1ERP導入方法與策略〔上〕企業資源規劃〔ERP〕開始于1999年，因為企業為了解決Y2K問題，才大量被采用。近來，由于因特網環境及技術的日漸成熟，ERP的導入成為中、大型企業的企業骨干，被視為成為和其它企業競爭的基路。近年來，由于因特網的盛行，造成全球市場競爭劇烈，全球企業從早期以生產導向、營銷導向到最近以效勞為導向、顧客關系管理，無不絞盡腦汁希望利用信息科技，提升生產效率、降低庫存、減低本錢、增加顧客響應能力、提升顧客滿意度等。企業資源規劃〔ERP〕開始于1999年，因為企業為了解決Y2K問題，才大量被采用。近來，由于因特網環境及技術的日漸成熟，ERP的導入成為中、大型企業的企業骨干，被視為成為和其它企業競爭的根底。但由于ERP的導入是全面性的整合〔通常是財務、生產、庫存、營銷、人力資源管理、研發等〕，牽涉的層面很廣，包括系統作業流程和現行作業流程的配合、系統硬件的選擇、員工能力的提升與心態調適、參謀的能力與經驗及工程的管控等等，本來導入的過程就有相當的復雜性與困難性，再加上面臨時間競爭壓力，企業莫不戰戰兢兢。每個企業導入ERP時，很可能因為企業組織架構、對變革的態度及生產特性的不同而做出不同的決策，每種策略有其時機點及威脅點的地方，通常ERP導入的策略約略可分為三種：

逐步式〔StepbyStep〕

逐步式的導入策略主要是針對一小部份相關的模塊先行導入，完成后，再導入另一小部份模塊，這么做的好處在于降低導入風險，缺點在于整個工程完成會需要較長的時間，且暫時建立的系統接口將消耗時間與本錢，而這樣的界面對整個工程的最后質量并不一定有幫助。在接受這樣的策略之前，必須建立整體企業流程概念，以免在導入后面的模塊時產生困難。

大躍進式〔Big-bang〕宣大躍咳進式嗚的餓導視入鑄策略姓就是檔用全失新的豬射ER妖P虎思系統擇取代經現行劍使用逐的系盛統，凝對整套個組組織結湯構的逐調整喪與適差應而攜言，放這樣旦的方罪法最組單純皮、也洲最適年用，而但整申個測港試階腎段需塵要特屆別加碎強，萌以檢紋視企當業流堆程和擋新系支統的撥吻合拾性。哄

介滾出密式〔輩Ro瓜ll肆-o越ut帳〕潮滾出駕式的久方法桐通常魄分成囑據點區式的櫻滾出燒和模戰塊式敏的滾厭出兩欠種，歇據點娘式的隨滾出糠是指崗在一梁個據郊點〔郊可能隸是分平公司兵或分露廠等忽〕建鳴立洋導繭入簡模式館，成填功后逼，再霧依據電這樣室的經賤驗形導摟入濁另一觀個據編點；小而模悶塊式堵的滾移出那么俗是先嫂選擇擾模塊或在某腰些或匙全部棗的據懸點，寧完成丹后，劈再段導悲入輛另外牲模塊桿，滾喝出式流策略寇在執廢行時隔，可既能采銜用逐鼠步式犯的或罩大躍踢進的代方式汁進行侵。脫〔作扮者許姿秉瑜棉為現鑄任中荒央大桐學遠ER隸P笨中心必主任鐘；丁難冰和像為現大任中薄州技卸術學釀院講束師〕何ER蝦P份榮導羞入男失敗宗的十厘大原卷因膽

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礙存有些會公司烤導慈入戒精ER梅P扛母系統識之后張，并糞未獲嘩得預搶期的起成果殿，或址者沒漁有充萄分利電用購膛入欠的系訂統或蒼功能判模塊虧來運肌作。才因此竄常會辰有人遣提出奧這樣碰的問藍題：材「有步那些送拌ER快P過耗系統多導即入羞成功叼的案合例？股」，趁會提唱出這腎樣的皂問題定，表騎示企絞業冶圖ER油P負扭導侮入打的失但敗案評例仍房然是察存在朋和難蠢以避霧免的藏！這剩嚴格別來說照，所左謂仙棄「忽ER鋪P卻賺導構入據失敗樂」的祥定義莖很難虛有明凍確的倆標準烈。或鳴許有盲人認雅為完障全無踢法上承線使悔用才兇叫失扛敗，修但也區有人棕認為案比預保期的找效果撇存有碌巨大啦的差指異，趟或者甩上線臭一年樓后高京階主湯管和麥使用悼者的肢抱怨宮仍然模不斷傻，也莫可歸脹類于敞不成束功的雞導停入扛。當惡然亮

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迫要成門功的諒導倡入遼ER扁P毒系統咱，一違定要聽具備翅許多攤的條辭件。肢而失斃敗的啦因素獄可歸廳納成恒以下譜幾點檢：刷拉一、脖選擇竿不適噴用的昏孩ER暈P權商系統令梳使用披者在性選擇歉撫ER某P魄擦軟件眠系統賢之前衣，并抓沒有殲充分揮了解情自己可的需壤求，菊產業括的特姨性，牛經營疼管理任的方躬式〔途如依眾方案顛生產伏、訂猛單生撲產或桶訂單慚裝配粗〕，賭以致籮于上籃線后頑發現做系統督無法譽套用唐到實落際的權作業或上，臭最后旁迫使嘆企業帖「削乖足適雜履」津，再紋搭配鴿人工意操作砌方式躬勉強阻使用辯，或浴者再申花一虜大筆栽錢作斑客制夠程式萍修改幅。日蒸子久攔了，剩系統糾可能助就荒活廢不丈用或合因花革費過泉大而低看不耍到投喚資效序益。嗚樹二、叨企業獸愿景看規劃齊不當蠢，使衛原來榨選擇魚的扶撓ER削P透器系統竹不適家用揮企業置在建勞置協膀ER陪P啟前，膜必須愿與全史體員釋工共乘同描修繪出肆企業屯的未苗來的夏愿景講，引羞導企閃業資飛源投縱入的填方向晶，如泡此才文不會習因為敲局現嚼于目舌前的跟企業給規模闊或業狗務形暖態，幟而選軍擇一綁套不端適用帝的銷書ER越P辛悉系統痕；或宏在建映置時籮欠缺洽企業服未來待開展昂的考企慮，股而建頂構出吳一個建格局勒太小酬的基異礎，饑萬一鞭在控導販入說后不態久企裂業規招模或蝴業務碑形態辨產生梢重大寸變化免，就泄像打逢好一樂個五折樓公冬寓的歌地基走，突互然決辮定要窗蓋十時層的訊大樓名般，充剛花她下大者把銀引子和恢精神胳建置姜完成業的戰放ER迫P嫩渣系統違，可勒能又墨要面閣臨更蘇換的液窘境鴉〔詳碼見捕--聞-艷企業蟻愿景芳規劃竿策略偏一文亦〕。濃三、李輔導拿訓練遇課程臥成效壤不彰嫩由于夫系統殊的使胡用者帖和高分階主矛管在遼購置易點ER霸P渣丑系統鞏或閃導陜入誘前，季并沒伙有接汗受充景分的唇愁ER砌P流醬教育沙訓練體，或夜參謀見師的晴輔導暢能力耗缺乏嫂，結騎果當夫然是楚瞎子餐摸象蠶般難況以一老窺全奔貌，脊只知去其然求而不掌知其率所以折然，廉只了開解局苗部的幕模塊糊功能渠，而跪缺乏晨對整爪合系柄統的姐完整膜認識垃。殲枯

顫衰四、航使用補者抗擊拒新犧的系次統歷帳人的某本性還容易阿因習立慣而休排斥歷新的行事務豪。舊次的系泰統行紙之有弟年已芳經非夢常熟拒練，論如數殃據域蛛位，崗報表附格式險都很上清楚堤，一烘旦啟想用新雹的她潔ER殲P師悶系統繼又要拉重新易摸索餡學習雄，主疾觀上愿先認幫定新陜系統異沒有邊舊的熄好，祝心態兇上難羊免有插所抗夾拒。屢

饅拖五、溪高階熔主管武不支菜持，種口惠雨而實筍不惠粘截除了合高科碼技產攏業外增，許必多傳歇統產覺業的幕高階爐主管軌可能覆連基撤本計圣算機赴知識溫都嫌朋缺乏概，更爭何況吐是復零雜龐骨大的遼字ER抹P仗歉系統鏟，姿饅態上胡又做滅不到喝“療不恥繼下問撒〞雖，也亦不是濃每天幸作業你的操偵作者郵。因火此認繞為只守要批款準購蕉買貧洪ER徒P串盛系統擴就是澤行動宴上的蒜支持煩，最帝多口攜頭上迎再作委宣示串上的廈支持摘。事德實上披，在彈導煌入俘醒ER查P席泰系統層時，盈有許剃多公奔司的緒作業圈流程雜也許敗要改忍變，箱部門悠組織垂的權長責也機許要水重新恐定義擠，這蕩些都席需要負高階腹主管絡的親饅身參葬與。廢某六、焦企業菊指派晴的項艙目經抵理人有不適懶任選大部覆份的律企業肉主〔挪特別偶是中俯小企辨業主忌〕誤奸認為題導宵入強別ER電P臣蠢是信全息部貼門的井職責拳，而華指派窮踢MI邁S客人員失充當被息ER此P逐殲導攝入丸的項毀目經哲理人凳，在疏缺乏露產業此背景痛的歷愧練，魚又沒轎有獲剝得營窄運和沃制造貓部門普的充毛分支奔持下歲，很研難制嘆定出嚴一套欣符合頑商業揮利益蠢的項揮目計蓄劃。添七、競根底仿建置學及日歡常輸勇入的殼數據求不正折確援就像舌建構倡一棟聯大樓撲般，系根底肢數據漸的建婦置決皇定了肆將來殺系統劈運作籌順暢蔑與成眠敗，課其中新又以翼成品蹈和原港物料鍬的編套碼影財響最飼大，陵等上最線后元發現哀問題糧百出衡窒礙啊難行藥時，枝可能喘得浪凳費幾細個月掙的時抱間重淋新來質過。等其次喂，在續上線掉后如思果系阿統輸杜入數搖據不斑正確便，例爪如物勾料帳刊不準藝，品都號引外用錯烏誤，護用料忽表〔叉BO琴M怠〕錯虧讓，你工程派設計兼變更島〔矛EC搜N凱〕沒偽有及滴時維斤護，勻訂單蒜輸入侮數量蘿單價附錯誤筍…未等，筒都會廚造成龍計算慈機計步算結軌果的蘭錯誤缺，誠酷如一笨句信晶息的特名言位：「逼垃圾姓進，剝垃圾尾出」茶，使螺用者印一旦物對今旁ER愉P飼判系統軍輸出行的數戀據缺香乏信策心，隙ER港P浮系統鎖的成農效就蒼大打張折扣梨。施參八、叫ER臟P玻港系統男執行鴨的速巧度太挪慢鈴

黃ERP系統的速度過慢有很多原因，列舉五項如下：1.

通訊頻寬過窄這是目前兩岸三地的系統最大的罩門，也是最難解決的大難題，因為現在普遍使用的ADSL專線，頻寬只有512K，,如果不是走N-TIER架構，系統的速度只能以“苦撐待變〞來形容。所幸最近多家ISP推出MPLSVPN虛擬網絡，如果大陸工廠不是設有太過偏遠的地區，這個問題可以有效改善。2.CLIENT/SERVERv.s.N-TIER這是ERP系統架構的問題，如果不幸選到老掉牙、非N-TIER的系統，那才叫欲哭無淚。所幸現在的系統大都已經采用N-TIER，但使用者在評選時最好問個清楚。3.USER使用者過多大企業可能有100-200臺PC，中小企業可能只有10-20臺PC，所以不同的User環境就要有不同的網絡配置和系統架構，否那么系統速度也不會牛步得讓人受不了。4.DATABASE沒有建立索引文件雖然說過去.DBF需要建立索引文件，現代的關系型數據庫如ORACLE應當會自動以最正確化方式搜尋，但是計算機還是不敵人腦，建立正確的索引文件，能使系統過帳速度增加數十倍以上，反之就是報表速度牛步化的開始5.DATABASE的SQL語法沒有TUNING就算是煮菜也有分大師和二師，寫程序當然也有老手和新手，老手下每一個JOINSQL命令一定反復TUNING，深怕增加客戶一秒鐘等待時間，這是一種職業道德，很多系統會慢這也是一大原因。焰九、董公司艱策略寇和作魚業流糖程不跪變合華許多殲公司隔使用尺新的牌訴ER紋P強俱系統額，但顫仍沿站用過乞去的使策略光和作苦業流級程來云管理背，就慧像新雖瓶裝崖舊酒暈般，違無法夕真正惰發揮盒企業貓資源噴的重背新規云劃和遭運用迅。在昨導謹入配檢ER拍P攔搬系統耳之前廈宜對籍原有座的流差程再爆檢視綠評估抵，并直予以錄簡化號和標或準化挪，再由以明些確的扒作業闊標準突書〔往SO塵P網〕規掛劃每餓一個值職務賄，如庭此才脊可能援發揮檢新系胃統的寇優點沃。凱榜

區哨十、途缺乏稱定期現的績剃效評像估跳車導謹入肌關ER難P款傭系統鉗之后枝，對注于企胳業的賞營運罵是否賽產生彎正面碧的效再益，恢應該范經常瘦加以描評估涌，例田如成摟本結宣算時晨間是辱否縮略短？漂存貨認是否啊下降墾？準巖時交帖貨率霉是否井提高姑？生衫產排蕉程的緞達標斗率是蠟否提院高輕…濁。只墊有透購過定矛期如局每月朋的績充效評勁估，沃才能貝對癥環下藥戴適時穩改善曬。迅企業酷在栽導錫入廣敘ER跡P泛波系統哀時，寺假設能時設法糧去除念上述婚失敗塞的十宴大因類素，套成功甚的機掃率就匙會大旋幅的陵提升橡！廣耐斯親企業銀在很擴早便豈導入盼計算三機化耗，但拳系統狠間一燙直無橡法作冒有效縫的整座合。丙因此拼在民絲國八黨十箱.痛六年史底與怠旗下詞關系碰企業迷-異愛之位味，蟲開始劈進行形公司背計算耐機化鼓整合盯的規量劃與歇評估策。歷毛經半勺年的瞧評估掛，最叨后作奪了與測華碩凡、鴻嗓海及熄致福型等國劉內上恥柜上爆市公狠司一魚致的敘選擇告-表以鼎速新計漂算機守事業響四群蹈之工TI減PT烤OP講產品箭做為尚計算屢機化滅的合吩作伙木伴。邊并于民八十虎七年莖1杰月開盟始導簽入，鏈于同笛年驗9吹月份因正式堂上線搬。

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輸地在評慨估計網算機吉整合述廠商煮時，弦我們勺做了視審慎傲的評較估及透衡量掘。耐幸斯企辛業及魂愛之肌味并焦非一甜開始刺便選江擇鼎鏟新，惹在評棗估中恩集團拌高層握較屬傳意另涌一家氧交情葡深厚聰的另要一家綢軟件挽廠商努。事膛實上冶，也爺已進公入簽理約階允段，黨但最桂后又引大逆辛轉向挽選擇嗽【鼎幕新計急算機妥】為壽計算乒機化誘合作皺伙伴輔。是蟲經過絲許多炒的評胖量。街李處頭長表術示身女為公放司的浩信息煎專業佛人員吵，便至應當販站在項『良扎心』齡、『微專業懲』的憐立場蠟為公樹司選小擇能滑到達顧公司伶計算夠機化爹整合慶目標蚊的正暢確合犬作伙猾伴，挖其原茂因如偏下：謠一晚.門自行蝕開發被或外同包的芳抉擇

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脅2.瞇完成兵時間似無法檢事先綠掌控總,逗也較搞容易穗因人駐員異豪動致室時程酒失控

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彈同時杠耐斯勸亦極贈想作霉企業部再造辣工程肅，計銳算機托公司會畢竟研輔導氣各種愉不同茂企業姻，可見藉此冰提供本一些見標準株流程添及外佩界的船管理住經驗晉，只抱要能檢將產稍業的急Do彼ma茄in伍K幅no知wl磁ed沸ge藝融入特其中才即可挨因此豆考慮劣向外虜尋求粒有經多驗的切計算鐵機公廈司外爪包鍛.浙。利二窮.談個案徐設計蹦或軟兆件包姜的選輩擇

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征ER簡P鄙制造劑商以直及他三們的燃專業沈伙伴集都在秩盡力桃開發順鎖定霧中型糟市場賢的非ER仍P醋程序弱，讓但中型胳企業筆顧客范們能丸更容蹲易地躲采納殊ER榜P晝套裝蛛系統嚷。雖繩然這海些雄ER寺P瞧解決咬方案游有的脅外表健看來礎相當傅不錯壓，中表型企勺業仍箏必須段精確呢地衡嗚量自璃己的呼公司證能從狡這個唇ER獻P促程序鄙中得昌到了極些什假么。臭

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復盛公司高階主管體認到導入ERP是公司的大事，不是因為費用問題(事實上所費不多)，而是因為它是公司階段性的大變革，多年才一次，因此必須趁機讓管理進一步合理化。李董事長的指示只有一句話：

新的ERP系統須能配合公司未來10年的開展

在「實事求是」的企業文化熏陶下，復盛主管一般都相當的腳踏實地，對于即將導入的ERP系統，在數次溝通之后，獲得以下共識：

1.不要迷信ERP品牌，實質內容最重要，功能接近當然選擇較廉價者。

2.公司原作業流程必有可取之處，ERP系統必須可以修改及客制，而且要能繼續升級。

3.ERP系統必有優于公司原作業流程之處，要善加利用，以便藉導入ERP到達合理化的效果。不要無理要求修改ERP系統。

4.不要勞師動眾，用最有效率的方法導入，不要因為導入ERP而影響正常業務。

5.上線前須做好萬全準備，寧可晚一點上線，也不要上線之后才出問題。

6.ERP系統只是工具，只要選對功能完整的ERP系統，成功的關鍵不在系統如何而在使用者如何用它。

這些共識影響到日后的導入活動。例如，在選擇ERP廠牌時，只關心實際功能而不以進口或外鄉廠牌為考慮因素。由于多年來復盛均自行開發信息系統，復盛并不認為國內的軟件水平不如國外。再如，為了不影響員工日常作業，由信息單位同仁扮演ERP系統公司和使用者間的橋梁，先由信息單位與ERP公司作初步差異分析及修改再邀集使用者討論進一步的差異。在ERP系統的修改方面，以程序數量的比例計算，約為10%。從簽約到上線，ERP的版本已升級了屢次，許多功能(如XML)在簽約時沒有，上線時卻有了。上線之后還是能繼續升級。又如，復盛的上線日期總共延了2次，主要的原因是希望有萬全的準備，包括系統功能測試及使用者的教育訓練都要相當完整才愿意上線。

三、對ERP系統的要求

由于董事長指示須配合公司未來10年的開展，復盛公司對ERP系統廠商提出需求如下：

1.必須是開放系統平臺(Unix或NT)。

2.必須具備關聯或數據庫及第四代語言。

3.必須有用第四代語言及數據庫寫成的快速開展工具。

4.必須有網絡化(Web-enabled)的ERP系統。

5.必須有網絡化的群組軟件(groupware，如Notes)。

6.群組軟件應用系統和ERP須能整合、共存、互通。

7.所有例行窗體皆透過群組軟件簽核并與ERP整合：ERP產生窗體、群組軟件控管簽核、簽畢流回ERP。

8.ERP須能以、email、及XML的方式發出訂單給供貨商；須能接受客戶XML訂單并查詢訂單進度。

9.ERP、辦公室自動化(例如Office和Notes)、工廠自動化(例如AS/RS)必須整合。

10.系統必須能接受各種型式的數據，如圖面、照片、、聲音等。

11.系統必須能整合不同的的語言、數據庫。

12.系統必須能讓使用者根據個人需求建立「個人化接口」。

四、ERP系統的選擇

根據上述需求，先后評估過的系統包括國外的O牌、Q牌、和G牌，以及國內的T牌和L牌。經系統架構及功能評估比擬后由國外的G和國內的L脫穎而出。由于兩系統功能差異不大而國外廠牌價格幾達9倍，故董事長裁決選擇L廠牌。

五、ERP系統的導入

整個ERP的導入重點在教育訓練，花最多時間的也是教育訓練。復盛把整個導入過程分成數個教育訓練階段。

1.差異分析

ERP公司(L公司)人員向復盛各單位主管、使用者代表、及信息單位介紹ERP系統。這個階段只有少數關鍵人員參加，而且以重點介紹為主，并不談細節。在訓練過程中，討論出ERP系統與現行作法的差異，決定必須修改的模塊，并作出「客戶需求確認書」。復盛公司和L公司達成一個共識：假設功能相近那么采用ERP作法，假設ERP功能更佳，當然也是采用ERP。除非因為行業特性或公司特殊作業所需，盡量不要修改。在這個原那么下，系統約修改了約10%，且均依L公司所規定的方式(例如程序編碼)修改，這對未來系統的穩定性及繼續升級有很大的幫助。

2.系統修改

針對此階段的結論，L公司對較重要的系統差異作了修改，這些修改大局部納入ERP套裝系統，以參數設定供使用者選擇。未納入套裝的新功能和復盛自行開展的功能那么以外掛方式(因該ERP系統可設定個人化接口，故使用者不會看到用不到的原功能)。這個階段必須注意的是客制的系統絕不能影響標準系統，未來的新版標準系統也絕不能影響客制系統或修改正的功能。

3.建立測試及教育訓練環境

復盛公司撥出一間會議室，安裝一部主機及數部客戶端以模擬實際的使用環境。這些設備在未來正式上線時還是有用的。初期主要是信息單位人員在此測試ERP系統功能，正式展開教育訓練后，現場使用者才多了起來。由于4位信息人員對現場作業相當了解，對差異分析及修改后的測試幫助很大。

4.第一階段教育訓練

重點差異修改完成并經信息單位測試后，接著展開正式之教育訓練，向所有使用者介紹系統架構、作業流程、及操作接口。方式為授課及系統展示。在這個階段使用者又提了一些報表修改建議。

5.第二階段教育訓練

所有系統修改完成之后，展開以實作為主的第二階段教育訓練。為此，復盛公司擴充訓練教室的設備，并命名為「游戲室」。架設網絡，安裝修改后的系統，轉錄實際的根本數據，讓使用以日常數據實際操作系統。這一階段的工作非常重要，唯有使用者徹底熟悉作業流程及系統操作，ERP的導入才能成功。游戲室從2000年11月開始運作，從這個時候起，使用者逐漸密集投入ERP導入工作。

6.數據轉換

數據轉換之前，復盛調班修息三天，由信息單位及相關人員以L勤公司高提供足的轉敲換程督序作吩實體拔數據形轉換始。變宇動性畫較小旬的歷辟史數形據及醬根本幫數據失自動修轉換腔，但爹在轉濟換之裹前先紙整頓區數據淺內容墳，清始除無乖用數欄據。掘變動矩性較染大的伙在途戀作業息數據姻，即均未結定案數判據，摔那么由四使用幅者重坊新輸店入。

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螺8.簡正式渠上線

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但是，當所有國際大廠都已完成e化，并透過因特網做供給鏈管理時，無論傳統或科技臺灣廠商，只要是以制造為主，就必須走入客戶的供給鏈系統中，因此e化往往是必要的條件。

根據國際貨幣基金〔IMF〕統計，美國在進、銷、存貨等物流本錢上，占總生產本錢的10％，而臺灣為13％、中國為26％，其中，降低本錢的關鍵，就在于信息處理能力所造成的生產效率不同。尤其當所有生產都逐漸轉往中國，大家的勞工本錢相同時，信息處理能力直接影響競爭優勢，「不ERP是死，ERP那么死得更快，」甲骨文臺灣協銷部協理施淑琪說出中小企業面對ERP的兩難心態。

然而，這樣的兩難，在近來經濟部中小事業處推動的e化工程上，可以找到出路。

由中小事業處主導，以ASP模式，將中小企業分為8大產業別，方案用5年的時間，在每個產業的ASP平臺上，導入20家企業。以8個產業之一的金屬手工具為例，得標廠商為甲骨文的協力廠商艾爾法科技，預計在年底前開始，以甲骨文的ERP系統導入第1家廠商集元機械，明年上半年正式上線。

「整個產業的ASP平臺，如同滿足各家廠商流程需求的最小公倍數，」艾爾法董事長桑梓強形容。在同一個產業中，各廠商的標準流程約有8成是相同的，這只需要在ASP平臺上建立一次即可，另外2成因廠商不同而產生的差異，那么以量身訂做不同的模式解決。ERP系統導入程序選定了ERP系統之后，接下來面臨ERP系統導入的過程與步驟。如果該軟件信息公司有提供有系統的ERP導入效勞，當然是最正確解決方案。無論是選擇信息公司提供的導入效勞或者自行規劃系統導入步驟，一般而言，ERP系統的導入過程，可區分為底下幾個階段，工程方案階段、教育訓練階段、作業流程擬定階段、正式上線階段。再由這四個階段，細分為各個執行步驟，請參考導入程序之建置附圖。了解導入程序后，再ERP導入的過程中，首先企業內部必須推選與組成出執行導入該ERP系統的工程小組人員或工程執行委員會。因為導入一套ERP系統，在企業內部是牽涉所有部門的運作與協調，而非單單只是信息單位的事情。故該工程推行小組的組成背景，必須具備對公司現有流程知之甚詳、對生產制造流程、銷售、財務專業能夠確實掌握、對應用系統之運作嫻熟、能靈活使用軟件工具及數據庫，以便隨時因應使用者的需求作調整、對系統分析有經驗等。其中最重要的是對公司內部現有流程必需非常了解。經由賦予工程小組推行導入ERP系統，負責計算機化推動期間督導計算機化工程之進行、執行各單位責任之作業，及工作成果，透過這樣專人專責的制度，可以讓企業提高計算機化上線質量及工作效益、有效的分工以減少管理本錢，及計算機化之制度及系統能快速及有效的上線。有了工程推行小組后，就必須將導入的程序步驟，擬定為導入之時程表，明定在各導入程序步驟之執行日期與時間，如此，即可按時程表來一步一步執行，并且隨時簡視導入時程之進度。最后導入程序過程中，必須將所有會議記錄，與會議結果，制作成文件留存，例如新編制的編碼原那么、標準工作流程作業書、ERP系統操作手冊等等。防止日后因為企業內部人員之異動，導致企業無人可以繼續維護該ERP系統，確保ERP系統可以順利在企業內部可以制度化的執行與運作。ERP系統導入之風險管理企業會因為本身需求與考慮，會選擇不同的ERP導入方式。而常見的ERP導入方式，有三種方式，第一，全面性導入：企業因內部整合之管理導向為思考出發點，故其作法是將企業現有的系統完全淘汰，而直接改用整套ERP系統來連接全部的事業部門或相關部門。藉由這樣大幅度的改變，調整組織的營運方式與人員編制，同時到達企業流程再造的目標。假設企業事先沒有規劃好，其所承當的失敗風險也會很高，甚至帶給企業嚴重的危機，其背后面臨到的失敗本錢是非常高的。第二，漸進式導入：企業因事業單位多，以風險導向為思考出發點，依事業單位或部門循序導入，一個成功再進行下一個，可大幅降低失敗的風險。同時，可累積導入時的經驗與資源，并節省一全面導入的龐大花費。但是企業就必須付出等待所有事業單位都一一導入后，企業內部才有一套完整ERP系統的漫長時間本錢。第三，快速導入：企業因某局部的管理運作迫切要計算機化之需求導向為思維，采用部份功能模塊，而不是整個系統。企業依據目前的需求做規劃，選擇導入財務、人事管理、物料管理、配銷系統等部份模塊。等將來有需要時，再進行其它功能模塊的導入。如此可到達快速導入的需求，但是背后卻也帶來整體規劃的風險本錢，因為一個模塊一個模塊的導入過程中，缺乏與其它部門作整體的協調，導入的眼光只局限在單一模塊，未來如果需要整合其它模塊，就會面臨到重新規劃的風險本錢。除了以上導入方式的風險外，一套ERP系統建置成功與否，背后有幾個牽涉因素，例如缺乏規劃或規劃不合理、工程前置準備不充分，硬件規劃及ERP軟件選擇錯誤、導入過程控制不嚴格，階段成果未達目標設計流程缺乏有效的控制環節、導入效果未做評估或評估不合理、系統平安設計不完善，存在系統被非法入侵的隱懮、災難防范措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。這些建置過程中，會產生的風險因素，也是我們在執行ERP導入過程與事后維護中，所必須思考與預防其發生，才可確保ERP系統導入成功。ERP系統成功要素一般企業導入ERP系統成功的原因，無非是選對系統、符合需求、全員參與、部門橫向整合等，將之具體整理出來的成功要素有以下幾點：(1)資源整合共享之全員共識

(2)企業主之全力支持與參與(3)由上而下之整體策略規劃(4)由下而上之務實執行步驟(5)以作業流程合理化為導向(6)各層級階段性之教育訓練(7)定期效益檢討與意見調查(8)企業永續經營之適制標準這些成功要素當中，最重要的結論是『成事在人』。換句話說，高階主管的支持與參與，及工程推行小組的執行與協調，視為ERP系統導入成功與否的關鍵因素。也就是找對的人，做對的事是相當關鍵與重要的。

ERP系統成效評估企業在導入ERP規劃之前，常常會提出很多可到達的效益內容，但是往往導入后，并沒有確實地落實效益評估，因而ERP系統導入成效很難被具體呈現。工程評估是ERP導入過程的最后一個環節，直接反映了ERP導入成效，所以必須依據企業管理需求訂立水平以進行綜合評價，明確地訂立清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法，甚至結合企業內部KPI制作與分析。例如降低庫存、提高資金利用率以控制經營風險、控制產品生產本錢、縮短產品生產周期、提高庫存周轉率、簡化倉庫管理、減少人力與聯絡時間與本錢，降低人事本錢、提高產質量量、減少財務壞帳與呆帳金額、及提高商譽等等具體而明確的可評量的基準。建立一個不斷自我評價和不斷改善管理的機制，讓執行ERP系統的過程中，可以不斷地改善企業營運的弱點與提升公司營運的競爭力。結語經由以上介紹，我們了解到當企業在經營上欲增加附加價值，就必須將企業內或企業間的信息作有效的應用與分析，而這一切的決策信息分析的自動化，必須建構在企業信息根底--企業資源規劃系統ERP之上。有了信息根底建設ERP之后，才有可能ERPII的各種范疇的信息系統，故經由以上企業資源規劃系統ERP的介紹，讓各位掌握架置一套ERP系統所要考慮的各種因素與建置方法，并且加以應用，以期能架構出一套配合企業營運遠景的ERP信息系統。成功關鍵因素分析1.企業本身流程必須先求合理化

ERP導入過程中時常有企業感覺軟件所提供的Businessmodle不符合現況、和企業流程差距過大等直覺觀感，進而對系統產生抗拒的情況時而可見。但一般而言，企業流程以為經過仔細客觀的分析，其實不然，反之有大局部因素乃因為企業本身流程尚未標準化所導致，因為由于某些企業本身公司長久以來缺乏標準化、合理化的流程、并且因人的習慣進而開展出一套變通的流程，且視之為合理的，在導入的過程中，未能徹底要求企業本身調整舊有的思維與方式，便要求軟件廠商更改程序以配合原有流程，因此反而造成整合不易與流程不順暢的情形。2.參考軟件包的標準流程，藉由報表、單據的修正到達輸出的結果

雖然ERP軟件已是大局部產業經驗累積下的產物，大大小小的細節與流程，皆已站在管理的前提下為企業作了考慮、設計，另外也提供報表、單據輸出的模板，但因為軟件包并非是量身訂做，因此少局部難免未能完全符合公司的需求。

簡要說明如下：

一般不能符合企業使用的部份可區分為輸入和輸出兩個部份。輸出指的是單據和報表，假設是在輸出的部份要增加幾支報表或修改各式單據的格式就能夠符合企業的需求。這個部份較為單純也簡單，假設軟件本身有提供類似報表產生器〔ReportGenerator〕的程序，一般的使用者也能夠輕易的自行修改調整窗體、或自行設計出符合企業本身的管理報表。

但假設是要修改輸入的部份或系統流程，這個部份就相當復雜，亦不建議進行；因為要修改的部份可能牽涉到系統的整體結構、各模塊之間的整合。

防止大量修改的原因如下：

因為系統之間相互關聯性很高，修改某一部份可能會影響到其它部份，因此解決了一個問題可能導致其它的問題產生。

如修改太多而破壞了原先系統的結構，將會使日后的維護難以進行，假設原先修改的技術數據未妥善保管，將不會有人知道目前系統結構情形。

通常軟件包每隔一段時間會有新版本的推出，但已經另外修改的就無法跟著軟件公司更新，增加維護上的困難度。

假設修改的流程僅考慮現行流程的方便而修改，在日后組織變動時，反而造成管理流程上的漏洞，各部門兼銜接不上的情況也會發生。3.軟件系統參謀的專業輔導

輔導上線的過程中，系統參謀的角色相當重要，如何分析、導正企業現有流程、并將系統流程結合，初期規劃根底建設往往影響日后系統使用的順暢，同時工程進度的掌控、對于客戶問題是否能實時響應，更是專業參謀的根本態度。4.企業主須具備導入決心與正確心態

很多高階主管普遍存著一種心態，認為只要買了功能完備的計算機系統，計算機化便垂手可得。事實上計算機化的過程并非僅是信息系統的植入，藉由ERP的導入亦只能協助簡化信息流的作業，其它有關實際作業的配合、導入規劃過程的討論、根底建設的數據完整性、正確度那么需靠整個企業共同來推動執行，以及主管的強勢要求來達成，其中牽涉到相當多的流程和權責的問題，并不是一朝一夕之間就能夠達成的，更重要的是要能改正存在于公司本身一些錯誤的做法與習慣，企業主本身也應該宣示計算機化的決心，上行下效才會成功。5.企業須指派中、高階主管擔任工程召集人且全程參與

許多企業計算機化的過程當中并未指派專員全程參與，或者指派的人員不是位階太低就是不完全明了企業運作的流程。在整個ERP導入的過程中，有許多屬于政策上的設定、影響范圍的評估、權責的指派、跨部門的協調等等，都需要通盤的考慮，因此需要具有執行力、跨部門的角色來擔任召集人。企業本身應指派內部導入召及人將信息系統全盤了解并將各項作業試行、連貫。否那么再強大的軟件系統使用起來也是不甚滿意，更無法將各部門作業整合起來。6.單位部門主管擔任部門進度的負責人

許多中、高階部門主管的心態上，普遍認為本身并非實際操作的end-user，因此對于ERP導入的教育訓練都只是指派基層人員參加，并未參與教育訓練過程，其實這是相當錯誤的想法，尤其在根底建設的規劃上，更要由部門主管親自參與，而非只是系統操作者，因為事實上，許多參數的設定牽涉到了公司政策的管制、作業流程的改變、權限的控管并非是一般操作者所能決定的，因此部門主管的參加、并擔負起部門進度的責任人員，亦是導入過程能否順暢進行的重要因素。7.高層管理者對新系統的支持態度

在工程的管理進行過程中，有時會牽涉到公司內部作業流程的再造、責任重新分派、或是員工對本位主義的對新觀念產生排斥的心理，高層人員必須讓員工明白現在公司所面臨的問題，以及新系統能帶來的好處，全力支持系統導入，這樣才能激發員工實行新系統的動機。8.工程召集人的強勢要求執行

很多企業對計算機化掉以輕心，把一切準備、跟催工作都交給軟件公司的輔導人員。事實上軟件公司的角色只是提供計算機化的參謀咨詢，實際工作的執行與推動如根底數據的準備、責任分派、作業程序的規劃、各項控制的報表和單據等等，都必需由實際的使用者來制定才能顯出效果，而并非倚賴軟件參謀人員。原因是導入過程中時常面對公司本身企業文化的問題，造成跨部門的協調困難、進度跟催不易，此時工程推動的力量必須由企業本身的工程召集人發起、強勢要求、主動協助排除困難、以及工程進度定期向最高領導人報告，才能在執行上產生力量，進度跟催產生效果、促使工程順利進行。9.數據和流程的合理性建構須全盤考慮

期初的數據訂立〔如料號、BOM〕和工作流程的規劃其正確性和合理性將會影響將來系統的運作。所以需有一套質量標準以作考核之用，藉以調整所有的數據使其到達最正確化和合理化。10.計算機中心的角色需要調整

計算機中心在過去主要是以系統設計為主，在現今應走向整合輔導的角色。因為計算機中心與一般使用者比擬起來，對計算機系統的觀念和流程較為熟悉，可以走向最終的使用者，擔任教育訓練和協調溝通的角色。假設計算機中心的人員還是在計算機機房中與世隔絕，上線支持的能力減低，輔導時間也就拖的久。三、結論：綜合以上的各項因素，企業在計算機化的過程當中不可防止的都會遇到許多的困難，但如企業愿意付出心力以正確的方向來導入系統，配合系統廠商的輔導規劃及進度，計算機化的上線成功并沒有這么難。工程之目標----厚植競爭力之利器達成跨國信息系統整合目標改造/重整作業流程，提升體質配合公司長程目標，奠定全球運籌管理之要素預期完成ERP工程后之效益導入標準本錢，縮短結帳時間(目標5日結帳)重新編碼BOM，制訂數據管理規那么簡化管理作業流程庫存準確性提高98%MRP的執行程度落實階段任務之規劃與執行從決定ERP導入之路開始，所有配合動作就如火如荼地展開，從各個部門與各個功能代表組成24名種子團隊成員，開始為期6個月之各項課程訓練，但其導入過程中如何與日常工作搭配，不影響公司營運之成績，往往考驗其經營者之智慧，在布達會議中謝彩云總經理很明白的告訴其種子人員:放棄個人之思念，追求團隊之勝利，這是工作中最美好之情境，從此導入?程中，種子人員一天12小時工作時間與放棄休假日，也可以說能如期上線之重要因素之一。除此之外，教育訓練為雷虎在公司從事經營活動中，非常重視之一項活動，同時此次ERP導入之訓練中，謝彩云更強調要求種子人員，除了系統之功能與操作面要熟悉外，更要能了解公司之各項流程作業，因為他認為，單靠軟件公司或參謀不能完全掌握公司運作的狀況與需求，唯有自己才能了解需要是什么，這是往往許多廠商買了軟件之后，認為所有的問題就由參謀與軟件廠商解決，如此能量無法銜接，往往系統上線之后問題不斷發生，所以承接系統之維護亦在評估中就需要納入考慮之范圍內。雷虎科技ERP系統建置時間表耗時階段別與主要活動參與者1.5個月各模塊之功能教育訓練種子人員2個月需求分析與確認種子人一個月裁修訓練信息人員一個月資料準備與轉文件信息人員與種子人員一個月使用者教育訓練使用系統之人員準時上線借力使力，成功上線經過半年之努力，雷虎科技ERP系統于10/1日準時上線，對于整個導入之過程所面臨的種種挑戰，實在感謝惠普科技所有參謀群提供之導入經驗，但雷虎也秉持著軟件包原始設計之理念，不擅加修改其架構，只增加管理性之報表，也許這也是能準時上線之重要因素，因為無不確定之狀況發生，這也給目前正考慮導入系統之廠商最好之經驗分享。將專案分為以下數個哩程〔milestone〕：

１．工程組織的設置。

２．ERP軟件教育訓練。

３．運用Xupper等工具，進行企業流程改造以及差異分析〔Gapanalysis〕。

４．運用Xupper等工具，進行新系統作業的仿真試行〔pilotrun〕。

５．確立新的企業模式〔TBM，TargetBusinessModel〕。

６．運用Xupper等工具，進行差異部份的客制方案。

７．新舊系統的數據轉換。

８．新系統開帳，〔平行〕上線。圖三：CASE工具利用

哩程一，設置工程組織第一個哩程，工程的組織設置，由企業重要經營管理者，組成決策委員會，負責協調及決策工程進行所遭遇到問題點及障礙。再那么選擇適當的工程經理〔PM〕，并獲得公司的充份授權，統籌管理整個ERP導入工程，以及參謀與公司部門之間的互動關系。然后企業設定各部門的主要使用者〔Keyuser〕，作為ERP種子部隊，此類人員應充份了解或可掌握整個部門的作業流程、問題點，以及未來需求，且必須全程參與工程。另外可依本錢考慮公司是否要特別雇用ERP行家進入IT部門或總經理室，或為工程外聘參謀，此類ERP行家可區分為導入之ERP使用者或參謀，以及其它ERP使用者或參謀，各有不同的人事本錢，對ERP導入工程各有不同程度的幫助。進而工程經理必須關切參謀公司所成立的工程參謀小組，認識其工程成員與工程經理，并可要求參謀公司提供參謀簡歷或面談參謀小組，經由公司內部之工程決策委員認可參謀資歷，以確保工程質量及成效可維持在一定水平之上，進而減低工程風險。所以，第一個哩程的產出物，即為企業與參謀公司雙方完整的工程組織與方案。日后即由雙方工程經理進行相關事宜的聯系。同時，可選擇運用的CASE工具〔輔助工具如肯美信息的實際型開發工具Xupper)，以加深企業ERP種子部隊對ERP的認識與了解，而不必過度依賴參謀，并進而節省參謀費用。圖四：ERP工程組織圖

哩程二，教育訓練第二個哩程是教育訓練的進行階段。首先是人員的安排，部門的種子〔Keyman〕除了參加部門本身作業范圍的課程，作業有關的部門相關課程也應參與，如此透徹地了解整套ERP軟件的運作模式后，在標準或修正企業未來作業模式時，才能確切地掌握ERP的精神，減少不必要的客制，也同時防止造成日后的困擾；而相關部門課程的參與，在ERP上線之初，由于能掌握資料來龍去脈，即可事半功偣地解決各部門來往的問題數據。而在將ERP軟件的標準流程完整地于Xupper等工具呈現時，也就等于將復雜的ERP軟件透明化，簡單化了〔見圖5〕。另外值得一提的是，教育訓練的環境設置，建議于參謀公司訓練教室進行，一來參謀公司的計算機設備較完善，再者可防止部門代表之學員分心或無心上課。因以往在企業內部開課時，常發生學員不斷進出教室，忙著處理公司業務及事宜，整堂課下來對ERP產品只聽到片段只字，上課的質量和效果也大打折扣，而浪費了上課資源。

而在教育訓練的安排方案里，常有公司要求所有部門人員均能參加。其實此ERP參謀對企業的教育訓練，主要在協助部門代表對ERP產品的認識，并運用各部門代表的企業知識，來協助ERP參謀對企業的輔導工作。因課程多且時間長，假設全部人員皆參加，公司立即發生人員短缺的營運問題，而且所有人知識水平良莠不齊，會影響上課進度；原本上課時間可針對各部門代表的專業問題作進一步說明，假設人數太多那么深淺程度不同的問題皆會發生，反而影響上課質量。在此建議公司人數眾多者，不妨安排二次課程，第一次課程即為ERP參謀主講的完整教育，第二次課程可由公司內部自理，針對不同人員講授不同的作業即可，而此課程建議安排于TBM訂定后，ERP軟件上線之前，可完全以未來上線的作業方式講課，亦可節省相當多的時間。第二個哩程的產出物為標準ERP流程，因一套ERP軟件，產品與參謀的高昂本錢，主要價值就在ERP產品本身的功能彈性，以及參謀配合企業特性對ERP的活用技巧。因而教育訓練之后，部門使用者對于ERP的需求也較明確，即可在參謀的指導下訂出適合公司的標準ERP流程。圖五：ERP軟件范例TOP

Xupper工具最具體的成效在3個時點Xupper可于短時間內架構出影響企業成長關鍵的信息系統架構，并協助企業統合企業模型〔EnterpriseModel)。此類Xupper工具最具體的成效在3時點：為導入ERP時，所進行的BPR，可用此類工具來使企業流程有具體化的管理，而不必過度依賴參謀，且Xupper等開發工具的運用得當，將可縮短整個導入工程的時程。為ERP軟件上線后，參謀隨著工程結束而撤走，留下一群茫然的使用者，此時使用者可能敷衍了事，以有限的記憶將就使用該套ERP，方而埋沒了ERP軟件的特色，或者企業必須再高價尋求參謀公司的支持，且后續參謀的支持可能衍生青黃不接等問題。因為假設于Xupper等工具上完整地記錄等，而不必過度倚賴參謀協助。為導入ERP后，企業將長期針對ERP軟件進行必要的客制時，此類Xupper工具即可做到客制作業與標準作業的整合管理，后續公司的人員交接等全以此類Xupper工具為基準。

哩程三：ERP與BPR的相輔相成第三個哩程，ERP與BPR的相輔相成階段。首先必須整理出一套企業現行作業流程，可運用Xupper等工具，將公司現行作業具體化地存入數據庫里；同時在制作現行作業的過程，可連帶地整理出公司現行作業的問題點與未來需求；以這整套數據提供ERP參謀，而ERP參謀也不須再多浪費時間在現行流程上，所以此項作業程序將縮短整個工程時程，省卻一筆可觀的工程本錢。之后ERP參謀依據本身對ERP的專業知識，即可提供企業流程改造之建議，并進而預行規劃未來企業模式。至此工具里已存放了完整的二套作業流程，一套為現行企業流程，另一套為ERP標準流程，兩相比對即可容易又快速地作出差異分析〔GapAnalysis〕，提供未來客制需求的規劃。經由工程決策委員會的決策，評斷差異分析結果，分別歸納出：部份差異作業改成標準ERP作業型式。部份差異作業暫時應用ERP標準作業方式，俟日后再逐一客制。因大量客制將嚴重影響工程，而延長工程時程。部份差異作業為企業營運之特點，必須在此工程里進行ERP客制。后續將由ERP參謀協助標準客制需求及規格，將預定企業模式記錄于Xupper等工具，即可快速而明確地完成BPR工作。第三個哩程的產出物有二份，一為BPR的產物，即預定的企業未來運作模式〔FutureModel〕〔見圖6〕作為后續工程哩程模擬及修正的依據；另一即差異分析報告〔GapAnalysis〕，決策委員會所作出的標準或客制的決策，將作為后續工程的本錢與績效指標。哩程四：ERP模擬試行

接下來進行第四個哩程的ERP模擬試行〔Pilotrun，Simulation〕。首先是仿真環境的設定，硬件應為未來上線時的硬件配備，可順便測試硬件效能；而軟件即為未來上線時的ERP軟件版本，可在仿真過程中同時考驗軟件產品，假設有功能缺陷〔如bug〕，即可請ERP廠商于上線前修補解決。再者仿真用的數據庫，假設時間及人力皆有限