，課件共174頁，創作于2023年2月后來新增加的階段調整期（Dorming）團隊已經成功地運轉了一段時間，開始變得自滿起來。悲痛期或解散期（Mourningoradjourning）團隊認為自己已經完成了目的，團組解散。第93頁，課件共174頁，創作于2023年2月舒茨的FIRO模型

包含問題：“進來還是出去”。“我是否能認同團組目標，并且感覺到我與團組中的其他人有足夠的共同點，使我能選擇留下來并參與團組活動？”控制問題：“頂部還是底部”?！拔沂欠褚部梢耘c眾不同并且在團組的運營中有一些發言權呢？”情感問題：“親近還是疏遠”。“我對團組是否信任并且重視到卸下盔甲、共擔并忠于團組目標的地步？”第94頁，課件共174頁，創作于2023年2月貝爾賓的團隊角色角色描述建設者創新的、富有想象力的、非正統的資源調查者外向的、熱情的、愛說話的協調者（或主持人）成熟的、自信的、一個優秀的主席塑造者富有挑戰性的、動態的、壓力會幫助成長監控評估者冷靜的、戰略性的、有洞察力的團隊員工合作的、溫和的、有知覺力的、有手腕的執行者（或公司員工）受過訓練的、可靠的、保守的、有效率的完成者辛勤的、認真負責的、焦急的專家堅定的、自覺的、投入的第95頁，課件共174頁，創作于2023年2月強化行為準則的途徑正強化靠身份認同實現：作為團組成員，有一種歸屬、聲譽和接納的感覺。各種徽章、標志、詞匯、“玩笑話”和入會儀式都可以用來促進身份認同，并在那些屬于團組的人與不屬于團組的人之間劃一道清晰的界限。負強化靠各種懲罰實現：沒有應對挑戰或沒有努力改正錯誤的異常成員，可能會受到排擠（“碰一鼻子灰”）、嘲諷、譴責、身體攻擊（在有些文化中這是可以容忍的）并且最終從團隊中被開除出去。第96頁，課件共174頁，創作于2023年2月“團組思維”（groupthink）的癥狀有種刀槍不入的感覺——對所寵愛的策略中包含的風險視而不見對前后矛盾的信息進行合理化道德上失明（“權威就是對的”）有一種將所有局外人視為“敵人”的傾向壓制持異議者和“不安分的人”的強大團組壓力全體一致的觀念——過濾掉或忽略了不同意見互相支持和團結地保衛決定第97頁，課件共174頁，創作于2023年2月坦率的、誠實的溝通與任務相關的信息的共享會議、討論和決策的全員參與沒有人為的地位障礙積極的貢獻要超過消級的貢獻有效的團隊溝通的特點第98頁，課件共174頁，創作于2023年2月情境領導模型S1低成熟度的團隊（缺乏能力和動力或自信。S2成熟度介于低和適中之間的團隊（愿意并自信，但缺乏能力S3成熟度介于高和適中之間的團隊（有能力，但不愿意或不牢靠的）S4高成熟度的團隊（有能力并且愿意和/或自信的）第99頁，課件共174頁，創作于2023年2月有效的團隊有什么表征？

定量因素人員流動率、事故發生率和/或缺勤率低產出或生產率高產品質量高、浪費少、故障率低達到具體的個人和團隊目標與標準由于問題、沖突等造成的不定期工作中斷定性因素勇于承擔達到目的和目標的責任清楚地了解團隊目標、團組在組織或供應鏈活動中的作用清楚地了解團隊中每位成員的角色成員之間互相信任，反映在自由、坦率的溝通和分擔任務的意愿上產生新的想法、交流思想、歡迎不同的觀點成員之間互相支持和促進彼此的工作團組坦率地面對和調查問題，旨在找到讓大家滿意的解決方案熱心并參與工作決策為個人的挑戰、責任和發展尋找機會在團組領導人短暫缺席的時候有能力和動力保持運轉。第100頁，課件共174頁，創作于2023年2月領導成員身份氣氛/文化目標成就工作方法溝通人際關系個人發展需要評審和控制有效團隊協作的十個“砌塊”第101頁，課件共174頁，創作于2023年2月馬林斯的團組凝聚力和績效影響因素成員身份團組規模成員的融洽成員身份的持久

工作環境任務的性質物理環境溝通技術組織背景管理和領導人力資源政策和流程成功外部威脅團組發展和成熟度凝聚力和提高績效的發展階段第102頁，課件共174頁，創作于2023年2月拓寬決策和解決問題時需要考慮的意見和信息的范圍。展現提出解決方案的意愿，其中，方案要綜合考慮多樣性組織、供應鏈或客戶的意見和他們的關注點。對思路狹窄和自滿思維的風險進行控制。啟動新一輪審閱、質疑和批評的流程和方法。創造一種團組氛圍，讓人們能安全地表達思想和情感，并且歡迎和尊重差異。團隊文化多樣性的好處第103頁，課件共174頁，創作于2023年2月當文化沖突產生時要有所認識，鼓勵大家互相了解彼此的假定、價值觀和基于文化的行為發現并強調共同的價值觀和共有的基礎說明期望，并且獲得大家對團組共同的目的和目標的承諾識別個人利益、優點和喜好，對不同文化的貢獻表示感激和尊重靈活地運用文化上適合的團隊建設方法，對表現優秀的要進行獎勵對權力失衡保持警覺，并且支持所有成員的貢獻促進溝通和反饋過程。建設和管理文化上具有多樣性的團隊第104頁，課件共174頁，創作于2023年2月角色沖突（Roleconflict）角色模糊當個人（和/或他的角色集合的成員）對于需要什么角色不確定時就會出現角色模糊的問題。角色不相容兩套有分歧的期望意味著，從任何一方的觀點來看，個人在一個角色中不可能“合理地”行動。角色超負荷當一個人承擔了履行太多角色的期望，或者一個角色擔負了太多不同期望的時候，就會出現角色超負荷的現象。角色欠負荷當一個人分配的或認為的角色低于他們的期望時就會出現這種現象第105頁，課件共174頁，創作于2023年2月組織中的三種權力直線權力（Lineauthority）它是指權力沿著垂直的命令鏈條（或直線）進行的直接流動參謀權力（Staffauthority）這是指經理人或部門所擁有的給他人提供專家意見或指導的權力職能權力（Functionalauthority）它是結合直線權力和參謀權力的一種形式，通過職能權力，經理人或部門有權在某種情形下引導、設計或控制另一個部門的活動或程序。第106頁，課件共174頁，創作于2023年2月

組織的利益相關者內部利益相關者（Internalstakeholders）在組織邊界之內開展工作的董事、經理和員工相連的利益相關者（Connectedstakeholders）股東投資者客戶和消費者供應商分銷商外部的利益相關者（Externalstakeholders）政府立法機構壓力和利益團體專業團體、商會和其他代表性團體當地社區第107頁，課件共174頁，創作于2023年2月識別利益相關者

項目或活動的負責人或贊助人活動及其輸出的客戶和用戶參與的員工供應商外協單位二級利益相關者：他們在商業上與項目沒有聯系，但受到項目的影響第108頁，課件共174頁，創作于2023年2月管理利益相關者第109頁，課件共174頁，創作于2023年2月門德婁勢力/利益矩陣第110頁，課件共174頁，創作于2023年2月沖突的本質快樂家庭觀點（或一元視角）假定組織基本上是合作性的結構，其中沒有系統性的利益沖突。沖突觀點（或多元視角）假定組織是天然的沖突競技場，組織成員為了有限的資源、地位和報酬展開競爭，并且追求不同的目標和職業價值。進化觀點（或互動視角）將沖突視為推動漸進的、進化的變革的一種力量：它維持著現狀（通過平衡各種互相競爭的利益），同時也使組織對變革的需要保持敏感。第111頁，課件共174頁，創作于2023年2月沖突的后果

積極的/建設性的：

提出不同的問題解決方案更清晰地界定權力關系鼓勵創新和思想的驗證重視個人貢獻將情感表達出來提供宣泄機會消極的

/破壞性的：從任務上轉移注意力產生極端思想并且使團組出現混亂為了次級目標，破壞首要目標，不分主次鼓勵防守性的或“破壞性的”行為造成團組瓦解激化情緒、零和沖突或敵意（破壞了溝通）。第112頁，課件共174頁，創作于2023年2月馬林斯提出的沖突原因認識上的差異有限的資源專業化工作活動的性質角色沖突不公平的待遇侵犯領地環境變化第113頁，課件共174頁，創作于2023年2月權力策略達成約定籠絡形成人際網和同盟對決策標準施加影響控制信息強迫和壓力戰術制定規定第114頁，課件共174頁，創作于2023年2月沖突解決方法

問題解決鼓勵有關各方從全局出發，放棄差異，認請共同目標資源分配避免圓滑妥協權威命令改變人改變結構第115頁，課件共174頁，創作于2023年2月沖突處理風格模型第116頁，課件共174頁，創作于2023年2月步驟1找出每一方之所以需要他們聲稱想要的東西的原因。步驟

2在差異中尋找可以吻合的地方。步驟

3設計新的備選方案，使大家能得到更多他們需要的東西。步驟

4合作。將其他人看作是伙伴，而不是對手。雙贏的沖突解決方法第117頁，課件共174頁，創作于2023年2月建設有效的團隊清晰地表達團隊任務目標及其在組織整體活動中的地位在制定具體目標和標準、協商工作組織方法時，邀請團隊參與盡可能確保大家表達了所有的利益和觀點，并且互相達成理解提供團隊完成目標所需的資源對進展和結果，通過團隊簡報進行定期的反饋不斷邀請團隊成員提供意見、反饋和建議對于對任務負責任的行為，進行正強化第118頁，課件共174頁，創作于2023年2月自我管理溝通領導責任支持多樣性反饋和評價戰略規劃成功地召開會議解決沖突快樂促進有效的自我管理的團隊協作的技能第119頁，課件共174頁，創作于2023年2月HRM方法的重要特點努力將HR與公司規劃結合在一起制訂一致的、互相支持的HR政策和做法“承諾”導向而不是“服從”導向將人們看作寶貴的資產（或“人力資本”），而非成本直線經理對以人為基礎的目標和結果負責第120頁，課件共174頁，創作于2023年2月智力資本

組織的智力資本或智力資產由以下幾部分組成：人力資本：給組織帶來發展和創新的組織中人力的知識、技能、天資和能力社會資本：“能夠讓那些人獲取并發展智力資本的結構、網絡和程序，其表現為組織內外關系所產生的知識的存儲和流動”組織資本：“一個組織所具有的制度化的知識，其存儲在數據庫、手冊等之中”Socialcapitaldatabases,manualsetc第121頁，課件共174頁，創作于2023年2月“人與績效”模型HR政策/實踐?關鍵工作維度?結果招聘培訓與開發績效評估能力與技能正面的心理契約（承諾；工作滿意度）報酬（工資滿意度和崗位挑戰）激勵/鼓勵引起酌情行事的行為（超出了工作說明的要求之外）團隊工作參與溝通參加的機會引起績效的變化第122頁，課件共174頁，創作于2023年2月密西根模型

選拔將可利用的人力資源與組織戰略需要的角色、技能和特征相匹配績效管理和評估將績效與共同的目標和標準相匹配，支持組織戰略的實施報酬將報酬與為支持組織戰略而需加強的成就和特性相匹配開發將技能、知識和能力與明確的組織戰略要求相匹配。第123頁，課件共174頁，創作于2023年2月HRM領域地圖第124頁，課件共174頁，創作于2023年2月評估HRM

承諾（Commitment）員工對組織及其目標的認同、忠誠度和工作動力，以及運用自由決斷行為來在工作中增值。能力（Competence）員工的技能和天資、角色能力、學習需求、提高績效及獲得職業發展的潛力。一致（Congruence）在員工目標、價值觀和努力等方面尋求與管理層的一致。成本有效性（Cost-effectiveness）以可接受的投入成本，所獲得的HRM結果的收益。第125頁，課件共174頁，創作于2023年2月人力資源管理職能組織設計與發展組織設計組織發展崗位和角色設計HR規劃（HRP）和招聘人力資源規劃招聘和選撥保留離職管理績效管理設定績效目標和標準績效評估績效差距分析績效管理干預報酬管理工資系統人力資源發展學習、培訓和發展職業發展管理管理發展學習型組織員工關系行業關系員工溝通員工聲音和參與職業健康、安全和福利健康與安全福利服務HR服務建立并執行HR政策和程序第126頁，課件共174頁，創作于2023年2月HR職能的作用

在戰略層次上對HR相關活動進行規劃執行整個組織范圍內的HR計劃制定一致的人事政策、計劃、系統和規章框架來指導直線經理。必要時，為直線經理提供專家服務和顧問工作第127頁，課件共174頁，創作于2023年2月直線經理的作用對任務進行組織和分配（崗位設計的一個內容）設定、監督并維持績效標準要求、招聘和選撥團隊成員提供/要求團隊成員入職，為團隊成員提供培訓建立并維持團隊合作日常員工溝通、磋商和參與日常員工關系，包括個人處罰和申訴的處理維持健康和安全的工作場所保存日常人事記錄遵守上述所有的HR政策、計劃和規章（如果適用的話）咨詢和/或聯絡HR職能（必要時）。第128頁，課件共174頁，創作于2023年2月高級管理層的作用

形成并傳播哲學、態度、價值觀、文化以及企業對其人員及人事管理的一般“導向”制定重要的HRM戰略和政策制定涉及HR職能的議定參考條款，確定HRM責任向直線管理層轉移的程度組織氛圍的營造，以及對跨界指揮和領導的管理第129頁，課件共174頁，創作于2023年2月人力資源規劃（HRP）的系統化方法

預測可能的人力需求（人員技能和能力、等級、數目）。預測可能的人力供給。通過彌補人力的不足或減少過剩的人力，制訂計劃來彌補供求之間的缺口。第130頁，課件共174頁，創作于2023年2月系統性的招聘和選拔方法人力資源規劃崗位分析發現空缺招聘活動的授權和啟動可選人才來源的評價

發布招聘廣告的可選媒體和方法的評價職位廣告申請過程評估申請求職者跟進對整個過程進行評價第131頁，課件共174頁，創作于2023年2月確定招聘需求

在以下情況下招聘是必要的：人力資源計劃對招聘的具體要求進行了安排，比如在給定的時間框架內招到一定數量、一定類型的人才（或技能）。由于退休、辭職、臨時缺勤、晉升或調動導致人才或技能流失（或者預期將會流失），并且要想完成部門目標和HR計劃，需要對他們進行替換。任務要求變化很大（或者預期會發生變化），需要新的崗位或職業技能。第132頁，課件共174頁，創作于2023年2月職位描述（Jobdescription）的內容

崗位名稱商業單元或部門崗位摘要崗位內容關鍵責任匯報關系工作條件職業條件第133頁，課件共174頁，創作于2023年2月它們能直接與組織戰略目標和相關職業或專業的最佳實踐聯系在一起。它們對變動的環境和要求更容易適應。它們可以應用于組織所有層級的員工。以能力為基礎的能力概要具有的優點第134頁，課件共174頁，創作于2023年2月羅杰的七點計劃身體特征（例如整潔的外表或優點）成就（包括教育和職業資質）一般智力（通常用心思敏捷和言語流暢性來定義）特殊才能（例如精通數學或熟練使用計算機）興趣愛好（展示實踐能力和社交能力）性格（或舉止：例如友好的或樂于助人的）背景情況（出生地、家庭情況等等）第135頁，課件共174頁，創作于2023年2月

采購人員要求具備的一般特點特點誠實工作勤奮可靠主動性和想象力熱情人際技巧，包括溝通數學能力信息收集、處理和決策第136頁，課件共174頁，創作于2023年2月招聘政策和程序典型的招聘政策會涉及如下一些問題：空缺和招聘廣告的審批在外部招聘之前（或者除外部招聘之外），在公司內部發布空缺廣告迅速、高效并且有禮貌地處理所有工作申請向所有潛在申請者提供直接而準確的信息對申請者提交的所有申請書和個人信息保密根據是否適合崗位挑選申請求職者，不能有任何歧視。第137頁，課件共174頁，創作于2023年2月使用因特網因特網越來越成為尋找求職者和職位空缺的媒介。因特網的全球滲透力給我們帶來了比其他廣告媒體更多的受眾。招聘廣告可以鏈接到招聘數據庫進行定期更新和交互。它是低成本的。它允許我們對招聘的效果進行電子監督。它“預先篩選”了熟悉技術的申請人。它可以利用多媒體演示且傳播廣泛、成本低，還具有交互性的優點。第138頁，課件共174頁，創作于2023年2月招聘廣告的典型內容組織名稱和所在行業（可能還帶有其使命和文化的簡單陳述）崗位名稱、部門和所在地理位置崗位的主要義務和責任影響工作的特殊因素或條件（如果有的話）基本的和可取的資質、經歷、技能和特征報酬和機會（適當時，可以面談）申請信息：如何申請，向誰申請，截止日期顯示組織是“平等機會雇主”或“人力投資者”的陳述或標識（適用時）第139頁，課件共174頁，創作于2023年2月使組織更有可能獲得對某一崗位或角色合適的技能、經驗、價值觀和特征。因為通過選拔程序發現求職者非?！斑m合”崗位要求和組織文化，從這個意義上說，選拔程序提高了員工安守崗位（留任）的可能性。確保所有可能的求職者都得到公平和禮貌的對待，與平等機會法律、組織道德價值觀和它期望的“雇主品牌”（或者在人才市場上的聲望）保持一致。有效的選拔程序的好處第140頁，課件共174頁，創作于2023年2月面試官使用的不同提問類型開放型問題鼓勵面試者用他們自己的話來回答探索型問題對敷衍的、沒有重點的或可能不誠實的回答進行盤問封閉型問題可以用一個詞（是/否/或者）給出明確的回答“問題解決”型問題請求職者就假設的情況進行回答引導型問題將面試者引向期望的答案。第141頁，課件共174頁，創作于2023年2月面試的局限性

面試的范圍有限面試是人造的情境面試會受到求職者的操縱面試還會面臨面試官的錯誤判斷：光環效應（Halo effect）模式化思維（Stereotyping）對于任何一方或雙方來說，面試還可能受到低劣人際和溝通技能的影響。第142頁，課件共174頁，創作于2023年2月選拔測試

能力測試（Proficiencytests）學識測試（Attainmenttests）工作采樣（Worksampling）天賦測試（Aptitudetests）智力測驗（Intelligencetests）人格分析（Personalityprofiling）第143頁，課件共174頁，創作于2023年2月對招聘過程進行審計應當對招聘過程中的每一個階段，都建立績效指標。應當對所用招聘和選拔方法的成本有效性進行測量。作為執行公平機會政策的一部分，應當監測勞動力的組成和每批新聘人員的組成。應當調查新聘人員的態度，發現他們在招聘和選拔不同階段的感覺和體驗。需要調查實際情況偏離計劃標準和政策目標的領域，從而采取適當的糾正措施。第144頁，課件共174頁，創作于2023年2月入職的優點對于組織的好處對于個人的好處減少了新聘人員由于入職后危機（與安頓下來的困難有關）造成的離職風險降低了在不熟悉環境中開始工作的方向障礙、不安全感和緊張感速度調整，人際網絡和能力發展，以促進最初的工作表現，幫助新聘人員遵守行為準則和標準將新聘人員與支持的社會和信息網聯系在一起培養員工士氣，促使他們留在公司并付出承諾讓新聘人員在組織中獲得正面的（令人安心的）體驗提高雇主在人才市場上的品牌幫助新聘人員根據價值觀和行為準則進行調整，以便“相處融洽”啟動持續的發展規劃過程第145頁，課件共174頁，創作于2023年2月入職培訓的一般安排一般性的歡迎，并且簡要介紹組織的地理位置、結構和文化。引導參觀工作設施。HR經理簡要介紹HR政策和程序將新聘人員介紹給同事和其他關鍵人物。簡要介紹相關的公司政策和程序下發《員工手冊》，供新人隨時參考。與HR和/或部門經理或導師碰面，計劃、商議并執行最初的員工發展計劃。讓新聘人員參加參與式練習，并與其他員工交流。直接上司、主管或導師作簡要介紹。監督新聘人員最初的進展情況。

第146頁，課件共174頁，創作于2023年2月學習（Learning）“作為實踐或經驗的結果而發生的行為上相對持久的改變”（巴斯和沃恩）。培訓（Training）“為了達到有效執行一個或一系列活動的目的，通過學習體驗來改變態度、知識或技能行為的一個計劃了的過程”。發展（Development）更廣的個人知識和能力增長過程，其目的是幫助人們應對變革，漸漸地發揮他們的潛質。學習、培訓和發展第147頁，課件共174頁，創作于2023年2月系統的培訓方法第148頁，課件共174頁，創作于2023年2月培訓政策

關于培訓對于戰略目標和HR計劃的貢獻，是如何設想的培訓的預期結果（技能、知識、能力、認識和態度、就業能力、道德等等），以及如何監督和測量結果如何確定培訓需求和目標培訓權利：什么類型和級別的員工才有權接受不同類型和級別的培訓，平等機會承諾。培訓啟動、規劃、實施和評估的責任組織在培訓和發展投資上做出多大的承諾第149頁，課件共174頁，創作于2023年2月培訓和發展對個人的好處

心理上的好處，表現形式包括自尊增強、崗位安全性提高、成就感增強財務上的收益，表現為有機會提高績效報酬提高了晉升和職業發展的機會工作擴展（任務種類更多）和/或工作豐富化（更大的責任、更大的挑戰和自主權）對職業和工作生活質量更大的滿意度有機會讓員工擴展他們自己的興趣、技能和社會交往，滿足他們自身的發展需求，提高他們在人才市場上的價值和流動性培訓需求分析的附帶好處（假如培訓并不是已發現問題唯一的解決辦法）：改進的工作方法、系統等等。第150頁，課件共174頁，創作于2023年2月培訓的成本

培訓的直接成本

培訓和授課的教室和設備培訓材料和資源內部參加培訓人員的薪水外包培訓活動、顧問、第三方課程提供商等等的成本參加培訓課程的員工的時間成本（帶薪學習），培訓造成的產出減少的成本參加外地培訓課程的員工的差旅費員工時間、培訓場地、設備等的機會成本培訓的間接成本

初期問題、學習曲線、將學習轉移到工作中的調整不適或困難，會破壞工作模式和產出在“試錯”學習過程中產生的故障和廢品由于提高了受訓員工的技能組合、就業能力和職業流動性，增加了人員流動率第151頁，課件共174頁，創作于2023年2月系統的培訓需求分析

測量員工為了勝任地完成工作并達到一定的績效標準，所需要具備的工作能力測量員工實際具備的工作能力發現上述兩者之間的“缺口”，即為學習、培訓和發展的潛在需求第152頁，課件共174頁，創作于2023年2月SMARTER目標

具體的（Specific）用清晰的、明確的術語進行陳述：準確描述想要的結果或可交付成果是什么可測量的（Measurable）可以接受監督、檢查和測量（如果能以定量或數量化表達則更理想），這樣我們就能知道何時、實現進展到何種程度可實現的（Attainable）目標結果和標準，以及它們得以實現的環境和時間期限，必須是運用才能、能力、意愿以及可利用的資源切實能夠可達到的相關的（Relevant）目標必須與單元和企業整體戰略目標有關：它們必須具有某種意義時間限制的（Time-bounded）目標中必須包括目標時間表和截止期限：它不是永久持續下去的經過評估的（Evaluated）由于追求目標需要投入時間和精力，因此目標必須經過評估并被認為是值得追求的：這可能會涉及到某種形式的損益分析負責的（Responsible）鑒于單元（和組織）對重要利益相關者所負有的道義上的責任，目標中必須考慮對重要利益相關者的潛在影響第153頁，課件共174頁，創作于2023年2月脫產培訓

培訓室指導講座或訓練班運用案例研究、角色扮演、公文筐測試等手段，模擬工作問題和人際場景。開放學習或遠程學習參觀和訪問發展中心戶外培訓在線學習第154頁，課件共174頁，創作于2023年2月團組學習的目的通過其他團組成員的反饋，讓每個人對其行為和他在別人面前的形象獲得更加深入的認識理解組內過程和動力學，包括溝通、影響、領導等等發展大家在控制和參與組內過程和動力學中的技能通過提高意識、發展人際之間的關系，增進對多樣性的認識和管理鼓勵人們互相學習、分享知識和技能。第155頁，課件共174頁，創作于2023年2月喬哈里窗口（Johariwindow）第156頁，課件共174頁，創作于2023年2月在職培訓方法任職培訓或入職培訓“和內莉坐在一起”系統的崗位指導輔導（Coaching）指導（Mentoring）從行動中學習（Actionlearning）第157頁，課件共174頁，創作于2023年2月選擇正確的培訓方法

要培養的技能、能力或知識的性質崗位背景之外學習的好處學員的能力和學習偏好或風格各種備選方法的可利用性和成本有效性。

應當根據下列標準選擇最適合的培訓方法:第158頁，課件共174頁，創作于2023年2月發展管理發展（Managementdevelopment）是指一系列有計劃的和深思熟慮的發展過程，旨在提高管理能力。職業發展（Careerdevelopment）是指組織內部職業發展（和/或晉升）的一系列有計劃的經歷和道路。專業發展（Professionaldevelopment）是指一系列有計劃的發展過程，旨在提高現有崗位角色的績效，提高技能和能力以備將來工作角色或組織革新之用。個人發展（Personaldevelopment）是指促