從前臺銷售到后臺建設在中國經濟的三駕馬車構成中，消費無疑是最弱的。多年來，受各種因素的影響，社會消費總額雖然在不斷提高，但是在國民經濟的占比中卻是持續下降。為了刺激消費，中央和地方政府，不同行業等都出臺過各種的鼓勵政策，但是卻無法改變消費的低迷。購物季，這個在西方國家的傳統消費模式，也曾被中國各地實驗過，但也沒有形成真正的社會效應。然而，雙十一，這個從光棍節轉型過來的網絡促銷活動，在2014年真的是民陷入到了購物季的狂歡中。從2011年起，經過三年的推廣，雙十一已經成為被廣大消費者接受的促銷，其范圍也從大淘寶平臺延伸至京東、蘇寧易購。2014年的雙十一，則成為線上線下全面促銷融合的活動。不但天貓、京東、蘇寧和國美等線上平臺積極參與，線下的幾乎所有的零售商都已經參與其中。不需要政府指令，不需要自上而下的強制推廣，雙十一之所以成為中國真正意義上的購物季，源于其草根的屬性。互聯網平臺是草根的，在線上購物的消費者是絕對的草根，線上雙十一銷售的商品是草根的，平臺鏈接的所有要素的一致屬性，是雙十一能夠具備燎原之火之勢。供應鏈的競爭2014年的雙十一，線上的競爭基本形成了“一大多強”的局面。這一點從天貓在雙十一之前的商標之爭就可以看出，天貓已經感受到了來自京東、國美、蘇寧和亞馬遜等電商平臺的威脅。從今年的雙十一看，無論是京東還是國美在線，各平臺在用物美價廉吸引消費者的同時，也都在為消費者提供更好的服務，最優質的購物體驗。所以，雙十一的競爭，歸根結底是供應鏈的競爭。拿到最有競爭力的商品，讓消費者用便捷的方式購買，用最快的時間送到消費者手里。這個看似簡單的過程，是上游采購能力，吸引流量的能力，以及倉儲物流后臺效率的體現。例如，國美在線的即時達，限時達;蘇寧的百城半日達等，獲得消費者的一致好評。相反，雙十一之后，消費者投訴反映的主要有遲遲收不到貨、商家發錯貨、預售商品遭遇付款難等問題，其實也是后臺系統不完善造成的。下一步各平臺又在競爭雙十二。各平臺之間也都在推出各種的噱頭，搶占新的商機。如國美在線將雙十二的促銷時間拉長了為10天，整個促銷從12月3日就開始了，持續到12日，并在不同時段規劃出不同的策略。但持續的促銷，是否會讓消費者產生促銷疲勞，消費者能否像關注雙十一那樣關注雙十二，不但需要推廣的支持，體驗的支持，也需要消費能力的匹配。移動端的競爭2014年，移動互聯快速發展，各平臺的移動訂單大幅增長。2014年11月11日，天貓成交額中，無線端成交額243.3億，占比42.6%;京東集團各平臺全天的訂單量超過1400萬單，移動端占比超40%;蘇寧易購同比增幅達487%，移動端銷售占比達38.9%。蘇寧云臺入駐商戶總銷售額同比增長735%;國美在線交易額同比增長580%，無線端同比增長1050%，無線端占比全站43%。各平臺也在通過多種形式吸引移動端的消費者。例如，蘇寧移動端開發了商品碼、活動碼、碼上店、互動碼和服務碼等“五匹馬”，用戶既可以掃碼查看商品價格、商品詳情、商品評價;也可以直接在門店參加線上和線下促銷和互動活動。各平臺移動端的競爭已經成為生態鏈的競爭。例如，微店成為京東的突破口。京東微店雙十一的成交額達到10月日均的23倍，在5萬的京東賣家中有3萬開通了微店。同時，京東為微店經營者推出廣告補貼和流量支持。廣告補貼，是指商家投放一定數量京準通無線廣告，京東給予其5%的無線廣告專享補貼金，微信和手機QQ購物大入口坑位支持、京東PC及移動客戶端的廣告位或坑位補貼等三方面相應資源的支持。京東還在微信購物入口的首頁上線京東微店專屬頻道，通過中心化入口的展示，來為商家解決最為需要的流量問題。其實，京東發展微店就是促進整體移動端的發展。因為微信購物入口中的微店頻道，既給微店帶去了流量，又豐富了微信購物入口的商品種類，還推廣了京東的品牌，加速了京東移動端版圖內部中心化和非中心化入口之間的融合和協同。O2O剛剛跨出第一步亞馬遜在紐約的實體店即將開業，因為線上電子商務和線下傳統賣場未來一定是O2O的融合。在美國芝加哥的某家電家居賣場，雖然只有1萬多平米，但是卻實現了50億美元的銷售額，且80%的訂單來自于網絡，節省了大量的社會資源。大多數消費者來到這家賣場都是先來體驗商品，再回到家里下單購買。這一切源于其先進的后臺系統，150平方公里的無死角服務覆蓋。這似乎正是我們理想中的O2O。美國的梅西百貨的O2O也走在行業前沿的。梅西百貨首先應用移動支付系統的。如蘋果支付的指紋技術跟NFC芯片的技術，不但是離線化，還更具安全性。物流商實現了當日可以送達。梅西百貨還實現了線上購買線下取貨，并在線下門店銷售端不斷做技術創新。如圖像的搜索系統會自動幫助消費者找到與日常拍到的商品對應或相似的產品。加強消費者購物的APP和手機錢包應用，讓消費者很容易地儲存實體零售店的優惠打折的信息，線上線下，店內店外都可以使用。與這些前臺融合配合的是梅西百貨RFID系統的使用。該系統最重要是準確，快速地做庫存盤點，讓管理者隨時清晰地看到各種需要的庫存情況，如商品的類別，規格，數量等。大多數零售商的O2O還處在比較初級的階段，距離完全實現還有很長的一段路要走。O2O需要有線上平臺的下單流程和線下賣場體驗，并實現相互之間的互動與融合。這是由不同類型零售商自身的性質決定的。有的線上規模做的大，但是沒有線下的體驗，那就無從談O2O。要想補上線下的空缺，既需要資金，又需要時間。有的線下有一定的實力，但是線上平臺非常弱。比如，很多的地方百貨都是這樣的情況。因此，真正能夠全面開展O2O的只有以國美蘇寧為代表的家電專業連鎖商。為什么說目前的O2O只走了第一步呢？因為，目前的線上線下結合都只是簡單的結合。比如線下體驗商品，線上下單，但是支付問題沒有徹底解決。有的訂單并不適用于所有的支付平臺。而掃碼支付也沒有無縫鏈接。還有線下門店體驗，線上銷售之后的利益分配問題。目前，國美在線已經在給門店的導購員提成。蘇寧實行雙重考核，線下營業員通過引流在線上產生銷售額來完成線下的業績。但是，與線下巨大的核心業務占比相比，線上業務發展的動力仍顯不足。由于國內零售商的后臺系統較弱，且市場層級的差異大，消費者在全面適應O2O消費模式，也需要引導和教育。實力與能力的競爭2013年的雙十一，線下的零售商都是被動的迎戰，到了2014年的雙十一，線下零售商開始主動加入到雙十一的競爭中。無論是各地方的家電專業賣場，還是銀泰百貨等百貨商。這個思路是正確的。這一方面是消費者的選擇，另一方面也說明，線上對于線下市場的蠶食還會繼擴大。在線上線下競爭的過程中，既是實力的比拼，也是能力的比拼。有了能力，但是缺乏實力，很多事情就做不了。例如，物流配送體系的構建。這是一個大的系統工程。目前看，天貓、京東最大的投入都在物流倉儲上。國美蘇寧在物流倉儲上的優勢是通過十幾年的累計獲得的。例如，國美在全國有超過1400個倉庫，支持線上線下的前臺銷售。蘇寧有多級的倉儲物流中心，還有，線下網絡的完善。目前看，國美蘇寧等在線下雖然掌控著大量的賣場資源，門店數量都在1400家左右。但這些既是資源，也可能是包袱。盡管，國美蘇寧都不愿意承認關店的數量，但很顯然，降本增效最直接的方式就是關閉無效門店。蘇寧的孫為民曾指出，未來將有三分之一的門店關店。高昂的運營成本，將讓這些零售商重新審視線下賣場的價值，并重新定位線上線下的功能，細分門店的職能。如，將社區店轉型為物流配送中心，釋放一部分的賣場資源。如雙十一期間，蘇寧自營訂單推出自提補貼政策，北京地區自提訂單占28%。此方式既解決了線上大量訂單的配送壓力，也為O2O體驗提供了好的實驗。京東、順豐等線上強勢平臺在布局線下仍處于嘗試探索的過程中。順豐嘿店的體驗大多停留在屏幕上;淘寶首個“會員體驗廳”開業，并側重新穎體驗;與京東首家“京東幫服務店”開業，側重物流售后。生態鏈的競爭近日，國美電器宣布將以24億港元入股徽商銀行，持有5.41%的股權，欲在互聯網金融領域加速布局。雙方發揮各自優勢，未來以消費貸、保理貸、經營貸等形式服務國美零售生態鏈上的會員、供應商和企業客戶。互聯網零售之爭，最終將是整個供應鏈之爭，是生態圈的考驗。生態圈，“上天”以與云掛鉤，“入地”與物流最后一公里對接。阿里生態圈最大的價值鏈是支付寶平臺，菜鳥物流與阿里云的結合。京東生態圈重點則是物流，并通過京東白條、小金庫和眾