1什么是ERP原載于：管理發微

公認EnterpriseResourcePlanning〔ERP〕是GartnerGroup1990年初提出的，GartnerGroup信息技術詞匯表中關于ERP的定義：

GartnerGroup'sITGlossary-EnterpriseResourcePlanning(ERP)

AconceptdevelopedbyGartnerGroupdescribingthenextgenerationofmanufacturingbusinesssystemsandmanufacturingresourceplanning(MRPII)software.Itwillincludetheclient/serverarchitecture,usegraphicaluserinterfacesandbecraftedwithopensystems.Beyondthestandardfunctionalitythatisoffered,otherfeaturesareincluded,e.g.,quality,processoperationsmanagement,andregulatoryreporting.Inaddition,thebasetechnologyusedinERPwillgiveusersbothsoftwareandhardwareindependenceaswellasaneasyupgradepath.KeytoERPisthewayinwhichuserscantailortheapplicationsoitisintrinsicallyeasytouse.

一個由GartnerGroup開發的概念，描述下一代制造商業系統和制造資源方案〔MRPII〕軟件。它將包含客戶/效勞架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統制作。除了已有的標準功能，它還包括其它特性，如質量、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP采用的根底技術將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在于所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。

GartnerGroup提出ERP具備的功能標準應包括四個方面:

1.超越MRPⅡ范圍的集成功能

包括質量管理;試驗室管理;流程作業管理;配方管理;產品數據管理;維護管理;管制報告和倉庫管理。

2.支持混合方式的制造環境

包括既可支持離散又可支持流程的制造環境;按照面向對象的業務模型組合業務過程的能力和國際范圍內的應用。

3.支持能動的監控能力,提高業務績效

包括在整個企業內采用控制和工程方法;模擬功能;決策支持和用于生產及分析的圖形能力。

4.支持開放的客戶機/效勞器計算環境

包括客戶機/效勞器體系結構;圖形用戶接口(GUI);計算機輔助設計工程(CASE),面向對象技術;使用SQL對關系數據庫查詢;內部集成的工程系統、商業系統、數據采集和外部集成(EDI)。

ERP是對MRPⅡ的超越,從本質上看,ERP仍然是以MRPⅡ為核心,但在功能和技術上卻超越了傳統的MRPⅡ,它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供給鏈管理的企業資源方案。

一、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供給鏈的有效管理，主要表達在以下三個方面：

1、表達對整個供給鏈資源進行管理的思想

在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供貨商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供給鏈與另一個企業供給鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供給鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

2、表達精益生產、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP〔LeanProduction〕〞的思想，它是由美國麻省理工學院〔MIT〕提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供貨商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供貨商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供給鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造〔AgileManufacturing〕〞的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的根本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供貨商和銷售渠道組成的短期或一次性供給鏈，形成“虛擬工廠〞，把供給和協作單位看成是企業的一個組成局部，運用“同步工程〔SE〕〞，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造〞的核心思想。

3、表達事先方案與事中控制的思想

ERP系統中的方案體系主要包括：主生產方案、物料需求方案、能力方案、采購方案、銷售執行方案、利潤方案、財務預算和人力資源方案等，而且這些方案功能與價值控制功能已完全集成到整個供給鏈系統中。

另一方面，ERP系統通過定義事務處理〔Transaction〕相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。

此外，方案、事務處理、控制與決策功能都在整個供給鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間那么強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式〞組織結構向“扁平式〞組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

總之，借助IT技術的飛速開展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。

二、應用ERP與企業的關系

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。

1．實施ERP是企業管理全方位的變革

企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，標準企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業中，成為企業文化的一局部。國外企業實施ERP似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習辭別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。

2．企業管理班子要取得共識

要眼睛向內，練好內功，做好管理的根底工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供貨商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。3．ERP的投入是一個系統工程

ERP的投入和產出與其它固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。

此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的開展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。

4．ERP的實施需要復合型人才

他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期無視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活潑，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩定。

總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理根本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。

三、ERP的風險及其預防

企業的條件無論多優越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。

ERP專案的風險

通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往無視工程啟動前和實施完成后ERP系統潛在的風險。對于ERP工程而言，風險存在于工程的全過程，包括工程規劃、工程預準備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP工程的風險主要有以下幾方面：

1.缺乏規劃或規劃不合理；

2.工程預準備不充分，表現為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤；

3.實施程控不嚴格，階段成果未達標；

4.設計流程缺乏有效的控制環節；

5.實施效果未做評估或評估不合理；

6.系統平安設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；

7.災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。

1．戰略規劃

企業是否存在一個五年的IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統對于企業不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成局部，效勞于企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統規劃，是評價ERP系統成敗的根本標準，應依據IT系統規劃，明確ERP系統的實施范圍和實施內容。

2．工程預準備

確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務，也是ERP系統實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統的性能、運行的可靠性和穩定性；ERP系統功能的強弱決定企業需求的滿足程度；咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。

3．工程實施控制

在ERP系統實施中，通常采用工程管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現在科學的實施方案、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指導委員會、工程經理、外部咨詢參謀、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業缺乏適宜的工程經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。

4．業務流程控制

企業業務流程重組是在工程實施的設計階段完成的。流程中的控制和監督環節保證ERP在正式運行后，各項業務處于有效的控制之中，防止企業遭受人為損失。設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和業務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環節缺乏又會有業務失控的風險。

5．工程實施效果

雖然工程評估是ERP實施過程的最后一個環節。但這并不意味著工程評估不重要。相反，工程評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著無視工程評估的問題。無視工程評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP專案的巨大風險所在。

6．系統平安管理

系統平安包括：操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監督、數據更改的追蹤、數據的平安備份與存盤、主機房的平安管理規章、系統管理員的監督，等等。目前，企業中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統時，普遍存在著不重視系統平安的現象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏平安意識的直接后果是系統在平安設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業計算機系統被非法入侵的消息，這給企業敲響了警鐘。

7．意外事故或災難

水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來消滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統后，這種破壞將直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制；在計算機系統不能正常工作的情況下，恢復手工處理業務的步驟和措施。

四、ERP應用成功的標志

ERP應用是否成功，原那么地說，可以從以下幾個方面加以衡量：

1．系統運行集成化：

這是ERP應用成功在技術解決方案方面最根本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對“供給鏈〔SupplyChain〕〞的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業。為了到達預期設定的應用目標，最根本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。

一般來說，如果ERP系統僅在財務部門應用，只能實現財務管理標準化、改善應收帳款和資金管理；僅在銷售部門應用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產部門應用只能輔助制定生產方案和物資需求方案。只有集成一體化運行起來，才有可能到達：

降低庫存，提高資金利用率和控制經營風險；

控制產品生產本錢，縮短產品生產周期；

提高產質量量和合格率；

減少財務壞帳、呆帳金額等。

這些目標能否真正到達，還要取決于企業業務流程重組的實施效果。

2．業務流程合理化：

這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表達。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用的以下幾個最終目標：

企業競爭力得到大幅度提升；

企業面對市場的響應速度大大加快；

客戶滿意度顯著改善。

3．績效監控動態化：

ERP的應用，將為企業提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期實時反響和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統實施完成后由企業設計完成。企業如未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。

4．管理改善持續化：

隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。些

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2．B2B是趨勢。網上銷售、網上采購能節省大量的交易本錢，能消除時空距離，是企業進行貿易活動的極佳方式，也是實現全球經濟一體化的最好手段。隨著Internet的進一步成熟，B2B必將成為企業交易的主要方式。興旺國家已實施ERP系統的企業盯著它的開展情況，國內還沒有進行信息化建設的企業也必須盯著它。我們已在ERP上比別人慢了一步，在B2B戰場上可不能有半點模糊。

3．B2B與ERP有著千絲萬縷的關系。B2B來源于國外，但它并非無中生有，而是在國外企業現有的根底與需求上提出來的。因此，B2B在他們看來，是ERP等企業管理信息系統充分運用之后水到渠成的事。也正因為如此，B2B從一開始便與ERP息息相關：網上接到了一個訂單，企業的生產系統如何作出反響？網上銷售出去一件產品，企業的財務系統怎樣記賬？B2B的每一個動作都會與ERP發生聯系。因此，可以說，ERP系統建設得如何，最終會影響到B2B的成功與否。

我們以前老說，“先進企業的昨天就是我們的今天，他們的今天就是我們的明天〞。但全球經濟一體化一來，網絡經濟一到，這話不靈了。它變成了“先進企業的今天也就是我們的今天〞。因此，國內的傳統企業不但要進行ERP建設，也要實現B2B模式。眉毛胡子肯定是都要抓的，但問題的關鍵是企業的人力物力均有限，先抓哪個好呢？我們國內的傳統企業是“先在網上賺一筆，實現B2B〞，還是“先苦練內功，夯實ERP〞？

先B2B不可能長久？

面對如火如荼的B2B，性急的老板一定會馬上“成立攻關小組，將企業所有東西火速上網，實現網上大銷售〞。但對此，有人有不同看法。業內的知名專家陳啟申先生認為，國外電子商務有了飛速的開展，是在完成工業化，進入信息化，計算機的應用已經相當普及和信用卡的應用已到達相當高的水平，在信譽驗證、結算與支付、配送與物流系統、平安保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情況下實現的。我們還有許多工作要做、要完善，企業匆忙上B2B可能會適得其反。舉一個簡單例子，如果一個企業建了一個網頁，馬上有許多客戶來詢價，要求在極短的時期內交貨，并提出許多對產品功能的補充要求。這時，有B2B的企業如果沒有一套ERP系統是不可能給予迅速及可靠響應的。MRPⅡ／ERP就像企業練的內功，沒有這點內功，就很難在市場上沖殺。電子商務和ERP有點

像前線與前方的關系。電子商務的應用還好比你家有了，但是你的親朋好友家里卻沒裝，仍然不能溝通。陳啟申認為，一般說來，企業的信息化首先要解決的是企業范圍內信息的溝通，建立聯系各分公司、分廠、辦事處、銷售網點、地區倉庫的企業內部網〔Intranet〕以及辦公自動化系統〔OA〕，建立企業的Web網頁和電子郵件系統。同長期合作伙伴之間建立企業外聯網〔Extranet〕或電子數據交換系統〔EDI〕。對有國際貿易往來〔出口外銷、境外采購〕和銀行或保險業務往來密切的企業，開展電子商務可能會更迫切些。國內電子商務在迅猛開展，大多數人認為網絡營銷是電子商務的切入點。因此，陳先生認為，國內企業要在B2B方面及早做好準備，并注意同ERP系統的信息集成。他特別指出，實現電子商務，ERP是根底。

國內著名的電子商務解決方案提供商——北京開思軟件技術總經理程剛先生也認為，企業如果急著進行網上銷售，而后臺的ERP系統不完善，往往會導致很多意想不到的情況發生，而這些事情往往會給企業的形象、信譽帶來極大的損害。例如，現在國內很多的交易網站就常出現這種情況：他們在網上接到了大量的訂單，卻無法自動對訂單進行處理，最后造成有的訂單喪失，有的貨物沒給顧客送去，甚至是有的貨物在網上顯示還有幾件，但在庫房里去查卻發現沒有了。如果企業的前端B2B系統與后臺ERP系統脫節，這些讓消費者不快樂的事情便會經常發生。因此，程剛認為，企業要想真正在B2B上有所作為，其后臺的ERP系統就必須建好。他同時也指出，國內有些知名網站已經在懊悔當初沒有考慮周全了。當然，他們現在在趕緊補，但企業要想上ERP系統可不是一件簡單的事情。

先ERP會錯失商機？

確實，企業如果沒有完善的后臺ERP系統，會使企業感到“后勁缺乏〞。但也正如大家所知道的，企業要想真正實施好一個ERP系統，可不是一兩個月就能解決的事情。花一兩年時間，等自己的ERP系統真正好使之后，可能外面的世界早已是另外一番景象了。也許，市場也早已被那些B2B的“蠻干者〞們搶去了。

事實上，抱著企業可先進行B2B觀點的也是大有人在。浪潮集團副總裁、浪潮通用軟件公司總經理王虎先生就認為，針對目前國內企業的情況和整個國際市場的形勢，企業通過網上銷售來擴大自己的市場是個很不錯的選擇。他主張企業可先上B2B系統，因為國內很多企業的生產能力及業務處理能力還完全可以承受多一點的訂單。

Oracle中國區董事總經理胡伯林先生也認為，對那些還沒有很好地進行信息化建設的國內企業，應該先上B2B系統，否那么會坐失很多商機。實際上，世界上最大的網上書店——Amazon在創立之初就是沒有后臺管理系統的。盡管它現在也得補上，但它贏得了先機。這在Internet的世界里，在電子商務的風暴中，是最為重要的。

據CCID－MIC統計，1999年我國網上購物的總交易額為5500萬元，并預測今年將到達3.5億元。業界知名的咨詢公司AMR也預測到2004年，全世界整個B2B市場將達57000億美元。這樣的銷售規模不可能不令我們仔細考慮，也不可能不令企業心動。AMR也曾對600家能進行網上交易的公司作過一個調查，發現只有10家與其ERP系統有聯系。AMR對此提出警告，希望人們要重視B2B與ERP的連接。但這也說明一個問題，那就是先B2B的企業不是沒有，而是占了絕大多數。

脈雙管蘆能否襯齊下報？

槍跟既然肅誰先示誰后爛如此數棘手劑，那決是否穗能夠惡ER進P而、蜓B2暖B撞一齊唇上呢脊？國盈內知國名的校咨詢癥公司澆——傾漢普撥公司銹的總栽經理丹張厚棵啟博慰士認數為，盯ER氏P庫是基錄礎，波B2逐B滲是熱抵點、稀是趨谷勢。壁但企義業在汽實際龜的操谷作中灘可以歪兩者丈同步幸進行退。一指批人驚負責床ER梯P兼工程惜，一省批人眾負責朋B2棗B自工程所，并迅不會島給實填施人趴員和牛企業你帶來蛾什么島沖突劃。當號然，雞兩者槳完成忘的時弟間可序能會丘大不修一樣盡。

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胡世洋

綜觀全球ERP現狀及各供給廠商的追求目標，其開展趨勢呈現如下三大特點：(1)擴展性：ERP系統的管理范圍更廣闊，功能更深入；(2)技術先進性：ERP系統的技術融合IT領域的最新成果而日趨先進，網絡化計算技術勢不可擋；(3)靈活性：ERP系統應具備足夠的靈活性，以適應在實施中及實施后，業務環境的不斷變化。

ERP這一概念是GartnerGroup在九十年代初，總結了當時企業應用系統現狀后提出的。在ERP誕生的這十年里，全球經濟的起伏變化對企業的經營運作產生了巨大的影響，同時信息技術的迅猛開展為ERP提供了強有力的技術根底，這一切都為ERP提供了巨大的開展空間。本文旨在展望ERP的未來開展趨勢。

綜觀全球ERP現狀及各供給廠商的追求目標，其開展趨勢呈現如下三大特點：

●擴展性ERP系統的管理范圍更廣闊，功能更深入。

●技術先進性ERP系統的技術融合IT領域的最新成果而日趨先進，網絡化計算技術勢不可擋。

●靈活性ERP系統應具備足夠的靈活性，以適應在實施中及實施后，業務環境的不斷變化。ERP系統應提供支持這種靈活性的一整套的，并且與ERP系統本身一體化的應用工具。

擴展性：行業化、智慧化趨勢明顯

ERP的管理范圍更廣泛，呈現行業化的趨勢，即針對每一行業的特點，提供特有的解決方案。同時劇烈的市場競爭迫使企業必須快速、準確地作出決策，面對這一情況，ERP在深度上便呈現智慧化的趨勢。

1.行業化(由于篇幅，這里僅列出兩個具體行業的特點)

●汽車工業

汽車工業具有多品種、小批量與全球化生產趨勢，質量保證體系須遵循QS9000體系，對售后效勞有較高的要求。相應地，ERP系統提供產品數據管理，基于規那么的產品配置管理，工程更改管理以保證多品種的產品要求；在生產上提供供給鏈管理、精益生產、KANBAN技術以及質量管理，以實現滿足QS9000要求的小批量全球化生產。同時客戶效勞管理功能提供產品售后跟蹤記錄，代理維修商管理。

●消費品工業

消費品工業的競爭表達在品牌、價格、本錢、質量和速度上面。ERP系統的客戶關系管理CRM(CustomerRelationshipManagement)、高級定價策略，將為企業提高產品牌知名度、制定最具競爭力的價格以擴大市場，提供有效的手段。同時，ERP系統的質量管理、快速補充供貨管理、高級運輸管理、倉庫管理及電子貿易等功能為企業提供高效的后勤管理體系，以更低的本錢、更快的速度、更好的質量面對劇烈的市場競爭。

2.智慧化

隨著軟、硬件技術近年來的快速開展，以及業務環境對智慧化提出的要求，目前ERP系統已在智能化方面邁出了可喜的一步，并將持續開展下去。

實施智能化需要有正確的數據，并將這些面向作業的數據轉化為面向分析的數據，然后從這些面向分析的數據中提取、分析和開掘其蘊涵的規律。相應地，ERP系統提供了數據倉庫、在線分析OLAP〔On－LineAnalysisProcess〕及數據挖掘〔DataMining〕三項技術來完成提取、分析和開掘這三項工作。

技術先進性：網絡、面向對象及事件驅動

ERP的技術開展目前集中表達在三個主要方面：

●ERP底層的技術支撐體系由傳統的客戶/效勞器模式向以網絡為中心的計算技術體系開展。

●Internet技術日益成熟

●面向對象技術和事件驅動編程的應用

1.以網絡為中心的計算技術體系

進入九十年代后期，作為ERP系統底層的技術支撐體系開始了一場新的革命。GartnerGroup對此的評論是“1997年的網絡計算模式像1991年的客戶/效勞器模式掀起的革命一樣，并將更有力地席卷整個市場……〞。同樣的，其它各知名評論機構對此均作出熱烈的響應，AMR提出了“網絡業務對象——NBO(NetworkBusinessObject)〞，Hurwitz提出了“Hyper－Tier"的概念等等。所有這一切都預示著以網絡為中心的計算技術體系取代傳統的客戶/效勞器體系的時代已經到來，而ERP領域的著名提供商J.D.Edwards公司提出的可配置網絡計算技術體系CNC(ConfigurableNetworkComputing)那么是這一概念在ERP領域的典型代表，它有如下特點：

●以網絡為中心的計算模式：傳統的客戶/效勞器體系中的設備資源一旦安裝好后，其擔負的角色便固定下來，效勞器只能作效勞器用，客戶機只能作客戶機用。由于這種限制，其中的某一關鍵環節如數據庫效勞器一旦出現問題，那么會導致整個體系的癱瘓。而采用CNC技術，整個網絡上的資源在ERP系統安裝后仍可靈活配置，各種設備的角色可以互換，大大提高了整個體系的可靠性，同時任務可按負荷大小進行重新分配，動態分布，增加了各設備的利用率，提高了系統的運行效率，也使系統面對外界變化的適應性大大增強。

●業務應用同技術體系別離：由于CNC技術采用了中間件技術(Middleware)并提供集成的開發工具(Toolset)，用戶或系統分析員不需要了解底層的數據庫、操作系統以及網絡協議等煩瑣的細節。利用開發工具提供的可視化設計等功能，在不需編寫源代碼的情況下就可生成新的應用功能，并且這一新的功能可在多種平臺上運行。這樣業務人員面對不斷變化的業務環境，能迅速地將新的業務模式注入到ERP系統中，真正做到業務環境與信息系統同步運作。

●伴隨企業共同成長：由于可配置網絡計算技術〔CNC〕具備動態的數據與邏輯的分布配置功能，企業可根據業務開展的不同階段，應用從主機為中心〔Host－Centric〕到瘦客戶機〔Thin－Client〕配置的不同運作模式，或多種運作模式的并存。同時可在原有的根底上集成最新的技術，如Internet等，做到真正的N－Tier運作模式，因此它可伴隨企業共同成長。

2.Internet技術

Internet技術已經歷了多年的獨立開展，隨著這一技術的日益成熟，及其所具有的便捷、易用、普及方便等特點，將在ERP系統中的以下領域扮演重要角色：

●電子店面〔ElectronicStoreFronts〕:企業可將Internet作為產品的陳列柜來展示其產品，并利用信用卡進行交易。

●一對一的交易〔One－to－OneMarketing〕:基于Internet的面向效勞的應用功能在跟蹤用戶的個人傾向、交易歷史的根底上為用戶提供更具個性化的效勞。

●銷售自動化〔SalesForceAutomation〕：為奔波中的銷售人員提供有力的銷售工具，提高效率并縮短銷售周期。

●自助效勞〔Self－ServiceModules〕:為用戶提供直接的查詢功能，如賬戶余額查詢、產品發貨情況查詢號等，使溝通渠道更為暢通。

3.事件驅動的對象技術

為了適應業務環境不斷變化而對應用系統提出的高效、可靠的要求，公司率先采用了事件驅動的對象技術。這一技術包括二局部內容：事件驅動的編程〔EventRuleProgramming〕與基于對象的業務規那么〔Object－basedbusinessrules〕。

●事件驅動的編程：相對于傳統的過程化編程〔ProceduralProgramming〕,事件驅動編程方法將應用系統的控制權掌握于用戶手中，而不是讓用戶跟著預先定好的應用模式走。因此它將給用戶帶來如下優勢：

(1)用戶可根據實際業務情況決定處理過程而不是被限制于系統預先設置的過程；

(2)系統更加易學易用，并且有較高的處理效率；

(3)一旦實際業務情況有所變動，系統有足夠的柔性以適應新的變化。

●基于對象的業務規那么〔Object－basedBusinessRules〕:

J.D.Edwards公司的ERP系統OneWorld應用系統是由眾多可重復使用的、封裝的業務規那么對象組合而成的。這些業務規那么對象根據一定的業務要求組合起來，并由特定的業務事件驅動，便可靈活地完成眾多的業務活動，而同時又具備下述優點：

(1)再用性：每個基于對象的業務規那么都具有封裝性，可完全獨立地完成指定的功能，因此任何需要此項功能的業務過程都可調用這一業務規那么，大大簡化系統的編碼復雜程度。以J.D.Edwards的OneWorldTM產品為例，采用了這一技術后，程序編碼由原來的12.6百萬行減少到2百萬行，可再用性到達100％。

(2)可開發性：面對動態變化的業務環境，通過事件驅動的編程方法，利用已有的基于對象的業務規那么，便可迅速建立新的功能，大大提高系統的適應能力。

靈活性：支持可持續的BPR

實施作為ERP系統應用的重要一環，歷來為各界所重視。作為其重要的理論根據，九十年代初海默〔MichaelHammer〕提出了“業務流程重組——BPR〞的概念，像一股浪潮席卷了整個工業化國家。這一理論強調在本錢、質量、效勞和速度方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客〔Customer〕、競爭〔Competition〕和變化〔Change〕〔簡稱“3C〞〕為特征的現代企業經營環境。在做法上BPR強調一步到位，讓企業打破舊有管理標準，再造新的管理程序。經過近十年的探索，一些跨國大公司在BPR理論指導下獲得了成功。但由于BPR推崇企業在管理上效仿行業最正確模式，一步到位實施改革，因此對于大多數的企業，要趕上或超越行業的領導者，一味地效仿并不能到達目的，因此四分之三的BPR工程都歸于失敗。

目前一個新的概念“業務流程迭代——BPI(BusinessProcessInteraction)〞正在全球興起。這一理論強調企業面對“3C〞，應保持持續不斷的改良，因此可稱為“持續的BPR〞。基于這一看法，ERP系統的實施也是一個連續不斷的進程，即使在ERP系統實施完成后，亦要保持足夠的靈活性，使得企業在面對新的機遇時，ERP系統可以迅速地支持企業將新的設想付諸于行動。為了適應這種趨勢，ERP系統本身應具備在實施中及實施后的靈活性，公司推出的ActivEra那么是這一趨勢的領導者。IDC評論認為“的ActivEra是目前新一代BPR應用的典型代表〞。

綜觀ERP領域的上述三大開展趨勢，新一代的ERP系統已展現在我們面前，這就是集擴展性、技術先進性與靈活性為一體的ERP系統。它使企業在面對以顧客〔Customer〕、競爭〔Competition〕和變化〔Change〕為特征的現代企業經營環境時，能夠沉著不迫地從ERP系統中獲取決策依據，作出準確及時的決策后迅速由ERP系統將決策理念付諸行動。

ERP系統的過去與未來張后啟摘自：漢普管理咨詢

自18世紀產業革命以來，手工業作坊向工廠生產的方向開展，出現了制造業。隨之而來，所有企業幾乎無一例外地追求著根本相似的營運目標，即實現企業資源〔包括資金、設備、人力等〕的合理有效的利用，以期企業利潤最大化。這一根本目標的追求使制造業的管理者面臨一系列的挑戰：生產方案的合理性、本錢的有效控制、設備的充分利用、作業的均衡安排、庫存的合理管理、財務狀況的及時分析等等。日趨劇烈的市場競爭環境使上述挑戰對企業具有生死存亡的意義。于是，應付上述挑戰的各種理論和實踐也就應運而生。在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。這期間的研究主要是尋求解決庫存優化問題的數學模型，而沒有認識到庫存管理本質上是一個大量信息的處理問題。直至50年代中期，計算機的商業化應用開辟了企業管理信息處理的新紀元。這對企業管理所采用的方法產生了深遠的影響。而在庫存控制和生產方案管理方面，這種影響比其它任何方面都更為明顯。

1957年，美國27位生產與庫存控制工作者創立了美國生產與庫存控制協會〔AmericanProductionandInventoryControlAssociation,簡稱APICS〕，旨在研究、交流與宣傳生產與庫存控制的原理與技術。1960年前后，由APICS的物料需求方案〔MaterialRequirementsPlanning,簡稱MRP〕委員會主席JosephOrlicky等人第一次運用MRP原理，開發了一套以庫存控制為核心的微機軟件系統。APICS的成立與第一套MRP軟件的面世，標志著現代企業管理軟件的開展開始起步。經過近四十年的開展，目前企業管理軟件產業欣欣向榮，至90年代，在世界范圍內涌現出幾百家專門從事企業管理軟件開發與經銷的公司，形成了百花齊放的局面。縱觀企業管理軟件的開展過程，我們將會看到，企業管理軟件的每一步開展均與社會經濟開展階段以及企業所處競爭環境的變化息息相關，主要可以劃分為以下幾個階段：一、六十年代時段式MRP〔TimePhasedMaterialRequirementsPlanning〕系統

在自由競爭的市場環境下，企業的競爭優勢在于自己生產的產品本錢是否低于自己的競爭對手，降低產品生產本錢的有效途徑就是進行庫存優化管理。在計算機出現之前，企業根據生產訂單發出采購訂單和進行催貨是當時庫存管理工作所要做的，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發現沒有庫存的物料，然后，派人根據缺料表進行催貨。訂貨點法就是在當時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經驗預測未來的物料需求方法。這種方法有各種不同的形式，但實際上都是著眼于“庫存補充〞的原那么，即保證在任何時候倉庫里都有一定數量的存貨，以便需要時隨時取用。當時人們希望用這種做法來彌補由于不能確定近期內準確的必要庫存儲藏數量和需求量預測，并要求保存一定的平安庫存儲藏，以便應付需求波動。訂貨點法的假設條件是：對各種物料的需求是相互獨立的；物料需求是連續發生的；提前期是的和固定的；庫存消耗之后，應被重新填滿。由于這些假設條件在現實中很難成立，從而難以解決“何時訂貨〞這一庫存管理中的核心問題。

六十年代時段式MRP就是為解決訂貨點法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理，其次在庫存狀態數據中引入了時間分段的概念。所謂時間分段，就是給庫存狀態數據加上時間坐標，亦即按具體的日期或方案時區記錄和存儲狀態數據，從而解決了何時定貨以及訂貨數量問題。

MRP系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量，以便為正確地進行生產庫存管理提供必要的信息。MRP系統假設：物料清單〔BillofMaterial，簡稱BOM〕和庫存記錄文件的數據完整性是有保證的；所有物料的訂貨提前期是的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要經過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用于構成某個父項的所有子項都必須在下達父項的訂貨時到齊；每項物料的消耗都是間斷的。在運行MRP系統的前提條件包括：第一，要有一個主生產方案；第二，要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼；第三，要有一個通過物料代碼表示的物料清單〔BOM〕；第四，要有完整的庫存記錄。在滿足這些條件的情況下，MRP系統輸入：主生產方案、來自廠外的零部件訂貨，獨立需求工程的需求量預測，庫存記錄文件、物料清單。這些輸入信息經過系統加工處理后輸出：下達方案訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態分析的備用資料；未來一段時間的方案訂單。根據用戶的需求，MRP系統還可以輸出如下信息：不一致或超出界限的各種反常信息報告；庫存量預報、采購任務單、作業完成情況等。二、七十年代死循環式MRP系統

由于運行MRP系統的前提條件是要有一個主生產方案，這意味著在已經考慮了生產能力的情況下，有足夠的生產設備和人力來保證生產方案的實現。因此，對于工廠有多大生產能力，能生產些什么，MRP系統就顯得無能為力了。其次，建立MRP系統還假定物料采購方案是可行的，即認為有足夠的供貨能力和運輸能力來保證完成物料采購方案。而實際上，有些物料可能由于市場緊俏，供貨缺乏或運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購方案，在這種情況下，MRP系統的輸出將無法實現。因此，MRP系統計算出的物料需求的日期有可能因設備和工時的缺乏而沒有能力生產，或者因原料的缺乏而無法生產。要解決以上問題，在實際使用MRP系統時，往往預先編制一套主生產方案，計算出所需要的生產能力，然后把這個生產能力與實際生產能力進行比較。此外，在實際使用MRP系統時，對于物料采購方案不能實現的局部，也得依靠人工進行調整與落實。總之，在MRP系統的應用中，需要人工介入較多。而且MRP系統也沒有涉及車間作業方案及作業分配，這局部工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業的最正確順序和設備的有效利用。

為了解決以上問題，MRP系統在七十年代開展為死循環MRP系統。死循環MRP系統除物需求方案外，還將生產能力需求方案、車間作業方案和采購作業方案也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。其原理是根據長期生產方案制定短期主生產方案，而這個主生產方案必須經過生產能力負荷分析，才能夠真正具有可行性。然后再執行物料需求方案和能力需求方案，車間作業方案，并在方案執行過程中，將來自車間、供貨商和方案人員的反響信息，進行方案的平衡調整，從而使生產方案方面的各個子系統得到協調統一。其工作過程是一個“方案――實施――評價――反響――方案〞的封閉循環過程。它能對生產中的人力、機器和材料各項資源進行方案與控制，這一點已大大超越了MRP系統的資源方案范圍，從而使生產管理對市場的應變能力大大增強。

關閉ERP的管理思想

陳啟申編者按:轉眼ERP專欄已經開辦到第7期,關于ERP概念及相關內容的概述性介紹已經進入尾聲。從下一期開始,我們將開始陸續介紹有關ERP的較深層次的內容,本篇?ERP的管理思想?可以作為前一階段的系統總結,讀者可以藉此對ERP的管理思想和開展脈絡有一個比較系統的了解,并可以澄清一些問題——例如MRPⅡ過時了嗎?MRPⅡ與ERP的區別何在?ERP與CIMS的區別是什么?人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什么是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。這里談談筆者的理解,歡送共同研討,取得共識。MRP是ERP的核心功能只要是"制造業",就必然要從供給方買來原材料,經過加工或裝配,制造出產品,銷售給需求方,這也是制造業區別于金融業、商業、采掘業(石油、礦產)、效勞業的主要特點。任何制造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的,制造業的信息系統也不例外,MRP就是從產品的結構或物料清單(對食品、醫藥、化工行業那么為"配方")出發,實現了物料信息的集成——一個上小下寬的錐狀產品結構:其頂層是出廠產品,是屬于企業市場銷售部門的業務;底層是采購的原材料或配套件,是企業物資供給部門的業務;介乎其間的是制造件,是生產部門的業務。如果要根據需求的優先級,在統一的方案指導下,把企業的"銷產供"信息集成起來,就離不開產品結構(或物料清單)這個根底文件。在產品結構上,反映了各個物料之間的附屬關系和數量關系,它們之間的聯機反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產品結構就能夠說明制造業生產管理常用的"期量標準"。MRP主要用于生產"組裝"型產品的制造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同產品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的方案方法,解決了制造業所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產方案與控制模塊,MRP是ERP系統不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要組成MRP解決了企業物料供需信息集成,但是還沒有說明企業的經營效益。MRPⅡ同MRP的主要區別就是它運用管理會計的概念,用貨幣形式說明了執行企業"物料方案"帶來的效益,實現物料信息同資金信息集成。衡量企業經營效益首先要計算產品本錢,產品本錢的實際發生過程,還要以MRP系統的產品結構為根底,從最底層采購件的材料費開始,逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費(間接本錢)累積,得出每一層零部件直至最終產品的本錢。再進一步結合市場營銷,分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來,不僅說明帳務的資金現狀,而且追溯資金的來龍去脈——例如將表達債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供貨商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生產方案集成起來等,按照物料位置、數量或價值變化,定義"事務處理(Transaction)",使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間,按設定的借貸關系,自動轉帳登錄,保證了"資金流(財務帳)"同"物流(實物帳)"的同步和一致,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實時做出決策。ERP是一個高度集成的信息系統,它必然表達物流信息同資金流信息的集成。傳統的MRPⅡ系統主要包括的制造、供銷和財務三大局部依然是ERP系統不可跨越的重要組成。所以,MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說,MRPⅡ已經"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造業管理信息集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。那么,ERP同MRPⅡ的區別是什么呢?世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷開展的。隨著全球化經濟的形成,以面向企業內部信息集成為主的MRPⅡ系統已不能滿足企業多元化(多行業)、跨地區、多供給和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代,隨著網絡通信技術迅速開展和廣泛應用,一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次——ERP邁進。需要再次指出的是——MRPⅡ不是"過時了",而是"不夠了",不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的,那時的ERP概念的報告,還只是根據計算機技術的開展和供需鏈管理,推論各類制造業在信息時代管理信息系統的開展趨勢和變革;當時,Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和開展,ERP至今已有了更深的內涵,概括起來主要有三方面特點,也是ERP同MRPⅡ的主要區別:1.ERP是一個面向供需鏈管理(SupplyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外,在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題);支持在線分析處理(OnlineAnalyticalProcessing,OLAP)、售后效勞及質量反響,實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理;支持跨國經營的多國家地區、

多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產類型或混合型制造企業,集合了離散型生產、流水作業生產和流程型生產的特點;支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務(E-commerce、E-business)、電子數據交換(EDI);支持工作流(業務流程)動態模型變化與信息處理程序命令的集成。此外,還支持企業資本運行和投資管理、各種法規及標準管理等。事實上,當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業的應用范圍,成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業管理信息系統。但是,制造業仍然是ERP系統的根本應用對象。2.采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區別。ERP系統除了已經普遍采用的諸如圖形用戶接口技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關系數據庫管理系統(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/效勞器和分布式數據處理系統等等技術之外,還要實現更為開放的不同平臺互操作,采用適用于網絡技術的編程軟件,加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能,以適應不同行業用戶的需要。網絡通信技術的應用,使ERP系統得以實現供需鏈管理的信息集成。3.ERP系統同企業業務流程重組(BusinessProcessReengineering,簡稱BPR)是密切相關的。信息技術的開展加快了信息傳遞速度和實時性,擴大了業務的覆蓋面和信息的交換量,為企業進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業的業務流程能夠預見并響應環境的變化,企業的內外業務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態一樣,多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態變化做出有效的反響。因此,為了提高企業供需鏈管理的競爭優勢,必然會帶來企業業務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革,已不限于企業內部,而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來,系統考慮整個供需鏈的業務流程。ERP系統應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業業務流程的變化而相應地調整。只有這樣,才能把傳統MRPⅡ系統對環境變化的"應變性(Active)"上升為ERP系統通過網絡信息對內外環境變化的"能動性(Proactive)"。BPR的概念和應用已經從企業內部擴展到企業與需求市場和供給市場整個供需鏈的業務流程和組織機構的重組。ERP側重于各種管理信息的集成,而CIMS(計算機集成制造系統)側重于技術信息的集成,它們之間在內容上有重迭但又是互補的關系。制造業是否實現ERP系統,什么時候實現,取決于企業的性質、規模以及開展和經營戰略的需要。但是不管如何,都應從ERP的高度來進行企業信息化建設的長遠規劃。作為制造業信息化建設的第一步,從實施MRPⅡ入手,仍然是絕大多數企業必要和可行的方案。ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文SupplyChain直譯是"供給鏈",但實質上鏈上的每一個環節都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義,"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/SupplyChain。在市場經濟下,供給總是因為有了需求

才發生的,沒有需求,何談供給?因此,譯為供需鏈更為確切。作為供給系統,通常是指Logistics(后勤體系)的內容,后勤體系是"從采購到銷售",而供需鏈是"從需求市場到供給市場"。以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協會(APICS)從1997年起,將生產與庫存管理資格(CPIM)考試增加了供需鏈管理的內容,并在7個主題中列為第一(其余主題依次為:庫存管理,JIT,主方案,物料需求方案,生產作業控制,系統與技術),說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面:

1.經營范圍的概念:供需鏈的要素;運作環境;財務根底;制造資源方案(MRPⅡ);準時制生產(JIT);全面質量管理(TQM);MRPⅡ、JIT及TQM之間的關系。

2.需求方案:市場驅動;客戶期望與價值的定義;客戶關系;需求管理。

3.需求與供給的轉換:設計;能力管理;方案;執行與控制;業績評價

4.供給:庫存;采購;物資分銷配送系統。

從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點,它兼顧"供"與"需"兩方面的環境。企業為了保持和擴大市場份額,先要有相對穩定的銷售渠道和客戶,為了保證產品的質量和技術含量,必須有相對穩定的原材料和配套件以及協作件的供貨商。企業同其銷售代理、客戶和供貨商的關系,已不再簡單地是業務往來對象,而是利益共享的合作伙伴關系,這是現代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業的供需鏈,是"精益生產(LeanProduction)"的核心思想。當遇到有特定的市場和產品需求時,企業的根本合作伙伴不一定能滿足這類新產品開發生產的要求,這時,企業會組織一個由特定的供給和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈,形成"動態聯盟"(或稱"虛擬工廠"),把供給和協作單位(包括產品研究開發)看成是企業的一個組成局部,運用"同步工程",用最短的時間將新產品打入市場,這是"敏捷制造(AgileManufacturing)"的核心思想。當前,企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭,而是已經開展成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是適應這種競爭形勢的需求開展起來的。在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流""資金流""信息流"外,還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說,供需鏈上有5種根本"流"在流動。從形式上看,客戶是在購置商品或效勞,但實質上,客戶是在購置商品或效勞提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動,是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程,在此過程中,還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此,供需鏈還有增值鏈(Value-AddedChain)的含義。不言而喻,只有當產品能夠售出,增值才有意義。企業單靠本錢、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的,要靠價值的優勢打創新戰,這才是企業競爭的真正出路,而ERP系統要提供企業分析增值過程的功能。信息、物料、資金都不會自己流動,物料的價值也不會自動增值,要靠人的勞動來實現,要靠企業的業務活動──工作流(WorkFlow)或業務流程(BusinessProcess),它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量,是企業業務流程重組(BPR)研究的對象。ERP系統提供各種行業的行之有效的業務流程,而且可以按照競爭形勢的開展,隨著企業工作流(業務流程)的改革在應用程序的操作上作出相應的調整。總之,ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的,這些先進的管理思想之所以能夠實現,又同信息技術的開展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈,表達精益生產、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要結合全面質量管理(TQM)以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生產(JIT)以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論(TOC,TheoryofConstraint,是優化生產技術OPT的開展)來定義供需鏈上的瓶頸環節、消除制約因素來擴大企業供需鏈的有效產出。隨著信息技術和現代管理思想的開展,ERP的內容還會不斷擴展。讓我們共同探討ERP系統具有跨世紀意義的深刻內涵,為提高我國企業在全球市場的競爭力、提供全面的企業管理決方案做出奉獻。ERP中的人力資源管理

翟海鋒

追述ERP在企業管理中的開展進程,始終是以生產制造及銷售過程(供給鏈)為中心的。而作為企業資源之本的人力資源,長期以來一直作為一個孤立的系統獨立于企業核心管理系統之外。最初企業管理者為了減輕企業在工資核算方面大量繁瑣的手工操作,往往聘請一些咨詢公司或引進一些工資核算系統。以后開展的一些人力資源系統,其水平也只停留在分散運行的模式上。在企業間的商業競爭越來越劇烈的今天,如何吸引優秀人才、合理安排人力資源、降低人員本錢、提高企業競爭力,已經是企業管理者考慮的首要問題。ERP在人力資源系統的參加以后,使得其功能真正擴展到了全方位企業管理的范疇。人力資源的功能范圍,也從單一的工資核算、人事管理,開展到可為企業的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領域包括人力資源規劃、員工考核、勞動力安排、時間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓方案、差旅管理等。并同ERP中的財務、生產系統組成高效的、具有高度集成性的企業資源系統。人力資源規劃的輔助決策

在現代企業管理中,為了應付頻繁的企業重組及人事變動,企業的管理者可以運用ERP中的人力資源系統,根據本企業的生產需求狀況,方便地編制本企業組織結構和人員結構規劃方案,通過各種方案在系統中的比較和模擬運行評估,產生各種方案的結果數據,并通過直觀的圖形用戶接口,為管理者最終決策提供輔助支持。除此以外,人力資源規劃還可制定職務模型,包括職位元要求、升遷路徑和培訓方案,根據擔任該職位員工的資格和條件,系統會提出針對本員工的一系列培訓建議,一旦機構改組或職位變動,系統會提出一系列的職位變動或升遷建議。以上規劃一旦被確認,現有結構會方便地被替換。此外,通過人員本錢分析,可以對過去、現在、將來的人員本錢作出分析及預測,并通過ERP集成環境,為企業本錢分析提供依據。招聘管理

一個公司的勞動力應該被看作最重要的投資。人力資源的決策有關公司的成功和競爭力。保持競爭力意味著公司有一整套開掘人才的有效手段。招聘系統一般從以下幾個方面提供支持:

·優化招聘過程,減少業務工作量。

·降低招聘本錢。

·為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息。工資核算

靈活、高效的薪資系統能根據公司跨地區、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。通過與時間管理直接集成,減少了人工介入,消除了接口中存在的問題,可以自動提供工資各項扣減、員工貸款等功能。薪資管理部門可以通過薪資的模擬運行,預先得到所需的信息。薪資系統還具有強大的回算功能,當薪資核算過程結束以后,員工的有關上一薪資核算期的主資料發生變化,在下一薪資核算期內,回算功能會自動觸發,進行修正。此外,系統還可以根據員工考核的結果,自動調整薪資結構。工時管理

根據本國或當地的日歷,靈活安排企業的運作時間以及勞動力的作息時間表。對員工加班、作業輪班、員工假期、以及員工作業頂替等作出一整套周密的安排。運用遠程考勤系統,可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統中。而與員工薪資、獎金有關的時間數據會在薪資系統和本錢核算中作進一步處理。系統將時間管理作為整體系統中的一個組成局部,而這個系統可以對人力資源管理系統的規劃、控制和管理過程提供支持。差旅核算

ERP對從差旅申請,差旅批準到差旅報銷進行工作流控制,整個過程可以在系統中完成。并且通過集成環境將核算數據傳輸到財務本錢核算模塊中。新技術與人力資源系統

通信領域的革命,為商業信息系統的變化起到了催化劑的作用。成熟的Internet/Intranet技術使得每一個雇員甚至每一位求職者可以參加到本企業的人力資源系統中來。在人員招聘方面,企業可以通過Internet向外界發布招聘信息,應聘者可以根據興趣選擇空缺職位,輸入必要的應聘者信息。應聘者申請一經成立,申請人就獲得一個個人編號和密碼。申請者可以追蹤求職申請狀況,查詢應聘的處理過程。

在內部管理方面,Internet更加方便了員工交流,他們能查找其它員工的號碼、號碼、房間號碼、同事照片和Internet地址。員工可以通過Intranet隨時查詢有關他本人的工時出勤記錄、工資情況、差旅申請及費用。通過這種自助式效勞,雇員甚至可以修改本人的數據,這就意味著人事部門從繁重的、耗時的工作中解放出來,可以把精力集中到更高層的政策性工作中去。

MARS是美國著名的以生產即食、方便食品為主的跨國公司,它的23,000名員工分布在美洲、歐洲和亞洲的55家分支機構。

該公司原先使用自行開發的人力資源系統,由于功能需求的不斷改變和缺乏靈活性,從1995年開始,被SAPR/3的人力資源系統取代。僅僅用了兩個月,MARS就在她的荷蘭Veghel分部成功實施了第一個R/3人力資源系統。

新的系統為行政主管節省了許多時間,在老的系統中,考勤統計與工資系統不連接,每月主管需花大量的手工勞動時間在工資系統中登錄員工時間信息。現在