第一章戰略管理的產生與發展第一節戰略管理的本質戰略管理定義企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的本質（一）、整合性管理理論、企業最高層次的管理理論。（1、管理基礎、2、職能管理、戰略管理。）（二）、企業高層管理人員最重要的活動和技能。（三）目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。戰備管理的產生第一階段：生產管理時代第二階段：經營管理時代第三階段：戰略管理時代時間階段（時代）特點管理者營銷觀念管理屬性經營導向十九世紀末、二十世紀初——二十世紀四十年代中期生產管理時代二十世紀四十年代后期——二十世紀六十年代中期經營管理時代二十世紀六十年代中期——至今戰略管理時代圖1-1出發點中心手段目的工廠產品推銷和促銷通過擴大消費者需求來獲取利潤推銷觀念目標市場顧客需求協調市場營銷通過滿足消費者需求來獲取利潤(b)市場營銷觀念未來投入投入產出未來產出生產管理經營管理戰略管理圖1-2

第三節戰略管理在西方的發展發展概況60年代學起、70年代形成熱潮、80年代回落、90年代重振與發展。二．戰略管理理論研究的歷史沿革時間50年代——60年代初60年代——70年代70年代—80年代末90年代初—至今主體財務控制長期戰略計劃行業結構與競爭分析資源與核心能力主要概念巨額投資與財務預算的協調與控制，長期財務預算環境評估、市場預測、制定長期戰略計劃、市場占有率分析、經營戰略、環境、組織、戰略模式的選擇行業結構分析、行業定位、公司制定適應環境的競爭戰略、價值鏈分析、SWOT分析競爭優勢的創造與維持、競爭者分析、保持競爭優勢的知識體系和制度能力、顧客矩陣、生產者矩陣組織特點財務管理執行主要技能公司設立綜合計劃室從低收入行業退出、進入有市場潛力的新行業人力資源管理、公司文化、技術進步、提高服務代表人物安索夫、安德魯斯波特普雷赫萊德、哈默、格蘭特、?？思{、鮑曼、巴頓圖1-3第四節．戰略管理在中國的發展戰略管理在中國的發展及其現狀初創時期、推進時期、發展時期我國企業實施戰略管理的必要性。（一）、戰備管理——適應市場競爭環境的制勝利器（二）戰略管理——延長公司壽命的長青之術（三）戰略管理——著眼于未來管理的基本方法它幫助你建立一個固定坐標它迫近使你向前看它能使各級管理人員集中注意主要經營業員所它引導經理們按時間表完成任務第二章戰略管理的性質與原則第一節企業戰略的內涵和特征企業戰略的內涵（一）、安德魯斯的定義（二）、魁因的定義（三）安索夫的定義（四）明茨伯格的定義戰略定義核心要點計劃型戰略定義強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在前，行事在后模式型戰略定義強調戰略重在行動，否則只是空想。戰略也可以自發地產生計策型戰略定義強調戰略是為威脅，或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的。定位型戰略定義強調企業應適應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭或合作觀念型戰略定義強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致的行動表2-1企業戰略的特征高度的全局性。長期的目的性競爭的對抗性經營的風險性切實可行性第二節企業戰略的構成要素企業企業戰略一安索夫的觀點：產品與市場的范圍增長向量競爭優勢協調作用二、霍弗和申德爾的觀點：經營范圍資源配置競爭優勢協同作用三、伊丹敬之的觀點產品與市場群（向誰推銷什么）業務活動領域（自己做些什么工作）圖2-1經營資源群（應具有什么能力）第三節環境——戰略——組織一環境的湍流四種測量尺度：環境和組織“結合的強度”預測不可能性新奇性.....必要的反應速度二戰略模式穩定型反應型先導型探索型創造型三組織（為環境服務的組織）組織特性：組織的開放性（信息視野、活動視野）能力（最高經營者能力，各部門能力）文化修養渴望或目的（滿足標準、追求目標標準、最大化標準）權力結構（專制結構、分權結構、分散結構）戰略領導四結論環境、戰備模式和組織的組合類型三個要素一致企業效益提高，反之則降低效益。ESO成員的各種特性相互作用ESO總體戰略選擇經營成果預測選擇期望經營成果（目的形成）戰略模式的選擇經營成果預測選擇期望經營成果（目的形成）戰略模式的選擇戰略領導戰略決策戰略實施權力結構專制分權分散能力穩定反應先導探索創造組織的開放性穩定反應先導探索創造文化修養穩定反應先導探索創造目的（渴望）滿足追求目標最大化環境的湍流穩定反應先導探索創造戰略模式（戰略的推進力）穩定反應先導探索創造圖2-2環境——組織——戰略相互適應模式第四節戰略管理原則適應環境原則全過程管理原則整體最優原則全員參與原則反饋修正原則第五節戰略管理層次一.公司戰略我們應該做什么業務（經營業務選擇）我們怎樣去發展這些業務（資源分配）公司戰略的側重點二.事業部戰略確定競爭戰略，怎樣在特定產品市場組合范圍內建立競爭優勢，實現可持續發展。事業部戰略的側重點三、職能戰略如何在特定職能管理領域貫徹，實施和支持公司戰略與事業部戰略。職能戰略的側重點戰略層次戰略層次戰略內容戰略內容公司事業部1公司事業部1事業部2事業部3生產營銷財務研究開發人事公司級戰略應該做什么業務和怎樣去發展這些業務事業部戰略怎樣在特定產品、市場上實現可持續競爭優勢事業部戰略怎樣在特定產品、市場上實現可持續競爭優勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰略以有效實現戰略意圖怎樣具體操作實施上述兩層次戰略以有效實現戰略意圖職能級戰略職能級戰略圖圖2-3戰略管理層次圖三個層次戰略的比較特點戰略層次公司級事業部級職能級性質觀念型中間執行型明確程度抽象中間具體可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創性中等改善增補性與現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利能力大中小代價（成本）較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協調要求高中等低表2-2第六節戰略管理過程企業戰略規劃企業戰略實施企業戰略控制企業戰略修正外部環境分析實施體系評價標準不修正宗旨目標戰略政策評價結果實施措施實施效果有偏差修正內部環境分析圖2-4企業戰略管理過程模型。一、企業戰略規劃階段1、企業內外部環境分析2、確定企業的宗旨3、設置企業的戰略目標4、制定企業戰略5、制定企業政策二、戰略實施階段1、建立戰略計劃系統、制定中間計劃2、編制戰略預算3、確定工作程序和工作重點4、進行實施戰略所需要的組織調整或創新5、組織實施戰略三、戰略控制階段1、確定評價標準2、掌握戰略實施進程3、評價實施績效四、戰略修正階段滾動修訂2.近細遠粗、以變應變、滾動前行、提高連續性、主動性、適應性五年戰略規劃細較細較粗五年戰略規劃ⅠⅠⅡⅢⅣⅤ信息反饋測量誤差修訂ⅡⅢⅣⅤⅥ細較細較粗新五年戰略規劃圖2-4第三章戰略管理與管理者第一節管理者在戰略管理中的地位企業管理者面臨的三個基本戰略高層管理者的素質、能力影響企業戰略制定的質量（做對的事情）企業管理者在戰略管理層次和過程中的責任企業管理者和戰略管理層次戰略層次責任者戰略管理工作重點公司戰略企業高層管理者制定和實施企業的宗旨、目標、政策和戰略事業部戰略事業部主要管理者制定和實施與公司戰略之下的相關事業部戰略職能戰略職能機構的中級管理人員制定和實施公司戰略、事業部戰略相配合的職能戰略戰術基層管理者和職工骨干實現企業各層次戰略的具體方法和步驟表3-1企業管理者與戰略管理過程企業管理者戰略管理過程中的主要任務企業高層管理者1．制定公司的任務和戰略2．確定公司各事業部的任務3．按照任務給各部門分配資源4．批準各事業部的計劃、預算和主要投資5．考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作事業部主要管理者1．向公司高層管理者提出本事業部執行公司總體戰略的事業部戰略2．制定本事業部的經營計劃并獲得上級批準3．為取得最佳利潤率和業務增長率而經營4．按照公司方針、政策與程序進行管理職能部門管理者1．參與制訂公司戰略2.制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監督，保證執行的一致性3.就各事業部的任務、戰略、經營計劃與預算問題、向公司高層管理者提出建議4.就各事業部的職能部門工作，向公司的高層領導者提出專門性的意見5制定職能部門系統的戰略、目標和職責6.對關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價提出建議7.在需要的地方提供職能方面的服務中層管理者表3-2中層管理者高層高層中層管理者管理者中層管理者高層管理者管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者.....第二節戰略管理者的構成一.董事會（TheBoardofDirectors）董事會在戰略管理中的主要任務參與企業戰略管理的程度低高被動、消極地主動、積極地傀儡橡皮圖章最低程度的審查名義上參與積極參與推動者從來不知道應該做什么。沒有任何程度的參與允許企業管理者做一切決策批準他們提出的全部建議只是形式上對部分企業高層管理者的建議進行審查有限參與評價企業表現或有選擇的審查企業管理者的決策或行動方案對企業的宗旨、戰略、政策、目標提出詢問，并做出最后決策。通過各種委員會進行年度的管理審計在建立和修改企業宗旨、目標、戰略、政策上起領導作用。有一個非常積極的戰略委員會圖3-1二高層經理（TOPMANAGER）擔任十種角色正式的權利和地位人際關系的角色名義首腦領導者聯絡者信息的角色監督者傳播者發言人決策的角色障礙排除者決策的角色障礙排除者資源分配者談判者企業家圖3-2領導戰略規劃領導戰略實施各級管理者在短期和長期計劃活動上的時間分配當天一星期一個月三個月至半年一年二年三年至四年五年至十年高層經理總經理副總經理1%2%3%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%10%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中層管理者分廠廠長職能經理6%10%10%15%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基層管理者車間主任班組長15%38%20%40%25%15%37%5%3%2%表3-3中層管理者非正式組織的領導戰備管理部門智囊團自由企業家是管理合作式管理混亂式管理木偶式管理高低高低高高層管理者的參與程度圖3-3董事會的參與程度第三節戰略管理者觀念和能力一.戰略管理者的觀念個體偏好理論偏好、經濟偏好、美學偏好、社會偏好、政治偏好、宗教偏對風險的態度PAEI思維慣性成熟期道德和社會責任感PaeI最佳期歷史文化傳統——成熟前期——A_I官僚初期二.我國企業領導的錯誤的戰略觀念——青春期三.戰略管理的能力——活潑期——A官僚期三能力論——嬰兒期EAPI能力模型（如圖3-4示）——求愛期——死亡期四能力論馬基雅維里原則觀念屬性穩定性反應型預期型探求型創造型變革意識依賴于過去的戰略，追求戰略實踐的一致性，求穩不冒風險，在穩定環境中尋求生存以求穩為基礎，對環境變動做適應性被動瓜，不愿冒險，對新戰略艱難適應有變革愿望，能夠接受一定的風險，對環境和新戰略的適應已逐步地增強變革愿望強，敢冒風險，戰略選擇廣泛，有著較強的外在適應性有強烈的變革愿望，勇冒風險，樂于在變化環境中經營追求戰略選擇的廣泛、變異、新奇管理思想古典的、物質刺激的、規章制度、嚴格控制的古典的但也有著某種人情的物質刺激的，正規的、權力的人情的、相信人和分權的、物質和精神刺激尊重人的、權力分享的、使人滿意而調動人的激勵人的、用成就創造、挑戰、工作意義，價值激發目標意識過去性目標順應性目標適應性目標滿意性目標挑戰性目標行為意識驅動意識表3-4戰略管理者的觀念戰略領導班子的組建組建原則慎重選擇總經理總經理組閣（帕金森定律、武大朗開店）能力匹配和諧合作優化組合組建方法利用現任班子或改組現任班子吸收外人組建全新班子經理人員的獎酬激勵變革評審經理人員業績的方法鼓勵經理人員的創新精神和長期行為行業需求，市場需求GNP行業需求，市場需求GNP的變化利率，貨幣供給通貨膨脹率工資物價控制生活方式就業預期保護消費者運動人口增長率人口年齡分布文化及亞文化教育水平環保立法外貿立法就業立法政治制度體制對外國企業態度特殊經濟政策國家研發支出行業開發支出科技重點專利保護新產品新技術的商品化宏觀環境的分析·政治法律環境分析·經濟環境分析企業戰略企業戰略·社會文化環境分析圖4-1行業環境分析行業與利潤行業競爭結構分析·新加入者威脅·行業內現有企業之間的競爭·替代品的競爭·購買者和供應者的討價還價能力潛在的加入者潛在的加入者行業內部競爭者現有企業間的抗衡購買者供應者代用品新加入者的威脅新加入者的威脅討價購買者還價能力購買者還價能力還價能力代用品和服務的威脅圖4-2邁克爾·波特“行業競爭結構分析模型”各種競爭力量堅決同意堅決反對1潛在的進入者（1）進入這個行業的成本很高12345（2）我們的產品有很大的差異性12345（3）需要大量資本方能進入這個行業12345（4）顧客更換供應者的成本高12345（5）取得銷售渠道十分困難12345（6）很難得到政府批準經營與我們同樣的產品12345（7）進入這個行業和對本企業構成威脅性不大12345分數=（各項得到的分數之和÷所回答的項數）х（第7項的得分）2行業中的競爭者（1）本行業中有許多競爭者12345（2）本行業中所有競爭者幾乎都一樣12345（3）產品市場增長緩慢12345（4）本行業的固定成本很高12345（5）我們的顧客轉換競爭者十分容易12345（6）在現有生產能力上增加一點生產能力十分困難12345（7）本行業沒有兩個企業是一樣的12345（8）本行業中大部分企業要么成功要么垮臺12345（9）行業大多數企業準備繼續留在本行業12345（10）其他企業干什么對本企業并無多大影響12345分數=（各項得到的分數之和÷所回答的項數）х（第10項的得分）各種競爭力量堅決同意堅決反對3替代產品（1）與我們產品用途相近的產品很多12345（2）其他產品有和我們產品相同的功能和較低的成本12345（3）生產和我們產品功能的產品的企業在其他市場有很大的利潤率12345（4）我們非常關心與我們產品功能相同的其他種類產品12345分數=（各項得到的分數之和÷所回答的項數）х（第4項的得分）4購買者(1)少量顧客購買本企業的大部分產品12345（2）我們的產品占了顧客采購量的大部分12345（3）本行業大部分企業提供了標準化類似的產品12345（4）顧客轉換供應者十分容易12345（5）顧客產品的利潤很低12345（6）我們的一些大顧客可買下本企業12345（7）本企業產品對顧客產品質量貢獻很小12345（8）我們的顧客了解我們的企業以及贏利多少12345（9）誠實的說，顧客對本企業的供應者影響很小12345分數=（各項得到分數之和÷所回答的項數）×（第5～9項得分）5供應者（1）本企業需要的重要原材料有許多可供選擇的供應者（2）本企業需要的重要原材料有許多替代產品（3）在我們需要最多的原材料方面，我們公司是供應者的主要客戶（4）沒有一個供應者對本公司是關鍵性的（5）我們可以很容易的變換大多數原材料的供應者（6）相對于我們公司來說沒有一家供應者是很大的（7）供應者是我們經營中的重要部分分數=（各項得到分數之和÷所回答項數）×（第5～7項的得分）每種競爭力量得分多少說明這種競爭力量對企業成功的重要性大小，得到則重要性大。某一項得分越高，就說明這個問題應盡快解決或認真對待。波特模型的局限性三、行業素描行業素描指公司對所在行業一些關鍵因素或狀況的刻畫與分析。“行業素描“所要回答的問題歷史狀況該行業的市場特征是什么：壟斷，壟斷競爭或其他？該行業正在萎縮，成長或是保持穩定。是哪些獨一無二的特點使該行業中的企業獲得了成功？該行業中企業的業務是地區性的，全國性的或多國性的？營銷實踐與市場結構該行業產品或服務對商業周期波動的敏感性如何？該行業產品或服務對顧客購買意愿的突然改變有多大的敏感性？該行業運用的營銷渠道有哪些？該行業是否已形成了某種商標，它們都是哪些？該行業實行的價格政策是什么？該行業產品有沒有特殊包裝？該行業花費在廣告和促銷活動上的開支如何？過去五年內該行業有哪些主要的新產品被開發研制出來？該行業的產品或服務是擁有大量顧客還是只擁有有限數量的顧客？新產品開發在該行業是否關鍵？該行業的進入或退出是否容易？該行業產品或服務有無替代品？財務狀況該行業的資本要求如何；該行業的企業能獲得的投資利潤有多大；該行業中企業的財務狀況如何；該行業下列財務比率的平均數據是多少：流動比率，酸性試驗比率，存貨周轉率，凈資本利潤率，每股收益及其他：競爭狀況該行業中主要競爭者使用的價格政策，廣告政策和促銷政策都有哪些？該行業中成功的和不成功的企業各執行過哪些戰略？誰是行業領導者？該行業中各個企業所占市場份額如何？該行業的競爭是建立在價格基礎上，服務基礎上，產品易獲性基礎上，還是產品質量基礎上？該行業是否有國外的競爭者？如果有，那么它們來自何處？對該行業有何影響？營業條件要參與該行業內的競爭，企業員工需要具備哪些技巧和能力？該行業內企業之間的聯合情況如何？該行業產品或服務以什么原材料生產？這些原材料分布于哪些地方？它們的供應是充足還是短缺？是否已有可用的替代材料；為該行業提供商品或服務的行業的特性和結構如何？生產技術該行業運用何種生產方式？這些生產方式是陳舊的還是現代化？生產設施有沒有一個最小規模限制；過去五年內該行業的生產技術有沒有重要的革新？該行業的企業的生產能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生產能力？行業環境還受到它外部一些因素的影響？這些因素包括政治因素、經濟因素、社會因素和技術因素。四、行業特征的評價在進行了競爭結構和行業素描分析的基礎上，便可以對行業的特征進行綜合性的評價。表4-2影響行業特征的一般因素競爭特征需求特征技術特征增長特征盈利特征競爭企業數競爭企業戰略行業競爭熱點資源的可得性潛在進入者競爭結構產品差異化程度需求增長率顧客穩定性產品壽命周期階段替代品的可接受性需求彈性互補品技術成熟程度技術復雜性相關技術的影響技術的保護性研究與開發費用增長率技術進步影響生產能力增長率企業規模經濟程度新投資總額一體化、多角化發展速度平均利潤率平均貢獻率投資收益率行業特征因素評價行業中成功的關鍵因素權重得分加權數競爭特征因素1．。。。。。。。。2、。。。。。。。。3．。。。。。。。。。需求特征因素1．。。。。。。。2．。。。。。。。3．。。。。。。。技術特征因素1．。。。。。。。。2．。。。。。。。3．。。。。。。。。增長特征因素1．。。。。。。。。。2．。。。。。。。。3．。。。。。。。。。盈利特征因素1．。。。。。。。。。2．。。。。。。。。。3．。。。。。。。。。合計表4-3表中權中表示某一因素在行業中的重要程度，數值在0-1之間。得分表示某一因素的有利程度數值在表4-3表中權中表示某一因素在行業中的重要程度，數值在0-1之間。得分表示某一因素的有利程度數值在1-5之間，5分最有利，1分最不利。加全書表示某一印數對行業的綜合影下響程度，行業的家全書越大，行業的特征越好。第三節經濟狀況的戰略分析宏觀經濟狀態。經濟高漲。經濟衰退。經濟復蘇市場需求市場細分化。細分標準A、地理因素B、人口因素C、經濟因素D、心理因素影響市場需求的因素經濟發展趨勢人口購買力科技進步季節政府政策三、競爭形勢過度壟斷競爭的推動力量（五種競爭力量）過度壟斷橫向和縱向透明度（表略）高適度和平競爭適度和平競爭供應商供應商合作商無序過度競爭無序過度競爭低市場，用戶，價格市場，用戶，價格圖4-3競爭狀況的演變與影響廠家實力壟斷競爭廠家實力4BC完全競爭3A1初級競爭2無序競爭廠家數目圖4-4競爭對手自己競爭對手自己供應商用戶大多數企業只有在其他企業成功時才會取得成功當大家在一起做餡餅時，商場上是合作當大家在一起分餡餅時商場上是競爭成功秘決在于塑造自己參與的游戲在于制造自己期望的游戲在于不被動地接收游戲破解競爭對手識別公司的競爭者圖4-5識別競爭者的戰略確定競爭者的目標評估競爭者的優勢與劣勢估計競爭者的反應模式A、從容不迫型B、選擇型C、兇猛型D、隨機型設計競爭性的情報系統建立系統收集信息能找列出誰是競爭對手能找列出誰是競爭對手能描述競爭對手的狀況能分析競爭對手的狀況能掌握競爭對手的方向能翻譯競爭對手的戰略意圖能引導競爭對手的行為傳播與反應選擇攻擊和回避的競爭者近對遠的競爭者好對壞的競爭者平衡顧客導向和競爭者導向以競爭者為中心的公司以顧客為中心的公司以市場導向為中心的公司競爭分析的層次和目標圖4-6第四節．企業外部環境分析技術戰略環境要素評價模型關鍵戰略環境要素權數分數加權分數利率上升0.2010.20美國人口向西部轉移0.1040.40政府放松管制0.3030.90一個主要對手采取的擴張策略0.2020.40信息系統計算機化0.2040.80總加權分數1.00142.70表4-4行業關鍵戰略要素評價矩陣行業關鍵戰略要素權重本企業競爭者1競爭者2評價值評價值評價值市場份額0.2030.620.4020.4價格競爭0.2010.240.8010.2財務地位0.4020.810.4041.6產品質量0.1040.430.3030.3用戶信譽0.1030.330.3030.3綜合加權平均值12.32.22.8表4-5建立完善的價值連體系了解競爭對手的戰略建立完善的價值連體系了解競爭對手的戰略把握市場行情暢通的流通渠道合理的市場宣傳適當價格定位準確的產品定位發揮先行者的優勢圖4-7四、戰略環境預測第五章企業的內部環境分析第一節企業內部環境分析公司內部審計清單主要內容財務狀況利潤—銷售收入比、利潤——有形資產凈值比、利潤——流動資本比、每肌收益、流動比率、現金流量、資本結構、返款率存貨周轉公司結構現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部的協調與合作管理者數量與素質最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）董事會的伯用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責任，管理能力評價，最高管理者的經營觀業務人員數量與素質生產技術人員技巧與能力，員工工作動機和態度，技術開發及其他業務人員占全部員工的比率，現有業務人員對未來的適應性，工資政策競爭地位公司在產品與服務方面的優勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩固程度，顧客、供貨商，銷售商、高場中介組織，競爭者，政府對企業的評價，市場發展趨勢（擴大、穩定、收縮，轉移），產品系列及其兼容協調設備狀況生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能力，生產設備的發展及適應未來競爭的狀況營銷能力營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研，銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧客滿意度及產品開發與市場拓展的能力研究與開發研究與開發能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報率，工程技術能力、新品開發光成情況R*D的成果及其意義過去的戰略目標過去5年的公司目標及其實現程度，過去戰略成功的原因，過去戰備失敗的原因，過去戰略對今天和未來的影響表5-1環境分析程序圖分析領域財務狀況公司結構管理者數量與素質業務人員數量與素質競爭地位和產品系列設備與工具狀況，市場營銷能力研究與開發能力分析領域財務狀況公司結構管理者數量與素質業務人員數量與素質競爭地位和產品系列設備與工具狀況，市場營銷能力研究與開發能力過去的目標與戰略程序回答表中結出的有關各個領域的問題識別公司的長處和弱點分析領域歷史狀況營銷實踐和市場結構財務狀況競爭狀況營業條件生產技術程序回答表中給出的有關各個領域的問題識別公司在行業內部的長處和弱點識別公司在目前行業環境中面臨的威脅和機遇分析領域政治經濟社會技術程序識別關鍵環境因素識別這些因素對公司的現實影響識別由這些環境因素決定的公司所面臨的威脅和機遇分析領域政治經濟社會技術程序選擇各個因素的預測方法預測各個因素的發展趨勢識別最高可能影劇院響公司的關鍵因素識別由這些預期因素造成的公司面臨的威脅和機遇公司內部審計行業素描當前環境分析未來環境因素預測圖5-1第二節企業競爭優勢分析企業競爭優勢產生的源泉企業的資源。有形資源。無形資源。戰略資源的兩大條件。（稀缺性，擴大需求）。短周期資源，標準周期資源，長周期資源。企業的能力。整合企業資源使價值不斷增值的技能。。能力劃分的功能分類法表5—3、企業能力的功能性分類表（見下圖）強弱長周期資源長周期資源。專利、品牌。強烈的保護屏障標準周期的資源。大規模標準化生產。達到有效生產的過程短周期資源。容易被模仿的技術。一定的市場知名度功能區域企業能力公司管理有效的財務控制系統（財務控制能力）多元化公司的戰略控制能力強有力做領導公司各部門或各事業部的協調能力公司價值觀的定位有效激勵的能力信息管理具有較強的協調能力和綜合有效管理信息系統研究與開發基礎研究能力新產品開發和創新發展能力新產品開發的速度生產制造規模有效的生產系統生產過程的不斷改善能力靈活和快速的反應能力營銷品牌管理和品牌促進能力對市場變化的反映能力促進和利用企業高質量的聲譽的能力分銷和推銷快速和有效的分銷能力有效的促銷和人員推銷能力優勢和有效的客戶服務能力圖5-2表5-2企業能力的功能性分析表。能力劃分的價值鏈分析方法依據企業生產經營活動中價值形成的過程來分析企業的能力。3、核心能力理論業資源、能力、與競爭優勢的關系。競爭優勢競爭優勢優勢取決于能力企業能力（核心）企業資源有形資源無形資源設備、廠房、商標、專利、技術資金、人才聲譽、企業文化能力取決于資源能力取決于資源圖5—2二、競爭優勢的模仿難易性分析?；谫Y源模仿的難易性?；谀芰δ７碌碾y易性優勢的種類和競爭優勢的保持（一）、競爭優勢的種類（二）、競爭優勢的保持競爭優勢喪失競爭優勢的保持（三）、競爭優勢分析的參考工具之一優勢優勢弱勢弱勢可變因素不變因素。不變弱勢?？勺內鮿??？勺儍瀯荨２蛔儍瀯莞吒摺？思{和鮑曼的顧客矩陣與生產者矩陣理論1、顧客矩陣A低 可察覺價格PP縱軸：可察覺使價值，表示顧客在購買和使用產品與服務中得到的滿意程度。橫軸：可察覺價格，表示顧客的關心貨幣價值支出的情愿程度（價格接受與否的態度）圖中A代表本企業產品，“*”代表競爭企業產品。高高AA低低可察覺價格PP圖5—5顧客矩陣中競爭基本運動情況削減價格增加可察覺使用價值顧客矩陣里的其他移動構造顧客矩陣的主要步驟表5—4PUV排序比較表（見下頁）PUV組成權重A產品（你的）B產品C產品對顧客的重要性等級率等級率*重等級率等級率*權重等級率等級率*權重式樣301303904120性能253755125375式樣強度201202404、590工程創新152、537、51152．030提高質量104400、552、525總分100202、5275340價格20、000美元21、000美元26、500美元C產品B產品等級率等級率式樣式樣性能式樣強度工程創新提高質量（30）（25）（20）（15）（10）最重要對顧客的重要性權重最不重要圖5-6可察覺使用價值的組成可可高察P覺U使V用價值底低高可察覺價格PP圖5-7競爭戰略方案可高察···覺P使U用V價值低低高可察覺價格PP圖5—8圓木滾動可察覺使用價值高可察覺使用價值BCAPUV低PP圖5-9競爭者位置2．生產者矩陣高高有平效均性低低平均高單位成本圖5-10生產者矩陣(1)生產者矩陣的含義。生產者矩陣表示相對的單位產品成本與產生價值的核心能力有效性之間的關系。?？v軸：表示核心能力有效性，這種能力的有效性只有得到顧客承認，轉化為顧客矩陣中PUV之后，才形成真正可持續的競爭優勢。。橫軸：表示本企業與競爭企業相對而言單位產品成本的位置，這種位置與顧客矩陣中的PP相吻合，反映著企業在競爭中所處的位置。第三節內部企業環境分析的方法雷達圖分析法。。從企業的生產性，安全性，收益性，成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖示分析法。圖略圖5——11雷達圖分析法其中：最小圓代表同行業平均水平的二分之一或最低水平；中間圓代表同行業平均水平（標準線）；最大圓代表同行業先進水平或平均水平的1.5倍。產品評價法。通過對企業產品的市場條件、生產可能性、成長可能性、安全性的逐一分析評價，來發現企業內部，戰略條件的優勢與劣勢，為選擇和制定戰略奠定基礎。內部戰略要素評價矩陣法表5—5企業內部條件戰略要素評價矩陣關鍵戰略要素權重評價值加權評價法職工士氣產品質量營運資金利潤增長率技術開發人才組織結構綜合加權評價值0.200.200.100.150.050.301.003432210.600.800.300.300.100.302.40注：以1、2、3、4各評價值分別代表相應要素對于企業戰略而言是：主要劣勢、一般劣勢、一般優勢、主要優勢。經驗曲線分析法概念、原理單位成本單位成本經驗曲線經驗曲線經驗（累計產量）經驗（累計產量）圖圖5——11經驗曲線示意圖經驗曲線的數學公式：Cq=Cn*(q/n)-b式中q——現時的經驗n——以前某時的經驗Cq——第q個產品的單位成本Cn——第n個產品的單位成本b——常數表5——6學習率常數B對應表學習率x與常數b對應表學習率x常數b1000.000950.074900.152850.235800.322750.415700.515650.632600.738表5—7不同學習率下成本降低幅度表經驗之比q/n學習率（%）7075808590951．15432111．2511975421．51915129631．7525211612842．0302520151052．5383226191373．0433730231584．05144362819106．06052443424128．066584939271416．0766859483419經驗效益的來源。勞動效率的提高。勞動分工與重新設計工作方法。新的生產工藝。生產設備效率的提高。產品的標準化和產品的重新設計。有效地利用資源（三）經驗效益的戰略意義r—競爭對手1、兩企業經驗曲線相同單b—本企業（學習率與起點成本均相等）位Cr成本Cr累計產量QrQb圖5—12單2、學習率相同，起點成本不相同。位成Cr本競爭對手經驗曲線Cb本企業經驗曲線累計產量Q圖5—13-單3、起點成本相同，學習率不相同。位成本Cr競爭對手曲線Cb本企業經驗曲線累計產量Q圖5—14價值鏈分析法（見下圖）支持性活動企業基礎結構（財務、計劃等）支持性活動人力資源管理技術開發利采購進料發貨生產銷售售后潤后勤后勤服務基本活動價值鏈中做價值活動可分成兩大類基本活動。進料后勤。生產。發貨后勤。銷售。服務支持性活動。采購。技術開發。人力資源管理。企業基礎結構（計劃、財務、會計、生產、質量、信息等）競爭對手價值鏈競爭對手價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈客戶價值鏈本企業價值鏈圖5——16價值鏈系統六SWOT分析法弱點——威脅（WT）組合弱點——機會（WO）組合長處——威脅（ST）組合長處——機會（SO）組表5—8企業內部優勢與弱點企業外部機會與威脅內部優勢S：S1S2S3內部弱點W：W1W2W3外部機會：O1O2O3SO戰略：依靠內部優勢抓住外部機會方案：O1S1S2O2S1S3O3S3WO戰略利用外部機會克服內部弱點方岸：O1W1O2W2W3外部威脅：T1T2T3ST戰略利用內部優勢抵制外部威脅方案：T1T2S1S3T2T3S1S2T3S1WT組合減少內部弱點回避外部威脅方案：T2W1七、企業經營類型分析理想型風險型成熟性理想型風險型成熟性困難型小大工業機會強度 圖5——17企業經營類型企業使命與戰略目標企業宗旨企業宗旨的概念企業宗旨又稱企業使命，指企業區別于其他類型組織而存在的原因和目的。企業宗旨的作用對確定企業經營理念，經營領域和戰略目標具有指導作用。對企業的經營資源配置具有指導作用為企業內部統一思想認識，建立良好的工作規范提供了共同的經營信念。制定企業宗旨的過程宗旨陳述的要素分析用戶產品或服務、市場技術對生存、增長和盈利的關切觀念自我認知對公眾形象的關切對雇員的關心經營理念市場觀念戰略觀念服務觀念競爭觀念效益觀念人本觀念創新觀念信息觀念法制觀念質量觀念戰略經營領域戰略經營領域極其重要性影響確定戰略經營領域的主要因素企業的歷史企業領導人的偏好企業內外環境要素企業的資源企業管理能力確定企業經營領域應注意的問題戰略目標企業戰略目標的定義企業戰略目標的特征·可接受性·可檢驗性·可實現性·具有挑戰性制定戰略目標的實例分析戰略目標的內容盈利目標市場目標生產率目標產品目標資金目標生產目標研發目標組織目標人力資源目標10、社會責任目標企業總體戰略穩定型戰略一概念企業在內外環境約束下，準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。二穩定型戰略的特征及采用此戰略的原因三穩定型戰略的優缺點四穩定型戰略的類型無變化戰略維持利潤戰略暫停戰略謹慎實施戰略發展型戰略一概念使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。二發展型戰略的特征及采用此戰略的原因1特征（講義321頁）2采用發展戰略的原因3如何提高成功率降低失敗率三發展型戰略的基本類型發展型戰略的基本類型（表7-1）密集型發展戰略一體化發展戰略多樣化發展戰略1市場滲透1后向一體化1同心多樣化2產品發展2前向一體化2水平多樣化3市場發展3水平一體化3復合多樣化4專業化集中密集型發展戰略1市場滲透針對企業現有目標市場，利用現有產品線，通過更大的營銷努力提高現有產品或服務的市場額。2產品發展針對企業現有產品或服務，或開發新產品或服務而增加銷售。3市場發展將現有產品或服務打入新的地區市場。4專業化集中針對市場潛力所在，使企業現在集中生產經營的某一類產品的銷售額和市場份額快速增長。市場結構可供選擇的公司發展戰略補充產品系列產品系列缺口補充產品系列擴展銷售銷售缺口擴展銷售促進更好的利用利用缺口促進更好的利用滲入競爭對手的地盤競爭缺口滲入競爭對手的地盤保護目前地位公司銷售額保護目前地位圖7-1縮小缺口的發展戰略（二）一體化發展戰略1、后向一體化發展獲得供方公司的所有權或對其加強控制。2、前向一體化發展企業的業務向消費它的產品或服務的行業擴展。3、縱向一體化戰略的理論依據交易費用：指市場交易中的尋找交易對象、簽約交易合同、監督合同的履行、保障合同履行的機構等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。節約交易費用是實行縱向一體化的一個重要動機。資產專用性：指投資形成后很難再重新配置使用的資產。M（K）M（K）費用PPC（K）C（K）+BCC（K）資產專用性K資產專用性K縱向一體化市場購買縱向一體化市場購買圖7-2資產專用性與企業戰略選擇的關系圖M——交易費用K——資產專用性B——管理費用C——實行一體化后的費用和市場購買價之間的差異4、水平一體化發展獲得生產或提供同類產品的競爭者的所有權和或對其加強控制。5、一體化戰略的利益與成本分析縱向一體化戰略利益分析一體化的經濟性開拓技術帶來戰略利益確保供給和需求抵消議價實力與投入成本扭曲差異化能力提高進入和移動壁壘進入高回報產業防止被封阻縱向一體化戰略成本分析克服移動壁壘的成本增加經營杠桿降低改換伙伴的靈活性提高的全面限出壁壘資本投資需求封阻獲得上、下游研發及技能支持的通道難以保持平衡弱化激勵不同的管理要求水平一體化的戰略利益分析規模經濟性減少競爭對手能迅速擴張企業能力水平一體化的成本分析管理成本政府法規限制（三）多樣化發展戰略具體形式同心型多樣化發展增加新的但與原業務相關的產品或服務。水平型多樣化發展為現有用戶增加新的不相關的產品或服務復合型多樣化發展增加新的與原業務不相關的產品或服務MBC1多樣化戰略的邊際效應分析MBC1費用MBC2費用MBC費用MBC2費用MBCMVAMVAMVAMVA多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2多樣化程度D1D2多樣化程度D1D0D2圖7-3企業業務擴展的邊際效應圖7-4管理創新的效應注：MVA：邊際附加值MBC：邊際管理成本多樣化戰略的利益、成本分析利益分析協同效應（管理協同、營銷協同、生產協同、技術協同）分散風險增強市場力量形成內部資本市場與人力資源市場的效益有利于企業的繼續成長成本分析管理沖突新業務領域的進入壁壘分散企業資源公司發展型戰略的實施方式公司內部發展依靠自身得人力、財力和物力來實現公司的發展戰略購并指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并企業，以增強企業競爭優勢、實現企業經營目標的行為。表7-21998年世界十大購并案排名購并雙方名稱行業總額（億美元）1埃克森公司/美孚公司石油/天然氣863．552旅行者集團/花旗集團保險/銀行725．583SBC通訊公司/亞美達克通訊公司電信723．574貝爾大西洋公司/通用電話電子公司電信708．745美國電報電話公司/英國電信公司電信/電視682．806國民銀行/美洲銀行銀行616．337英國石油公司/美國石油公司石油/天然氣543．338戴姆勒-奔馳/克來斯勒公司汽車395．139美國家庭用品公司/孟山都公司醫藥化工391．3510西北銀行公司銀行343．52企業購并的類型從行業角度劃分橫向購并縱向購并混合購并從購并動機劃分善意購并惡意購并從購并的具體方法劃分聯合統一（Consolidation）控股經營(Holding)收買和兼并(Acquisition)企業購并的動因企業發展的動機購并可以節省時間購并可以實現低成本擴張和降低多樣化經營風險購并可以促進企業的跨國發展發揮協同效應生產協同經營協同財務協同人才、技術協同加強對市場的控制能力獲取價值被低估的公司避稅企業購并的實施對目標企業的分析產業分析（總體狀況、結構狀況、戰略集團狀況）法律分析（公司組織章程、財產清冊、對外書面合同、公司債務、訴訟案件）經營分析（運營狀況、管理狀況、重要資源）財務分析（資產、負債、稅款）目標公司價值評估凈值法：指利用公司凈資產的價值作為目標公司的價值。市場比較法：是以公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準來估算目標公司的價值。凈現值法：是預計目標公司未來的現金流量，再以某一折現率將其折現為現值作為目標公司的價值。資金籌措籌資成本分析籌資方式的選擇內部籌資借款發行債券優先股融資可轉換證券融資購股權證融資購并后整合戰略整合業務整合制度整合組織人事整合文化整合購并的十項指導原則精確確定并詳細說明購并的目標明確闡述合并對雙方的股東帶來的利益保證被購并的管理部門能勝任其工作或經過訓練后能變得勝任。努力保證本企業與目標企業的資源相互適合或匹配，以達到協同效果。讓本企業與目標企業雙方的主要業務領導都參與合并的全過程。明確確定合并企業的業務（企業宗旨）明確本企業和目標企業各自的優勢、弱點和其他影響企業績效的關鍵因素。通過預先發現問題并及時與目標公司討論來創造一種相互信任的氛圍。謹慎行事，避免不順利的開端、輕率的舉動和粗心的情感流露。對新合并過來的公司實施較少的控制，以同化之，維持并且在可能條件下，改善新合并公司管理隊伍的地位。企業購并應注意的問題根據企業戰略選擇目標公司購并前應對目標企業進行詳細審查和評估從自身的實力出發重視購并后的整合三、合資經營合資的動機資源動機資本、實物資源、技術和專利、管理技巧2市場動機擴展營銷能力克服進入市場的阻力轉移已經成熟或衰退的產品樹立起防止新企業進入的屏障風險動機（二）合資企業的組成形式前向一體化形式母公司B母公司B母公司A合資公司合資公司圖7-5前向一體化合資企業2、后向一體化形式合資企業合資企業母公司B母公司B母公司A圖7-6后向一體化合資企業3、買回方式母公司B母公司B母公司A合資企業合資企業圖7-7買回形式的合資企業4、多階段形式母公司母公司A合合資母公司母公司B圖7-8多階段形式合資企業（三）合資伙伴的選擇合作伙伴的合資動機合資雙方的相互信任程度合資企業主要活動與各方的一體化程度合資各方文化差異合資各方的經濟實力和市場地位（四）合資企業得虧損分析緊縮型戰略概念和特征緊縮型戰略指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。類型轉向或重組戰略放棄部分分部的戰略納入優勢企業經營范圍的戰略清償戰略優缺點混合型戰略（略）戰略選擇的方法與影響因素戰略分析和選擇方法波士頓矩陣分析法202018161412108642業務增長率（％）明星業務增長率（％）明星問號問號金牛金牛瘦狗瘦狗10421.510.50.20.110421.510.50.20.1低相對市場份額高低相對市場份額高圖7-9波士頓矩陣說明:1、業務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數坐標。劃分高低檔次的界限可根據具體情況來確定。圖中的每個圓圈代表一個經營單位（或產品），圓圈大小代表企業的規模。對每個經營單位的二因素進行分析，即可把它繪入圖中的某個象限。高通用電氣公司的經營計劃方格高問號贏家5問號贏家贏家3贏家1產業吸引力中間狀態贏家產業吸引力中間狀態贏家中中3輸家輸家輸家利潤提供者輸家利潤提供者低低1輸家輸家低中高低中高單位實力（競爭地位）圖7-10通用電氣公司的戰略計劃方格說明：1、由于兩個因素都采用加權的五級計分制來評分，所以劃分高、中、底檔的界限使用1、3、5。2、圖中每個圓圈代表一個經營單位，圓圈大小代表該單位的規模（以占用企業資產的比重來衡量）。3、每個圓圈中的陰影扇形面表示該單位的市場份額吸引力強吸引力中等無吸引力產業市場前景吸引力強吸引力中等無吸引力經營單位的競爭能力經營單位的競爭能力弱中弱中強（盡快清算）分期撤退加速發展或撤退分期撤退密切關注發展不斷強化資金源泉發展領先地位領先地位圖7-11荷蘭皇家殼牌石油集團政策指導矩陣霍福爾的產品/市場發展矩陣競爭地位強中弱開發A開發A成長CB產品市場發展階段成長CB產品市場發展階段擴張E擴張E成熟（飽和）F成熟（飽和）FG衰退G衰退圖7-12霍福爾的產品/市場發展矩陣說明：1、圖中的競爭地位分為強、中、弱三檔，產品/市場發展階段實際就是產品壽命周期。2、圖中每個圓圈代表一個經營單位，圓圈大小代表該單位的規模（以占有企業資產的比重來衡量）。每個圓圈中的陰影扇形表示該單位的市場份額。競爭地位強中弱強中弱強中弱產品/市場發展階段開發產品/市場發展階段開發成長成長擴張擴張成熟成熟衰退衰退成長模式盈利模式平衡模圖7-13三種典型的產品/市場發展矩陣競爭地位強弱產品壽命周期的階段開發建立市場份額產品壽命周期的階段開發建立市場份額成長發展（成長）成長市場集中擴張增加市場份額擴張市場集中或抽資、清算成熟維持現狀或抽資成熟抽資或清算放棄衰退市場集中、抽資或消減資產衰退轉向、清算或放棄圖7-14產品/市場發展矩陣的運用（四）湯姆森（A·Thompson）和斯特克蘭(A·J·Strickland)方法。市場增長迅速集中經營現有產品或服務縱向一體化同心多樣化集中經營現有產品或服務縱向一體化同心多樣化重新規劃集中現有產品或服務橫向一體化或合并放棄清算競爭地位強競爭地位弱競爭地位強競爭地位弱同心多樣化復合多樣化同心多樣化復合多樣化合資經營抽資轉向多樣化放棄清算市場增長緩慢圖7-15戰略態勢選擇的影響因素●企業過去的戰略●管理者對風險的態度●企業對外部環境的依賴性●企業文化與內部權勢關系●時期性●競爭者反映戰略態勢選擇的誤區●盲目跟隨他人●過度分散投資領域●排斥緊縮型戰略●戰略規劃與執行的非系統性第八章經營單位戰略成本領先戰略一成本領先戰略的內涵指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。二成本領先戰略的實施條件三成本領先戰略的優缺點四實施成本領先戰略的案例研究差異化戰略一差異化戰略的內涵是將企業提供的產品服務標新立異，形成一些在全產業范圍內具有獨特性的東西。二差異化戰略的實施條件三差異化戰略的優缺點四實施差異化戰略的案例研究集中化戰略一集中化戰略的內涵指企業的經營活動集中于一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場。戰略優勢范圍范圍全產業戰略目標戰略目標成本領先戰略細分市場僅有特定細分市場僅有特定圖8—1三種一般競爭戰略的關系二、集中化戰略的實施條件三、集中化戰略的優缺點四、實施集中化戰略的案例分析第四節既成本領先又差別化戰略第五節三種競爭戰略比較及進退維谷分析一、三種競爭戰略比較表8—1三種競爭戰略比較基本戰略通常需要的基本技能和資源基本組織需求成本領先戰略持續的資本投資和良好的融資能力結構分明的組織和責任工藝加工技能以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵對工人嚴格監督嚴格的成本控制所設計的產品易于制造經常、詳細的控制報告低成本的分銷系統差異化戰略強大的生產營銷能力在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作產品加工重視主觀評價和激勵而不是定量指標對創造性的鑒別能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才很強的基礎研究能力在質量或技術上領先的公司聲譽在產業中有悠久的傳統或具有從其他業務中得到的獨特技能組合得到銷售渠道的高度合作集中化戰略針對具體戰略目標，有上述各項組合構成針對具體戰略目標，有上述各項組合構成差異化程度低高成本低高成本伊甸園優勢地帶優勢地帶競爭區域危險區域死亡谷圖8—2海爾模型A部分集中化或差異化BUFENJIZHONGA部分集中化或差異化BUFENJIZHONGC部分成本領先或差異化B部分進退維谷—含糊不清的戰略投資收益投資收益率市場占有率圖8-3競爭戰略、市場占有率與盈利性的關系注：投資收益率為企業稅前營業收益占企業資本和長期負債總額之比。第六節不同產業環境中的戰略選擇分散型產業中的戰略選擇新興產業中的戰略選擇成熟產業中的戰略選擇衰退產業中的戰略選擇第七節不同競爭地位的戰略選擇市場主導者戰略擴大市場需求總量發現新用戶開辟新用途增加使用量保護市場占有率進攻是最好的防御六種防御戰略⒈陣地防御⒉側翼防御⒊以攻為守⒋反擊防御⒌運動防御⒍收縮防御提高市場占有率引起反壟斷活動的可能性為提高市場占有率所付出的成本爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰略二、市場挑戰者戰略（一）確定戰略目標和挑戰對象攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業（二）選擇進攻戰略正面進攻側翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻三、市場跟隨者戰略市場跟隨與模仿市場跟隨者的特點市場跟隨者戰略●緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨、市場補缺者戰略市場補缺者的含義與特征市場補缺者的含義補缺基點的特征市場補缺者戰略補缺基點的選擇專業化市場營銷市場補缺者的任務創造補缺市場擴大補缺市場保護補缺市場第八節戰略的檢驗和評價一、戰略檢驗的標準戰略同目標、方針之間的協調一致戰略同外部環境之間的協調一致戰略同企業內部資源、能力之間的協調一致戰略規劃同戰略實施之間的協調一致二、戰略的定性評價法目標一致性檢驗行業結構檢驗能力檢驗運用性能檢驗戰略的定量評價法表8—2戰略選擇模式內部的一致性戰略方案權數評價標準