平衡記分卡設計實務作為新型人力資源經理人員，你現在可能差不多在使用平衡計分卡了。但你設計與運營的所謂的“平衡計分卡”與真正的平衡計分卡的初衷是否有一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，治理層借此觀看企業運行是否良好。但你的公司是否也像大多數企業一樣，只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰略實施劃執行工具，首先以支撐企業戰略目標的達成為目的。因此可能你也明白平衡記分卡是一個戰略執行工具，然而關于如何來設計你公司的平衡記分卡，特不是個人的平衡記分卡，可能并不十分清晰。本文向你提供筆者在近年來做平衡記分卡項目所積存的一點經驗。-、引入平衡記分卡的戰略考慮財務要在財務方面職得成功〉我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃程要股東和客戶滴意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃財務要在財務方面職得成功〉我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃程要股東和客戶滴意，哪些業務過程我們應有所長？目標評估指標計劃學習與成長要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力2目標評估捋標計劃1、傳統財務模式的缺陷客戶要實現我們的設想，我們應常向客戶矜示什么2目標評估指標計劃圖b半衢記分卡A、偏重有形資產的評估和治理，對無形資產和智力資產的的評估與治理顯得無力。例如：進展與客戶的關系，從而維系現有的客戶對企業的忠心，并使新客戶和新市場獲得高效的服務；提出新型產品和服務，以滿足特定客戶群體的愿望低成本和高質量提供定做的優質產品，并因人而異的服務;調動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質量和水平，縮短反映時刻；運用信息技術、數據庫和信息系統等。B、 傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業化時代輸出的一致化和轉化過程的標準化導致公司能力的提高和顧客關系的改善，通過提高投資便可達到；但在信息時代，輸出的個性化導致轉化過程多樣化，因此需要雇員有適應非固定程序的能力、供應商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術的采納、對不斷革新的熱情等。然而，傳統財務不能完成這一過程的指導和評價。C、 傳統財務作為對以往業績的衡量方法，而平衡記分卡則采納了衡量企業以后業績的驅動因素的方法，具有戰略治理的功能。如圖2o

傳播和聯系?宣傳和教育?確定目標傳播和聯系?宣傳和教育?確定目標?把獎懲與業績聯系,闡明憧憬?提供戰略反慣?幫助進行具有戰略意義的反慣戰略學習和反饋?制訂共同設想制訂計劃和確定目標和學習??提供戰略反慣?幫助進行具有戰略意義的反慣戰略學習和反饋?制訂共同設想制訂計劃和確定目標和學習?確定目標?資源分配?戰略倡豉的銜接?建立里程碑圖2平衡記分卡管理A、平衡記分卡是一個戰略治理系統利用平衡記分卡作為核心戰略治理的衡量系統，完成對關鍵過程的有效操縱和資源的優化配置。如圖2。因3，建立基于因3，建立基于BSC的晟喀管理泵統通用流程SC進行戰略評制定公司戰略3康饋與修正■方向戰昭■繪制可視化戰略地^■制定戰略行動計劃■戰昭評估與輕■經莒戰昭■找出戰略的關鍵成功因■制定預篦制■職能戰昭素（CSF）■制定具體行動規程■戰略反饋■政策■開發四個金隹度的呈化指■戰昭修正標（FI）■確定指標值（三至五年）B、平衡記分卡表明了源于戰略的一系列因果關系，進展和強化了戰略治理系統。闡明戰略并達成共識在整個組織中傳播戰略把部門目標、個人目標與戰略目標相聯系把戰略目標與長期具體目標和年度預算相銜接對戰略打算加以確認和聯系進行定期的和有條不紊的戰略總結為了解決和改進戰略而獲得反饋C、 關于不同的企業和企業進展的不同時期，平衡記分卡能夠發揮不同的功能。利用平衡記分卡實現傳統組織與新戰略的銜接利用平衡記分卡作為實施組織戰略的工具利用平衡記分卡作為企業的核心治理系統，以完成重要的治理過程利用平衡記分卡作為企業目標體系建設和業績操縱、衡量的系統手段等。D、 對企業變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡能夠有效處理組織內部、外部各種變量的相互關系，保證組織系統變革過程中的均衡性。E、平衡記分卡的激勵功能要緊反映在績效與酬勞的對等承諾關系之中。組織、團隊、個人目標的相互關系的一致性而產生的工作意義的激勵（內激勵）成果與酬勞對等承諾關系的建立而產生的期望激勵（主觀與酬勞的聯系；外激勵）過程指導和溝通的激勵對達成成果的獎勵（客觀與酬勞的聯系；工作的成就感）二、平衡記分卡設計與運作流程建立平衡記分卡能夠通過如此一個系統化的過程來完成。如圖3。在那個地點要提請讀者注意的是先依照你的公司戰略來制定公司的平衡記分卡，再依照戰略與平衡記分卡來制定戰略的實施打算，而不是相庾，否則平衡記分卡就變成了對戰略實施打算的監測工具，這就變成了一種績效治理工具（這與KPI沒有什么區不），而不是戰略的治理工具。這是大多數公司會犯的錯誤。

下表1是筆者2003年上半年在深圳特區一高科技民營企業做BSC咨詢項目時的工作打算表。表1,BSC項目時間表e 由 第i周項目組成立下設流程小組、一開發小組總經理第1—3周公司遠杲與戰略討論會明確公司的遠杲、便命與戰略，并用文字恚達出來總經理第3周公司遠景與戰昭發布會大張旗鼓對內、對外發布公司的遠景、使命與戰咯人力資涯部第2周中高層BSC與BPR.培訓楊序國講授（4課時）并發放首關BSC與BPR內訓教程人力資濾部第2—3周職員BSC與BPR培訓宜反凰講授（2課時）并發放有關BSC與BPR內訓十雍人力資源部員工B3C與EPR培訓瞬國講授（1課時）并發放有關BSC與BPR內訓# 第3周面談伏股東）項目組成員了解苴對公司財勢收益績效的期望J并撰寫成報告以捉交第1次高管討論會BSC項目組面談d要客P）項目鮑成員了解苴對蜃好的洪應商的表現的期望》并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC項目粗績效治理與KPI績效治理與戰略治理公司的成功，需要選擇好的戰略治理，但只有通過績效治理而有效執行戰略的公司，才是獲得成功的高效益公司。績效治理是企業戰略的重要組成部分，因為它不僅是關注公司使命和目標的一系列決策和行動打算，還更多地強調對行動過程和所產生的效果進行治理。績效治理是將公司戰略目標與部門職能目標及職員的職責目標時時聯系在一起的。公司實施戰略目標是必須落實到具體的行動主體上的，績效治理使全體職員為了工作目標的實現必須做正確地事并正確地做事。績效治理將每一位職員的能力和工作納入治理之中，進而提升公司的存在價值和職員的個體職業價值。績效治理和公司文化建設互為推動力。公司文化塑造職員的思維模式，阻礙職員的行為方式。績效治理引導著公司倡導的價值觀和堅持的工作原則，規范著職業化行為和適應。俗話常講，你關注什么，就治理什么，你治理什么，才能得到什么。績效治理與績效評估績效治理的循環是”打算-執行-評估-庾饋”，是經理人員“以戰略為起點，結果為導向，數字為依據，協同為手段”的職業化治理行為的體現。績效打算是績效治理的起點，績效治理過程從打算與設定目標開始，將公司戰略目標分解到部門、職員，分解為部門與職員各自的關鍵任務并明確其評價指標和標準。運用平衡計分卡，從公司競爭力和治理職能的角度，在人、財、〃物”、創新和進展的四個維度上選取KPI,建立公司的目標體系、目標責任體系與目標測評體系。三個體系的建立，能夠明確：公司期望職員完成的實質性的工作職責是什么，職員的工作對公司目標實現的阻礙是什么？"工作完成得好”是什么意思？績效執行涵蓋著職職員作和執行任務的整個過程中治理者對其持續、有效的指導與監控，治理者不僅僅是訂立目標，它應關心職員提高技能，糾正可能的偏差，排除阻礙績效的障礙，修訂需要調整的目標，觀看和記錄職員的關鍵成果與行為。執行環節的最顯著特點是持續不斷的績效溝通，以其追蹤工作進展情況，找到潛在的障礙和可能的解決措施并及時處理問題。績效評估的確是績效治理中最為明顯的環節，但它僅僅是績效循環中的一部分，在思維方式上有著本質的不同。績效治理是關注以后、關注解決問題，它使職員更加工作合作，坦誠相處，它鼓舞職員自我評價，相互交流，它不僅是認可職員的業績，更是激勵職員關于組織的貢獻和價值，它是一個打算的過程、關心的過程，持續進展的過程，孤立的績效評估是關注過去、關注評判問題，更像是一個責備的過程，因此是事后治理，造成職員做事時不明白該做什么，如何做，如何樣更好地做。績效評估的失效最易導致整個績效治理的失敗，因為這是整個績效治理過程形成結果并顯示的環節，公司倡導的價值觀是否得到鼓舞？績效治理的原則是否充分體現？評估的誤區常常有趨中傾向，標準不明確，人際關系化等等。績效反饋，也是績效評估結果的應用。職員在執行戰略的工作過程中為公司制造了價值，他們就參與價值的分配。分配形式能夠是績效薪金的分配，職位的變動，人力資源的開發與培訓，職員職業生涯的進展等等。最為簡單和有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。績效反饋的重要一點是治理者對績效評估后的戾饋面談。沒有打算、沒有觀看、沒有數據、沒有分析，你就沒有公平公正的勇氣和能力進行反饋面談，更無從制定績效提高打算而進入新一輪的績效治理循環。三、績效治理執行中的挑戰1.治理者的共識與承諾：引入績效治理，在廢止”經驗治理”和“人情治理“，推行〃職業治理”和“理性治理“的變革實踐中，來自人的阻力是最為困難的因素，人們可不能自動改變已有的思想觀念和工作適應，因此，治理者的共識與承諾尤為至關重要。治理層的觀念統一與堅決地執行力，是實施