遠翔教育—國家人力資源師認證培訓

第二章招聘配置講師:王老師

有限課堂以道馭術無限實戰學以致用招聘概論人力資源管理師認證培訓12023/7/104考核方案2考試時間5月19日鑒定內容題型題量答題方式分值權重08:30-10:00職業道德選擇題125題卡作答2510%理論知識10090%10:30-12:30專業能力簡答和綜合分析題6紙筆作答100100%14:00-17:00綜合評審文件筐10紙筆作答100100%

HR一級第二大模塊

招聘與配置第一節：崗位勝任特征模型的

構建與應用知識要求一、崗位勝任特征的基本概念（一）勝任特征的概念及內涵1．是對某工作的卓越要求，而不是基本要求。2．是潛在的、深層次的特征，圖2-1勝任特征的冰山模型。3．是可以衡量和比較的4．可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。2023年7月10日1、什么是崗位勝任特征和勝任特征模型？2、研究崗位勝任特征的意義和作用3、構建勝任特征模型的程序和方法崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日目標與戰略組織設計人力資源管理系統招聘錄用體系培訓開發體系績效管理體系員工激勵體系組織文化工作分析是人力資源管理的基礎

什么是勝任特征？崗位勝任特征模型的構建與應用工作說明與規范要求背景：工作分析的作用2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日勝任特征的概念和內涵1、對某項工作的卓越要求，而不是基本要求；2、是深層次的、潛在的特征，即水面下的冰山；崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日動機決定外顯行為、自然穩定思想自身特質自身特有的典型行為方式自我概念自我評估、自我認識、自我教育社會角色在他人面前自我形象的表現欲技能將事情做好的能力知識基本、專業、相關可見表象深藏內涵勝任特征的冰山模型崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日3、必須是可以衡量和比較的，即把任何一個勝任特征指標拿出來放到人群中進行評價，發現在不同個體身上會有不同的結論；4、可以是單個特征指標，也可是一組特征指標。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用素質的冰山模型解析技能：指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況知識：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。品質：指個性、身體特征對環境與各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征。品質與動機可以預測個人在長期無人監督下的工作狀態。動機：指在一個特定領域的自然而持續的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質，對績效起到更大的決定作用。表象潛層2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用

研究崗位勝任特征的意義和作用崗位說明書勝任能力模型招聘面試問題選擇決定發展發展需求評估發展計劃培訓課程培訓與發展薪酬管理崗位目標、測量方法績效考評工資、獎金決策升遷升遷標準續任計劃續任計劃2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用在人員規劃（主要體現在工作分析上）中的意義可以引導工作分析的價值導向，實現從任務型到結果型的轉化，原因在于，勝任特征是以績效為測量標準的；總是與企業文化和經營目標相聯系，可以彌補傳統工作分析僅限于與崗位短期匹配的缺陷；將優秀員工的行業作為衡量標準，使工作分析更為具體更為目標性。2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用在人員招聘中的意義改變了傳統的招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質和動機逐步成為招聘選拔的重點；解決了測評小組或面試官擇人導向不一，保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水平的工作；基于勝任特征的人員招聘機制建立在企業發展遠景、價值觀和工作分析基礎上，注重人員、崗位和組織的動態匹配，兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系。2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用在培訓開發中的意義改變以往知識、技能培訓一統天下的格局，使得員工潛能、品質和個性特征的培養也躋身于培訓行列。為員工量身制訂培訓計劃，可幫助員工彌補自身“短板”，省去分析培訓需求的煩瑣步驟及不合理的培訓開支，提高培訓效率效果，進一步挖掘員工潛力，為企業創造更多效益。有利于員工職業生涯的發展。表現在：可以根據每個員工特質的不同對其進行定位培養；可以根據自身特質與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業生涯作出規劃。2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用在績效管理中的意義為確立績效考評指標體系提供了必要的前提；績效是多種要素交互作用的結果，具有多因性、多維性和動態性，需要從潛力、過程和成果三個方面進行系統的考評；

外部環境內部條件

態度行為

能力素質

員工業績全程監控KPI實施過程2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。從更深層面挖掘了員工獲得事業成功的奧妙，揭示了員工順利有效地完成本崗位工作所應當具備的素質和能力要求。

崗位勝任特征模型增強企業核心競爭力保持員工績效不斷增長2023年7月10日崗位勝任特征模型的構建與應用績效管理存在三種情況：員工的能力素質、工作態度和表現、行為激勵，以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素交互作用的結果，使一定時期內員工績效明顯低于、達到或超過KPI考評的標準水平。克服的目標保持的目標追求的目標企業的目標：長期戰略規劃企業文化+組織培訓+員工開發員工的目標：職業生涯規劃自我評估+自我研修+自我完善能力+行為（態度）+機會+激勵<績效能力+行為（態度）+機會+激勵=績效能力+行為（態度）+機會+激勵>績效2023年7月10日

基本程序崗位勝任特征模型的構建與應用

構建勝任特征模型的程序和方法1.定義績效標準2.確定效標樣本3.獲取數據資料4.分析數據資料并建立勝任特征模型5.驗證勝任特征模型

主要方法：BEI、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統、直接觀察等。2023年7月10日步驟一：定義績效標準一般采用工作分析和專家小組討論的辦法確定，提煉出能夠鑒別業績優秀與一般員工的標準；盡量采用硬指標；如果沒有硬指標，則采用專家小組討論的辦法來確定。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的小組，就崗位的任務、責任和績效標準以及期望表現的勝任特征行為和特點進行討論，得出最終的結論。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日步驟二：確定效標樣本根據績效標準，選擇優秀組和普通組；或根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。步驟三：獲取相關數據資料運用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料，以行為事件訪談為主。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日行為事件訪談法（BEI）：要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三件，并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時要求被訪談者描述自己當時的思路、想法和感受。BEI的幾個要求：一般采用問卷與面談相結合的方式，并有一個提問題綱；訪談者事先不能知道訪談對象屬于哪一類效標組；訪談一般需要1-3小時，要有文字記錄。對訪談的內容作錄音，形成文稿。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日步驟四：建立勝任特征模型

進行一系列高層訪談，了解公司的戰略方向、組織結構和主要業務流程等，討論所研究崗位的職責和目標等；編碼、分析，記錄各項勝任特征出現的頻次比較優秀組和普通組的要素指標的發生頻次和相關程度的統計指標進行比較，找出共性和差異；根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類勝任特征組的大致權重。歸納出初稿，進一步修改、補充和完善，得出模型。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日步驟五：驗證勝任特征模型選取第二個效標樣本再次用BEI發來搜集數據，分析建立的勝任特征模型是否能夠區分第二個效標樣本（交叉效度）；針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，考察績效優異者和一般者的結果是否有差異（構念效度）；使用BEI法或其他測驗進行選拔，或運用勝任特征模型進行培訓，然后跟蹤考察（預測效度）。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日主要方法指導案例：假定當前已經對某一行業中某企業的A崗位開展了勝任特征研究，且正在進行當中，并初步完成了以下幾項工作：查閱了大量有關A崗位勝任特征的國內外文獻；抽取樣本50個并進行編號（001-050），根據績效的高低，可以分為優秀組20人，一般組30人；組織訪談者對他們進行訪談；崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日請5位專家分別對A崗位勝任特征進行研究，并提出意見：1：A、B、C、D、H、L、M共7項指標；2：A、C、D、E、G、L、M、N共8項指標；3：A、D、E、F、I、J、K、N共8項指標；4：B、C、E、F、G、H、I、K、L、M共10項指標；5：B、D、F、H、K、L、M、N共8項指標。在此基礎上，可以采綜合采用以下幾種研究方法，開展更深入的勝任特征研究。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日編碼字典法：專家根據經驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法。具體步驟如下：組建開發小組。至少包括4名成員，必須有專家構成。建立能力清單。能力指標的刪減。經過專家研究，刪去不合格的指標。能力指標的概念界定。能力指標的分級定義。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日專家評分法：利用專家、公司管理者或自身員工的經驗，對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，經反復討論，最終達成一致意見。過程如下：各位專家分別對某個崗位勝任特征指標進行評估，結果反饋給主持者；主持者收到資料后，進行整理，然后把結果重新交給專家相互參考（匿名）；重新審視自己的思路，重新進行評估，得出結論。崗位勝任特征模型的構建與應用2023年7月10日招聘與配置

崗位勝任特征模型的構建與應用人事測評技術的應用企業招聘規劃與人才選拔人力資源流動管理2023年7月10日沙盤推演測評法的操作過程被試熱身考官初步講解熟悉游戲規則實戰模擬階段小結決戰勝負評價階段人事測評技術的應用2023年7月10日被試熱身：組合、定團隊名字、定隊徽對歌，設定目標、分配角色等。時間控制在１小時左右。考官初步講解：考官對模擬企業的初始狀態、企業運行條件、市場預測情況、內外部競爭環境等逐一進行介紹。時間控制在半個小時左右。熟悉游戲規則。運行一個生產年度，熟悉產品調研、市場分析、訂單處理、生產銷售等，為實戰打好基礎，時間控制在１小時之內。人事測評技術的應用2023年7月10日實戰模擬：各組在相同的初始條件下開始運作。時間不超過５個小時。階段小結。考官將會帶領被試思考并討論企業經營成功的基本條件。各個年度間講解內容程度遞進，時間掌握在每個運營年度之間，每次１５－３０分鐘。決戰勝負。通過公平競爭，經營狀況最佳的小組成為優勝者。評價階段。考官根據被試的表現進行打分。人事測評技術的應用2023年7月10日公文筐測試，也稱公文處理，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等活動的高度集中和概括；要求被試在規定時間內對各種與特定工作有關的文件、報表、信件、電話記錄等公文進行處理。考官根據被試處理公文的方式、方法、結果等情況，對其能力和個性特征作出相應的評價。

含義人事測評技術的應用

公文筐測試法獎金分配-業績評估營銷決策-戰略目標客戶投訴-財務報表……在復雜的“公文筐”材料里，各種背景信息與文件內容之間會有微妙的關聯。客戶投訴問題員工部門糾紛業績評估結果組織結構圖獎金分配公司戰略目標財務報表學習任務營銷決策公文筐情境模擬（二級）———

公文筐2023年7月10日個性差異取決于三個因素：人事測評技術的應用人格（個性）遺傳因素重大生活經歷環境因素能力：個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。2023年7月10日心理測試的特點心理測試根據抽樣原則制作測試材料，經標準化程序來間接測量職業能力、能力傾向、興趣、動機等心理特征及差異。

1、代表性。心理測試無法做到對個體心理特征的全面測定，只是通過少數代表性樣本行為，推斷整體的心理特征；

2、間接性。心理測試的事個體潛在的、深層次的、主觀的心理特征，只能通過外在行為反應間接測量；

3、相對性。心理測試是通過測定個體在某個性為序列上的相對位置，來推斷其相應的能力水平或人格特征的。人事測評技術的應用2023年7月10日職業心理測試的種類人事測評技術的應用學業成就測試職業興趣測試職業能力測試職業人格測試投射測試2023年7月10日職業自我探索（霍蘭德）認為：人們的行為表現在很大程度上受制于本人的人格特征與其所處環境的交互作用。從這種交互作用的立場出發，將人格劃分成6種類型，并提出了相對應的6種職業類型。人事測評技術的應用2023年7月10日投射測試給被試者提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應，使其在不知不覺中表漏出人格特點。可以對被試的人進行綜合的、完整的測試，對被試的內心活動進行更深層次的分析和探索。常用的有：羅夏墨漬測試（RorschachInkblotTest,RIT）、主題統覺測試（ThematicApperceptionTest,TAT）。人事測評技術的應用2023年7月10日羅夏克墨跡測驗于1921年瑞士心理學家Rorschach編制。由10張對稱的不同墨跡圖組成，其中5張為黑白圖片，墨跡的深淺不一；2張黑色加紅色的墨跡圖片；另外3張為彩色的墨跡圖片。讓被試一次看一張墨跡圖卡，并描述他看到了什么。然后主試又讓被試再看一次圖片，并詢問與其當初反應有關的特定問題。在測試過程中，主試同時觀察被試的行為，記錄其動作與表情、對某個墨跡圖的特殊反應，以及一般的態度。人事測評技術的應用2023年7月10日人事測評技術的應用（1）自由聯想階段測驗開始時主試將一張墨漬圖片展示給被試，并要他說出該墨漬看起來象什么，或它使被試想起了什么。除了這個指導語以外，主試在自由聯想階段并不做其它說明和解釋，對被試的反應也不予干涉或施加任何影響。逐張測試人事測評技術的應用（2）詢問階段重新按照原先的次序將圖片交給被試，并對他提問，以進一步了解被試如何形成原先所說出的反應。例如，被試所給予的回答是以墨漬的哪一部分為依據？墨漬怎樣引發了他的聯想等。要強調的是，在詢問時絕不能使用引導性的問題，以保證客觀性。人事測評技術的應用（3）極限測試有時還需要繼續進行第三階段的極限測試，尤其當被試對某一圖片的回答與一般人的反應有明顯差異時。如若被試說他看到了“從匕首上滴落著鮮血”，這就要進一步深究他內心可能存在的沖突和幻想（conflictsandfantasies）人事測評技術的應用（４）解釋整體反應高——綜合，缺乏精細人的動作高——具想象力，移情彩色反應高——外向，情緒不穩整個動物高——智力低，思維刻板外形高——情緒與智力和諧，內傾陰影高——不安人事測評技術的應用2023年7月10日X光照片：對自己的健康沒有信心，或是處于不安、疲倦的狀態。動物的臉：最普遍，較具道德感，但是容易流于固執。人的臉：最普遍，較具道德感，但是容易流于固執。人或動物在跳舞：較知性，腦筋靈活且容易涌現出栩栩如生的想像。火箭快發射時：有不滿足感，對什么事情都覺得無法落實。其它（裝飾品、鎧甲等）：和周圍的人處得并不怎樣好，喜歡變化或是想要事情有什么轉變，對于社會總有些不滿而陷于進退維谷之境。人事測評技術的應用2023年7月10日主題統覺測驗由哈佛大學心理學家莫瑞和摩爾根創制、測試主要動機、情緒、情結、情操和人格矛盾的方法。其特殊的價值在于它展示了潛在的被抑制的傾向，這種傾向個體或患者不愿意承認，或是未意識到而不能承認。基本假設：個人面對圖畫情境所編造的故事與其生活經驗有密切的關系。故事內容有一部分固然受當時知覺的影響，但其想象部分卻包含著個人有意識的與潛意識的反應，把個人的心理歷程投射到故事之中。人事測評技術的應用2023年7月10日人們在解釋一種模糊的情境時，總是傾向于將它與自己過去的經歷和當前的愿望相一致。在面對檢測卡講故事時，也會利用過去經歷，并在故事中表達自己的感情和需要，而不論其是否意識到這種傾向。人事測評技術的應用2023年7月10日人事測評技術的應用2023年7月10日2023年7月10日人臉ORLIAR(LIAR)人事測評技術的應用2023年7月10日2023年7月10日招聘與配置

崗位勝任特征模型的構建與應用

人事測評技術的應用

企業招聘規劃與人才選拔人力資源流動管理2023年7月10日1、招聘規劃的制定原則、分工與協作2、企業人員招聘環境分析3、企業吸引人才的策略企業招聘規劃與人才選拔2023年7月10日什么是招聘？招聘時企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合任職條件的人員的過程。招聘一般在以下幾種情況下發生：組織自然減員、組織業務拓展、人員配置不合理、新公司的設立、工作性質的變化等。企業招聘規劃與人才選拔招聘規劃制定的原則、分工與協作2023年7月10日制定招聘規劃遵循的原則1、充分考慮內部、外部環境的變化；內部環境變化主要是指組織戰略的變化、人力資源管理政策的變化及內部員工流動的變化等；外部環境變化主要指技術條件、勞動力市場、法律法規等的變化。企業招聘規劃與人才選拔2023年7月10日2、確保單位員工的合理使用組織內部員工的開發與管理是招聘規劃中首先應解決的核心問題之一；科學準確地掌握現有員工配置狀況以及預測出未來的員工內部供給狀況，是招聘規劃中最重要和最困難的環節；它包括人員的流入預測、流失預測、內部員工流動預測等。3、組織和員工共同長期受益企業招聘規劃與人才選拔2023年7月10日

招聘規劃的分工與協作企業招聘規劃與人才選拔高層管理者審核分析制訂制定招聘策略批準招聘規劃確定錄用標準高層管理者：在全局上、整體性上把握招聘規劃的指導思想和總體原則；具體任務包括審核和批準招聘規劃以及工作分析、制定招聘的總體政策、確定錄用的標準等。2023年7月10日部門經理掌握有關用人需求的信息，向人力資源部門提供本部門空缺職位的數量和類型的信息，參加對本部門應聘者的面試、篩選工作等。企業招聘規劃與人才選拔部門經理掌握用人需求信息向HR提供空位的具體信息面試、甄選2023年7月10日人力資源部門需要同相關部門負責人一起研究員工需求情況；分析內外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序要進行具體的招聘工作，對候選人進行招聘、篩選和錄用；對缺乏專業面試經驗的部門招聘人員進行面試培訓。企業招聘規劃與人才選拔人力資源經理具體執行招聘政策2023年7月10日1、技術的變化：技術的變革與新技術的采用會引起人員需求的變化。一方面是技術革新使勞動生產率提升，人員數量需求的減少，另一方面是新的技術人員需求增加。技術的變化表現為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利。

外部環境分析企業招聘規劃與人才選拔

企業人員招聘的環境分析2023年7月10日招聘與配置

崗位勝任特征模型的構建與應用

人事測評技術的應用企業招聘規劃與人才選拔人力資源流動管理2023年7月10日1、員工晉升管理2、員工調動與降職管理3、員工流動率的計算與分析人力資源流動管理2023年7月10日員工晉升管理人力資源流動的種類人力資源的地理流動、職業流動和社會流動；按照范圍可將人力資源分為國際流動和國內流動；國內流動又可分為行業之間、企業之間流動和企業內部流動；企業層次的流動可以分為流入、流出和內部流動三種形式。按照流動意愿可將人力資源分為自愿流動和非資源流動；人力資源流動管理2023年7月10日按照人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動。水平流動指的是沒有直接發生社會地位變化的流動，可以是企業之間、部門之間、行業之間、地區之間和國家之間的流動人力資源的地理流動、職業流動和社會流動；垂直流動是指員工在企業內職位階梯位置上發生的變化，員工可能向上運動，即晉升，也可能向下運動，即降職。人力資源流動管理2023年7月10日企業內部人力資源的流動就形成了內部人力資源市場。一般發生在大中型企業；從外部進入企業的人口很有限；通過職業生涯階梯系統地向上運動；薪酬隨崗位的升遷而上升，員工具有更高的技能；在晉升和裁減時以年功或績效為標準；通過內部晉升來填補空缺。不僅可以增強就業的安全性，也能刺激企業在組織內開展更多的特殊培訓，提高員工專業技能，激發其積極性。按照員工流出企業的意愿分，員工流出可以分為：自愿流出；非自愿流出；自然流出。人力資源流動管理2023年7月10日晉升的定義和作用晉升：員工在組織中由低級崗位向高級崗位變動的過程；作用：減少雇傭新員工所耗費的人力、物力和財力；最大限度激發各級員工的積極性、主動性和創造性；可使各類人才的晉升路線保持順暢，避免人才流失；有利于保持企業工作的連續性和穩定性。人力資源流動管理2023年7月10日內部晉升的不足近親繁殖，不利于專業人才的更新；因循守舊，不利于管理方式方法的變革；單一的內部晉升制容易使企業內部缺乏新鮮血液，使組織的創新能力下降；處理不當的員工晉升，還常常會成為企業管理層與員工之際愛能產生矛盾的根源。人力資源流動管理2023年7月10日員工晉升的種類內部晉升與外部聘用；內部晉升一般可分為常規晉升和破格晉升。晉升制度內部晉升制外部聘用制常規晉升破格晉升人力資源流動管理2023年7月10日此外，按晉升的選擇范圍，內部晉升還可分為公開競爭性和封閉型晉升。晉升制度內部晉升制外部聘用制公開競爭型晉升封閉型晉升人力資源流動管理2023年7月10日員工晉升策略的選擇年功為依據的晉升策略的優勢：操作起來比較容易，員工年功是一個比較容易測量的指標；有利于提高員工對企業的忠誠度和持久性，可以有效降低員工流失率。人力資源流動管理2023年7月10日年功為依據的晉升策略的弊端：對企業老員工十分有利，過于優先和偏重保護老員工的利益，不利于調動年資潛但能力強、業績好、貢獻大的員工的積極性；年功長的員工不一定能力強、效率高，很可能使庸者上能者下，容易引發新老員工之間的對立和沖突，造成組織的不團結、不協調。人力資源流動管理2023年7月10日員工晉升的幾種策略：以員工實際績效為依據的晉升策略。必須要有嚴格完善的績效考核體系，更適用于以操作為主的生產性崗位；以員工競爭能力為依據的晉升策略。更適用于高新技術企業中以專業技術員工為主的崗位。以員工綜合實力為依據的晉升策略。即采取全面考慮員工綜合實力的晉升策略。人力資源流動管理2023年7月10日實施晉升策略應采取的措施管理者應該強調企業內部晉升政策，如果必須通過外部招聘，應事先進行公告；鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己的部門；建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度；定期公布內部崗位空缺情況；采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為；企業員工晉升過程的正規化。人力資源流動管理2023年7月10日企業員工的晉升管理準備工作。建立并完善企業員工的人事信息系統，通過該系統可以查詢到員工和管理者的資料；員工晉升的基本程序部門主管提出晉升申請書人力資源審核與調整提出崗位員工空缺報告選擇適合晉升的對象和方法、批準和任命對晉升結果進行評估人力資源流動管理2023年7月10日部門主管提出晉升申請書；人力資源部審核與調整：部門的發展計劃是否可行、流動數據是否真實、候選人是否符合要求、調查余缺調整申請；提出崗位員工空缺報告：人力資源部向上級主管提出崗位員工空缺報告；選擇適合晉升的對象和方法：主要標準有績效、態度、能力、崗位適用性、人品、資歷等。人力資源流動管理2023年7月10日批準和任命對晉升結果進行評估：了解晉升者就職后的工作表現，檢查所選擇的對象是否符合崗位要求，以提高今后晉升工作的質量。主要方法有：面談法、評價法。人力資源流動管理2023年7月10日選擇晉升候選人的方法配對比較法主管評定法升等考試法綜合選拔法評價中心法人力資源流動管理2023年7月10日配對比較法：列出考核項目，如資格經歷、文化程度、工作表現、工作態度、專業能力等指標，將相關候選人逐一進行對比，評出優秀者，并確定為晉升人選；主管評定法：由部門主管根據對候選人進行綜合評定；評價中心法：主要適用于管理人員。先綜合利用多種測評技術，對候選人的惡行、興趣、職業傾向、能力、特長、管理能力等進行綜合評價，最后比較結果挑選人選；升等考試法：經過特殊考試取得晉升資格的方法；綜合選拔法。人力資源流動管理2023年7月10日員工調動與降職管理員工調動的含義與目的含義：員工調動是指員工在組織中的橫向流動。目的：可以滿足企業調整組織結構的需要；可以使晉升渠道保持暢通；可以滿足員工的需要；是處理勞動關系沖突的有效方法；是獲得不同經驗的重要途徑。人力資源流動管理2023年7月10日工作崗位輪換德國克虜伯工廠首先提出；好處：單一的工作內容天長日久會令人生厭，進而導致士氣低落，崗位輪換可以避免這一情況；崗位輪換是一個學習過程，能使員工全面了解生產流程；可以增加員工就業的安全性；可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。可以降低職業傷害和各種職業病的發生率。人力資源流動管理2023年7月10日人力資源流動管理2023年7月10日企業員工降職員工由現有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程一般是處理工作多年的老員工時所采取的一種措施。為了減輕降職對員工可能造成的精神創傷，企業應當建立更加完善的試用期考察制度。人力資源流動管理2023年7月10日員工調動的管理有明確的管理政策：員工發生調動時，應多久告知員工或企業？發生的各種費用如何解決？對異地調動的管理對跨國調動的管理：應該在企