第頁共頁學習型組織讀書筆記學習型組織讀書筆記學習型組織讀書筆記1《第五項修煉：學習型組織的藝術與理論》作為一本管理學巨著，其指導意義不僅表達在組織管理方面，也同樣適用于個人管理層面。讀完這本書，我想從“學習型‘個人’的藝術與理論”的角度來總結一下個人的讀書心得。學習型個人愛德華·戴明博士指出“流行的管理體系很摧殘人”，他主要根據和批判的是流行管理體系的以下八個方面內容：依賴測量考評的管理；以服從為基調的文化；圍繞結果的管理；“正確答案”比照“錯誤答案”；同質化；可預測性和可操控性；過度競爭與互不信任以及整體的缺失。他認為排擠無形指標，關注短期可見效益，依靠恐懼氣氛管理等通用的管理手段表達出了流行管理體系的核心問題，即“致力于使一切趨于平庸”。針對流行管理體系各種“摧殘人”的現狀，彼得·圣吉及其同事提出“五項修煉”的概念，并旨在通過其指導建立起一種“基于仁愛而不是恐懼氣氛的、鼓勵好奇心而不是固執“正確”答案的、有學習氣氛而不是強調操控性的，非正統的管理體系”。我想，《第五項修煉》不只修煉組織，相對應的，它也指導個人管理的修煉，五項修煉將有助于塑造積極主動而非自恐懼的、富有好奇心而不是呆刻古板的，有開放精神而不是被動受控的學習型個人。個人學習障礙圣吉博士指出，由于“組織的設計和管理形式，人們對工作的定義，還有我們在思想和交往方面所受的教育”，造成了人們根本的學習障礙。書中主要將其總結為八個方面。這八個方面的學習障礙，也同樣橫亙在通往塑造“學習型個人”目的的道路上。首先，“我就是我的職位”，圣吉指的是當組織中的人們只關注自己的職位時，他們對所有職位之間因互相關聯而產生的結果缺乏責任感。指的是一種孤立的，片面看問題的觀點。“我就是我的個人”，只是恰好在這個組織里，個人保持相當的獨立性，與其他個體、與組織極少聯絡。我只不過暫時被劃分到這個部門，在這一段時間里和這里的其別人同行，也幾乎不會去關注和別人之間因“互相關聯而產生的結果”，責任感只針對個人，如何也聯絡不到“系統”的角度。第二，“敵人在外部”，是指觀察世界缺乏系統性，就好似“被自己的影子追著，無法擺脫問題的困擾”。這里指的是過于強調外部原因，而無視內因的作用。認為失敗的原因只是因為競爭對手太強大，或者是因為他耍詐，只有他才是我成功的敵人，卻看不到是因為自己的不自信，或是太自負給對方掃清了道路。假如不能打破這種“小我”的局限，站到這種互動關系以外，來改掉這種自怨自艾或是目中無人的缺陷，失敗就會像影子，緊追不舍。第三，自掌控的幻覺，只有當我們認識到，我們是自己問題的始作俑者之一，才能到達真正的積極主動。因為感覺在大學以前，學校生活枯燥的只剩學習，于是在進入大學以后要“掌控”自己的生活，投身奉獻于同學交際，社團活動，社會理論或修身養性，到后來發現，“對外開放”的荒廢了課業學習，“閉關鎖國”的喪失了互動交際。我們本來以為對生活的掌控，卻親手造成了各種的破綻。第四，執著于事件，轉移了對事件背后長期規律性形式的注意力，干擾了對長期形式的理解力。指的是只關注短期利益，一葉障目不見森林。對一門課程，只執著于期末的考試，把注意力集中于考點，考題，重點和成績，看不到它的框架，它的理論指導意義以及與其他課程之間的關聯。第五，煮蛙寓言，說的是對宏觀緩慢變化細微征兆的把握，對環境的`敏感度，也即危機意識。圣吉說問題在于“我們的心總是被鎖在一個固定頻率上，好似只能觀察到每分鐘跳動78次的東西”，卻對其他視而不見。就像我們在學校的圍墻里，只看得到考試大綱，學習成績，卻對就業市場上的需求變化毫無知覺。等到覺察的時候，往往為時已晚，悔不當初。第六，從經歷中學習的錯覺，我們從經歷中學習的最好，但許多最重要的決策所帶來的結果恰恰是我們無法直接體驗的。“判斷力來自閱歷，而閱歷來自錯誤的判斷”。這一經歷學習的悖論要求決策的前瞻性和全面性，但現實總像是破碎的鏡子，要求我們將其重新拼接來觀察其中完好真實的影像。第七，管理團隊的神話的破滅。圣吉指出，集體決策已日益退化為“大家都能承受的妥協”，或者“干脆是強加在集體名義上的個人觀點”。“我就是我自己”的自我認同，割斷了單個個體與集體的責任聯絡，沒有責任的維系，集體決策就像水面的浮萍，個體像隨意游動的魚群，在其影子內外任意出入。五項修煉圣吉博士提出基于五項構件技術的學習型組織的創新過程，這一技術集合包括系統考慮，自我超越，心智形式，共同愿景和團隊學習。他認為集合中的每一項技術都是其他各項成功運用的關鍵。把五項構件技術整合在一起的組織就好比一架起飛的DC－3型飛機，展翅飛往學習型組織成功運作的此岸。我認為在往“學習型個人”的轉型過程中，這五項修煉法那么也是同樣適用的。圣吉博士認為系統考慮是學習型組織如何對待世界的基石。系統考慮即“第五項修煉”，系統性的考慮也是一種世界觀，它否認孤立、片面的看問題，與馬克思哲學當中提到的用聯絡的觀點看問題有異曲同工之意。掌控故事的不是聲音，而是耳朵。同樣的世界，有人看到的只是眼前一棵樹，有人看到的是蔚藍的神秘星球。就像漫畫，小丑只看到撞倒右邊的木塊后可以有更大的空間舒展胳膊，智者卻看到接連倒下的多米諾骨牌在他左側堪堪壓下的陰影。系統考慮教給我們認識問題的復雜性，不只是橫截層面上的細節性復雜，還有縱剖面的復雜動態性。問題的復雜性導致系統學理論中的“補償反響”，好心辦壞事的例子比比皆是。但硬幣皆有兩面，系統環境下的杠桿效應也為我們提供了事半功倍的可能。系統考慮指導我們看清各種互相關聯的構造，而不是線性的因果鏈，看清各種變化的過程形式，而不是靜態的快照圖像。自我超越是一種不斷為創造自己真心追求的生命成果而擴展自己才能的才能。掌握了自我超越方法的人，肯定是把生命當成創造性藝術品的人，他們不會以被動反響的觀點去生活，而是從主動創造的視角去生活。自我超越首先是對自我的定位，在朝著既定目的前進的過程中，理解自己如今在哪兒是一件至關重要的事。對現狀的定位也有助于撥開近在眼前的迷霧，防止在不斷克制困難的過程中忘了最初的夢想和最終的目的。“人們從來不抗拒變化，他們抗拒被改變。”自我超越是指導我們用“主動改變”應對“被動改變”的良策。通過澄清愿景和面對現實，在理想與現實之間用差距推動起變革的力量，一步步超越過去的自我，一點點靠近志向的夢想。心智形式是每個人頭腦里的“黑匣子”，它塑造我們感知的方法，處理我們耳朵聽到的故事。圣吉博士認為從黑匣子里彈出的跳躍性推斷阻礙我們的學習，因為它成了不需要證明的東西，它把假設當成了事實。假如偏向出在假設環節，我們就不能指望系統考慮會有什么意義，似乎只能在“老練的____”的道路上越走越遠。共同愿景和團隊學習主要是從組織和團隊的角度討論學習。個人團結為體，個人愿景的溝通和共鳴形成共同愿景，共同愿景的力量來自于個體愿景的共同關切，共同愿景的力量也作用于個體愿景。西方哲人說“在偉大面前，渺小消失了”。個人融入進組織，被組織的共同愿景感染，引導，于是渺小消失了，在更偉大的愿景的洪潮中，良性循環的雪球越滾越大。以第五項修煉為根底的五項修煉法是一套組合拳，有攻有守，相得益彰。系統考慮是自我超越、心智形式、共同愿景和團隊學習的基石，反過來這四種修煉讓系統思維長出現實的羽毛。掌握五項修煉是開展學習型個人的必選裝備。系統根本模型圣吉說“我們都是被自己未覺察的構造所困之囚徒”，這里“未覺察的構造”即指系統的根本形式，圣吉認為隨著我們學會識別更多的根本形式，就可能看清更多應對困難和挑戰的杠桿效益作用點，并能向別人解釋這樣的變革時機。圣吉在書中介紹了有延遲的負反響，增長極限，轉移負擔，惡性競爭，公地悲劇等幾種常見的系統形式。在我們個人的開展過程中，系統根本形式的運作軌跡也隨處可見。比方轉移負擔形式中的目的侵蝕，這在意志不堅決者身上是非常常見的一種形式。在剛入學的時候，我們往往把目的定在一百米，要進步自己的整體素質，培養科研才能或進步適應社會的才能，這可能包括認認真真跟教師做研究，踏踏實實發表兩篇論文，刻苦扎實英文根底，關注感興趣的領域并培養開展將來工作所需之技能，系統一下對粗淺生活哲學的理解，學會使用影音編輯，考到幾個證書，到厲害的公司實習，或者還包括找到女朋友。然而，改良這一現實的行動與可能獲得的結果之間會存在延遲，在延遲的時間里，愿景與現實之間的創造性張力被漸漸蠶食，情緒性張力反而擴張，于是就出現圣吉提到的應付構造性沖突的第一種策略，即降低愿景。通過降低愿景，來緩解膨脹的情緒性張力，激發萎靡的創造性張力，來實現如今是五十米的目的。可能是努力按時完成教師交給的任務，在獎學金評定之間拿到論文樣刊，偶然看下英文詞匯，預計在下個學習報個什么證的考試，找個招人的公司實習。但是被侵蝕的原先的五十米就已經陷落了。我們把負擔轉移到心理預期之外，是一種靠不吃飯來省錢的法子。但是假如我們掌握了根本的系統運作形式，就可以更好的處理系統中這種構造性沖突的問題，比方更用心的學習如何把我們認為實現目的需要做的事，與我們真正想要實現的目的本身區分開來，弄清進步自身素質和才能才是真正的目的，就不會把發表論文當成是禁錮；或者也可以通過更好的運用潛意識來緩解系統內沖突，加強負面愿景的力度，或運用意志力策略，來更有效利用杠桿原理促進系統的正常運轉。正如圣吉所說，物質科學的哲學理念主導了工業時代，基于對生命系統理解的生物科學的哲學理念正在開場主導知識時代。建立學習型組織是對抗流行管理弊病的良方，培養學習型個人也必將成為知識時代社會對個人越來越強烈的要求。以系統考慮為第五項修煉的學習型組織的藝術與理論，同樣也可以加強我們對“學習型個人”的管理才能。認清個人學習的障礙，樹立五項修煉的思想，明辨并運用系統根本形式，步步為營，早日打造出一個學習型的自己。學習型組織讀書筆記2一、什么是組織學習組織學習那么是組織為了實現開展目的、進步核心競爭力而圍繞信息和知識技能所采取的各種行動；是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應持續變化的環境的過程。組織學習的意義：“為了促進長期效能和生存開展，而在回應環境變化的理論過程之中，對其根本信念、態度行為、構造安排所為的各個調整活動；這些調整活動借由正式和非正式的人際互動來實現。”自二十世紀八十年代提出組織學習的概念至今，對組織學習的研究已從心理、政治、經濟、社會和文化等多方面進展了討論。戰略研究已經把對組織學習的認識作為形成將來公司核心競爭力的重要因素。組織學習的機制在于組織能否通過學習進步對產品、技術和管理的創新才能，形成新的特殊資，再對這種資的有效利用形成公司的核心競爭才能。建立在組織學習機制根底上的管理創新機制是公司形成管理優勢的泉。然而影響組織學習才能的主要因素有兩類：組織學習促進因素和組織學習途徑因素。上述兩因素的合理搭配，已經對于組織學習的質量至關重要，將成為組織學習獲取實際成效的關鍵。二、組織學習與個人學習的區別個人學習作為一種獲取知識、交流情感的方式，更是知識化、信息化時代生存的根底，已經成為人們生活中不可缺少的重要內容，個人學習已是人們不斷滿足自身需要、充實知識，獲取信息，獲得成功的法寶。然而，組織學習區別于個人學習，組織學習過程遠比個人學習過程更為復雜。在組織學習中，每個成員對學習過程和結果都產生著重大的影響，但組織學習絕不是個體學習的簡單加合。組織學習具有成員和組織之間的交互行為、組織與外部環境互相作用，同時，組織文化的構建是組織學習的重要特征。因此，必須把個體視為一個有機系統的一局部，個體學習與組織學習之間存在互相影響、互相制約的互動關系：組織學____是實現共同思維形式的個體行為的結果。組織雖然沒有“大腦”，但它確實有記憶和認知系統，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為形式、思維準那么、文化以及價值觀等。組織學習必須具備以下三個條件：①能不斷地獲取知識，在組織內傳遞知識并不斷地創造出新的知識；②能不斷增強組織自身才能；③能帶來行為或績效的改善。因此，組織學習是一個持續的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。三、什么是學習型組織至今為止學習型組織的定義眾所紛紜。彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：“學習型組織是一種組織。”即：在其中大家得以不斷打破自己的才能上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的考慮方式，全力實現共同的抱負，以及不斷學習如何共同學習。在學習型組織中，學習的層次包括：個人學習、團隊學習、組織學習和組織間學習。關于個人學習和組織學習，我們都比擬熟悉，而團隊學習是彼得·圣吉倡導的五項修煉中的一項。組織間的學習是組織學習非常重要的學習層次。向競爭對手學習，與同行同業者交流，都是組織間學習的重要方式。總之，創立學習型組織的核心是實現組織學習，是通過組織學習實現組織知識的創新，這種知識即包括組織的外在，如構造、制度等，更包括組織的文化、組織成員的態度與技能等，也包括組織與組織、組織與成員、成員與成員之間的關系等非物質、軟性的資，而且后者更為重要。因此，創立學習型組織，必須在組織學習方面獲得實效，才能真正走向深化。四、構建學習型組織打造核心競爭力。構建學習型組織的關鍵在于不斷構建組織間學習。彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了組織學習的五項修煉，強調通過對現有管理形式的理解以及共同開發新工作形式的過程，鼓勵員工與組織學習和運用新思路和新行為形式。學習型組織的五項修煉：①自我超越：它是學習型組織的精神根底。②改善心智形式：我們把自己工作組織看成學習的場所，把自己工作組織看作是轉向自己的鏡子，這是心智形式修煉的起步，學習開掘內心世界的潛在才能，使這些才能浮在外表，并嚴加審視。有效地表達自己的想法，并以開放的心靈包容別人的想法。③共同愿景：一個組織中各個成員發自內心的共同目的，并有衷心渴望實現的目的的內