PAGEPAGE1人力資源績效考核：企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建從哪里入手第一篇：人力資源績效考核：企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建從哪里入手人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費試聽：/kcnet1420XX管理人員實施管理，都知道必須通過一定的激勵途徑來調(diào)動員工的積極性。但這種激勵途徑，若僅僅是管理人員實施管理的一種個人行為，就不能構(gòu)成企業(yè)激勵機(jī)制。即使疊加運用很多激勵途徑，只要只是管理人員個人隨機(jī)選擇，運用于調(diào)動下屬員工的一種權(quán)宜措施，就不能說是健全了企業(yè)的激勵機(jī)制。能稱之為機(jī)制的東西，至少必須是一種穩(wěn)定、經(jīng)久的作用力量。就像一輛汽車，只有當(dāng)發(fā)動機(jī)汽缸內(nèi)汽油的燃燒能有規(guī)律地進(jìn)行，這個汽車才能夠跑起來。也就是說，只有當(dāng)由企業(yè)的各個管理者個人分別選用調(diào)動下屬員工積極性的激勵途徑，已發(fā)展成為一種企業(yè)內(nèi)部實施管理的共同行為規(guī)范，并且這種行為規(guī)范已與下屬員工的特定行為和結(jié)果建立起穩(wěn)定、經(jīng)久的關(guān)聯(lián)關(guān)系，使下屬員工自始至終都按照企業(yè)所期望的方向和標(biāo)準(zhǔn)選擇自己的意志行為時，企業(yè)激勵機(jī)制才算形成健全。由激勵途徑發(fā)展為企業(yè)激勵機(jī)制的三個前提條件一條一條隨機(jī)動選用的激勵下屬員工的途徑，并不能構(gòu)成企業(yè)的激勵機(jī)制。由單個的或疊加的激勵途徑，發(fā)展為企業(yè)激勵機(jī)制有三個前提條件：一是獎懲條件在企業(yè)內(nèi)部普遍化、持久化;二是獎懲的大小與行為后果大小對應(yīng);三是實施激勵反饋及時。獎懲條件在企業(yè)內(nèi)部普遍化、持久化。在一個企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)下屬員工的行為和行為結(jié)果與企業(yè)所期望的行為和行為結(jié)果相吻合時，企業(yè)就給他一定的鼓勵;如果下屬員工的行為和行為結(jié)果與企業(yè)所期望的行為和行為結(jié)果相違背時，就給予懲罰。只有當(dāng)這種鼓勵和懲罰相對企業(yè)所有的人員都擁有同樣的作用，并持久不變時，下屬員工才會從這種鼓勵和懲罰作用的過程中學(xué)習(xí)，并調(diào)整自己的行為，以使自己的行為結(jié)果與企業(yè)所期望的相一致。否則，只要存在任何形式的機(jī)會主義例外，人們就不會嚴(yán)格約束自己，使自己的意志行為選擇與企業(yè)的期望相一致。獎懲的大小與行為后果大小對應(yīng)。這也就是把獎勵和懲罰的程度，與下屬員工行為和行為結(jié)果對企業(yè)價值和目標(biāo)實現(xiàn)的作用大小對應(yīng)起來。當(dāng)下屬員工的行為和行為結(jié)果與企業(yè)所期望的行為和行為結(jié)果高度一致時，就給予大獎。反之相反。下屬員工的行為和行為結(jié)果與企業(yè)所期望的行為和行為結(jié)果相對立，其對立作用越大，就給予越大的懲罰。反之相反。實施激勵反饋及時。企業(yè)對下屬員工的行為和行為結(jié)果所做的激勵反饋越及時，就越能使下屬員工將這種激勵與他的行為和行為結(jié)果建立起直接而緊密的聯(lián)系。進(jìn)而使下屬員工為了自身的利益更加嚴(yán)格地約束自己的意志，調(diào)節(jié)自己的行為，以保證自己的行為和行為結(jié)果與企業(yè)所期望的行為和行為結(jié)果相一致。否則激勵反饋時間滯延過長，則難以產(chǎn)生激勵作用，就像老鼠壓下了細(xì)棍，過很久才掉豆子下來，難以讓它把壓細(xì)棍的行為與掉豆子聯(lián)系起來一樣。不僅如此，甚至還會讓人產(chǎn)生機(jī)會主義的例外幻想，放縱自己的行為。企業(yè)激勵機(jī)制健全的四個基本要求企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)健全，有四個基本要求。達(dá)到了這四個基本要求，也就健全了企業(yè)激勵機(jī)制。其內(nèi)容如下：人力資源師網(wǎng)絡(luò)視頻培訓(xùn)免費試聽：/kcnet1420XX1、企業(yè)所希望的員工行為，與員工的利益和欲望的滿足建立有穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯(lián)系。2、企業(yè)最希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的滿足聯(lián)系在一起。使員工為了自身的利益滿足而直接按照企業(yè)最希望的意志行為選擇自己的意志行為。3、企業(yè)要禁止的員工行為，與員工的利益和欲望的被剝奪建立有穩(wěn)定而緊密的聯(lián)系。不允許有任何的例外，因為任何例外都會淡化這種聯(lián)系。4、企業(yè)最不希望的員工行為，與員工較大的利益和欲望的被剝奪聯(lián)系在一起。使員工為了自身的利益滿足而把自己的意志行為選擇都避開企業(yè)最不希望的意志行為。第二篇：加強(qiáng)績效考核管理,構(gòu)建有效激勵機(jī)制四川合作金融簡報第10期四川省農(nóng)村信用社聯(lián)合社二Ｏ一二年六月一日編者按：建立科學(xué)績效管理體系，是優(yōu)化人力資源管理，提升核心競爭力的重要課題，也是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。相關(guān)體制、機(jī)制的建立，是提升農(nóng)信發(fā)展內(nèi)生動力，促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)邁進(jìn)的重要基礎(chǔ)性工作。自貢農(nóng)村信用社大膽探索，開拓創(chuàng)新，圍繞組織模式、考核評價、薪酬構(gòu)成等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了考核到人的收入分配體系，努力打破“大鍋飯”、“小鍋飯”分配格局，調(diào)動員工積極性，提升精細(xì)化管理水平。現(xiàn)將他們的做法摘轉(zhuǎn)各地，供借鑒參考。——加強(qiáng)績效考核管理構(gòu)建有效激勵機(jī)制——自貢市農(nóng)村信用社績效考核到人為構(gòu)建符合現(xiàn)代金融企業(yè)內(nèi)在要求的績效管理體系，自貢農(nóng)村信用社按照“實事求是，平穩(wěn)推進(jìn)”的總體原則，制定了考核到人的績效考核辦法。今年一季度全部實現(xiàn)了考核到人，總體運作平穩(wěn)。一、強(qiáng)化工作措施，加強(qiáng)了績效考核管理（一）調(diào)整管理模式，減少管理層次。隨著科技水平的不斷提高，片區(qū)“中心社”的職能已無存在的必要，全市農(nóng)村信用社實行了扁平化模式管理，取消了“中心社”這一環(huán)節(jié)，縣聯(lián)社直接管理到各基層分社。通過扁平化管理，解決了等級式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下”等弊端，提高了決策效率。（二）制定考評體系，量化考核指標(biāo)。一是根據(jù)機(jī)構(gòu)職能劃分，確定考核指標(biāo)。基層分社的工作重心為吸收存款，發(fā)放縣聯(lián)社授權(quán)范圍的小額農(nóng)貸及微小貸款，他們的考核以存款和自主發(fā)放的小額貸款為依據(jù)，沒有貸款的基層分社可以只考核存款，不同網(wǎng)點實行不同的“環(huán)境調(diào)劑系數(shù)”，縮小了網(wǎng)點差異影響。縣聯(lián)社發(fā)放的貸款歸縣聯(lián)社核算薪酬，貸款質(zhì)量考核與基層社完全脫離考核關(guān)系。二是根據(jù)員工崗位職責(zé)，確定考核指標(biāo)。柜員根據(jù)辦理業(yè)務(wù)筆數(shù)、吸收存款的金額計薪點；外勤則根據(jù)貸款的收——息、不良貸款的收回和升降為依據(jù)計算薪點，通過外勤爭取回來的存款薪點歸外勤；基層分社主任和主辦會計在上述考核所得薪點后，每月領(lǐng)取崗位津貼；聯(lián)社班子成員按省聯(lián)社的規(guī)定取酬；凡是可以考核到個人的部門，按基層社的考核辦法考核，但薪點不同，如公司部、個貸部、營業(yè)部等，其余部門按系數(shù)加崗位薪酬確定。（三）明確薪酬結(jié)構(gòu)，確保平穩(wěn)推進(jìn)。今年是考核到個人的第一年，為確保平衡推進(jìn)薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資占45%，績效工資占55%，其中：80%用于計價考核，20XX于目標(biāo)考核（案防、安保、經(jīng)營任務(wù)、超時加班等）。通過今年在不斷完善薪點計價，以及員工慢慢地接受之后，今后將逐年加大績效工資的占比。二、改革初見成效，構(gòu)建起有效激勵機(jī)制首先，優(yōu)化了勞動組合，節(jié)約人員。實行考核到個人后，各聯(lián)社的第一反應(yīng)是主要推行柜員制，以便于考核，節(jié)約人員。基層社的第一反應(yīng)是希望減員。其次，中、后臺員工希望下基層，解決了不愿到基層的問題；縣聯(lián)社的客戶經(jīng)理，爭取回來的存款直接與效益掛鉤，按貢獻(xiàn)取酬，過去那種只放貸款不管存款的情況大有改觀。再次是責(zé)任到人，有利于持續(xù)提升個人和團(tuán)隊的績效，為打造流程銀行奠定了基礎(chǔ)。加強(qiáng)績效考核管理，建立有效激勵機(jī)制，是參與市場競爭、謀求發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此，作為管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，創(chuàng)建適應(yīng)自身發(fā)展的人力資源管理體系，當(dāng)前從績效管理、薪酬分配、崗位配置等重點著手，深入調(diào)研，科學(xué)測算，正視困難和矛盾，——敢于觸動既得利益，以促進(jìn)業(yè)務(wù)有效發(fā)展和管理效能提高。主題詞：組織人事績效管理工作簡報分送：攀枝花農(nóng)商行，涼山州聯(lián)社，達(dá)州市聯(lián)社，各市州辦事處，各縣級聯(lián)社（農(nóng)合行、農(nóng)商行）。——（共印10份）——第三篇：淺談企業(yè)人力資源激勵機(jī)制[最終版]淺談企業(yè)人力資源激勵機(jī)制內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)對個體的依賴性也比較大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，因為企業(yè)基本上沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對性、有計劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類作用激勵機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國企業(yè)人力資源激勵的作用，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機(jī)制；考核一、企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的內(nèi)涵（一）激勵方式機(jī)器的構(gòu)造和動作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵機(jī)制的實質(zhì)為的是激發(fā)起來組織成員的最大動機(jī)動機(jī)，使其有一股內(nèi)在動力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動過程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚，是企業(yè)構(gòu)建激勵機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵機(jī)制的概念，也是組織激勵內(nèi)在運行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。（二）激勵原則激勵是個國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學(xué)的一個術(shù)語，指心理上的驅(qū)動力，激勵的實質(zhì)是激發(fā)人的動機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個體將外界所施加的吸引力或推動力內(nèi)化為自身的自動力的過程。二、企業(yè)人力資源激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及問題（一）管理觀念落后企業(yè)對員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話，以為是驅(qū)動員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤，同時也要發(fā)揮個人的長處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，實際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視。現(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對員工激勵上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵機(jī)制。（二）激勵方式不到位在我國傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制中，存在的另外一個大的問題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨的物資上的滿足而忽視了對員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡單的物質(zhì)的滿足與激勵也不能給員工一個確切的保障。企業(yè)在調(diào)動員工積極性方面過度依賴物質(zhì)激勵政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對員工發(fā)放禮品作為福利。現(xiàn)在這種激勵手段卻逐漸的被貨幣激勵簡單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎勵替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎金所取代。（三）考核方式的缺失1．大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績效考核工作的實踐中缺乏有益的探索，目前運行的績效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過于單一化，僅僅從員工個人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒有囊括進(jìn)去。還沒有完整地建立了一整套的考核制度，無法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題。2．績效考核周期較長目前的績效考核周期較長，績效考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作間隔時間超過了三個月，以及考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績效考核納入完整的績效管理過程中，沒有建設(shè)系統(tǒng)的績效管理體系，績效考核相對孤立，沒有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。3．考核方式單一明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績、廉五個考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。4．績效考核的范圍不全面企業(yè)的績效考核的范圍不全面，還沒有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時的總結(jié)經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。5．缺乏長期激勵方式企業(yè)員工激勵以短期激勵為主，缺乏長期激勵方式。長期激勵方式以員工持股計劃和股票期權(quán)激勵方式為主，而企業(yè)沒有實行員工持股計劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵，而激勵方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長期激勵方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。（四）激勵方式的單一化對所有員工的激勵是一種單一的激勵方式，許多企業(yè)員工的報酬一般采用底薪加獎金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對中層的核心員工來講，報酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵機(jī)制沒有健全。企業(yè)沒有科學(xué)方法也不會一一分析每個員工的不同需求，自然也就沒有與此對應(yīng)的激勵措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來激勵，不能研究個人滿足感，在很大程度上會影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價值的實現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會缺乏歸屬感。長久下去，企業(yè)人力資本得不到增長，無法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國企業(yè)中激勵機(jī)制中存在激勵的手段和方式單一的問題，缺乏針對性激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。因此，激勵的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。（五）激勵機(jī)制的監(jiān)控缺乏我國很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財務(wù)的核算、經(jīng)營管理者業(yè)績的評價都不能得到很好的監(jiān)控，對企業(yè)的經(jīng)營管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運動員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長期發(fā)展。三、企業(yè)人力資源管理存在問題的原因（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失員工的激勵問題是企業(yè)備受關(guān)注的問題，同時對其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時沒有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢力量和組織，將會阻礙企業(yè)的整體競爭力提高，也很可能導(dǎo)致組織競爭力的徹底崩潰。（二）激勵機(jī)制不完善大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對核心員工開展有效的激勵。激勵也缺乏公平公正的保障，特別是在績效考評體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵環(huán)節(jié)。同時在評價核心員工的績效時也無法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。（三）存在巨大弊端的家族式管理模式在我國，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營管理的模式，對于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會導(dǎo)致他們在用人方面表現(xiàn)出對外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過分集中，漸漸的弊端就會很明顯地暴露出來。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項規(guī)章制度，企業(yè)徹底地擺脫“人治”、實現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵過程中會出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后任何一種機(jī)制的運行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門激勵機(jī)制發(fā)揮其作用。（五）缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。四、完善人力資源激勵機(jī)制的對策（一）樹立起“以人為本”的理念激勵管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵機(jī)制，樹立“以人文本”的經(jīng)營理念、價值觀來提高員工對公司的忠誠和歸屬感，把員工來作為企業(yè)的重要財富來看待。同時為了營造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競爭是現(xiàn)今市場上的最根本的競爭，企業(yè)對員工進(jìn)行激勵管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動機(jī),他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個平等競爭擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會，把報酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實現(xiàn)一流的業(yè)績和一流的報酬，一流的人才。三是要實施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級與技能職級劃分開，實施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，增加員工對發(fā)展的希望值。（二）建立起合理的物質(zhì)激勵通過物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來的目的。對于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵體系。1．建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級別才能多賺錢。必須廢除行政級別制建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對企業(yè)所創(chuàng)造價值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對較高的工資水平吸引人才、留住人才。2．建立有效的利益分配機(jī)制一是適當(dāng)拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計方法上，還可以采用薪點制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點：職稱、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計時制和計件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計量方法。二是使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連，實行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問題和難題，對做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎勵力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個階層。3．采用與績效掛鉤的浮動工資制為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵他們努力工作，企業(yè)在制定獎金時應(yīng)注意以下幾點：（1）為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎金；（3）對于公司承諾發(fā)放的獎金要及時兌現(xiàn)；（4）員工獎金與績效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會，使得員工充滿斗志。4．建立靈活的福利制度建立穩(wěn)定的福利制度可以對員工產(chǎn)生很好的激勵作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國外企業(yè)的成功經(jīng)驗，搞福利組合，如醫(yī)療保險、汽車貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時還可以根據(jù)員工的不同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵企業(yè)員工的積極性和主動性，實現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會形象，實現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道,運用道德、輿論等精神力量,努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過:你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來.這深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀,實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項福利及社會保障,以達(dá)成企業(yè)和個人的“雙贏”局面。（四）建立科學(xué)的績效考核機(jī)制如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績效考評是分不開的。績效考評可以為企業(yè)對員工進(jìn)行獎金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益。科學(xué)的績效考評關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn)，使員工從中體會到滿足感，員工的能力得到肯定。同時，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競爭的機(jī)制氛圍。科學(xué)的績效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn),只有績效考核使人才能力得到肯定,績效得到了改善,個體受到尊重,員工才會感到滿意。同時,公正合理的績效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競爭的機(jī)制氛圍。建立科學(xué)的績效考核機(jī)制,即在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽T工的工作績效與工作行為進(jìn)行考核。企業(yè)能否在激烈的市場競爭中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵員工機(jī)制,這不但是個提高工作效率的重點,也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運用以上所述的各種激勵機(jī)制，分別滿足他們在尊重、物質(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。參考文獻(xiàn)1.胡君辰，鄭超濂。人力資源開發(fā)與管理[M]。復(fù)旦大學(xué)出版社，20XX。2.蔡麗萍，激勵機(jī)制運用過程中應(yīng)注意的問題[J].企業(yè)管理，20XX。3.趙曙明。中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略研究[M]，上海教育出版社，20XX。4.徐佩華，激勵方式及其運用[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，20XX（7）。5.關(guān)育德，建立以人文本的激勵機(jī)制[J].人才管理，20XX。第四篇：企業(yè)人力資源激勵機(jī)制探析企業(yè)人力資源激勵機(jī)制探析摘要：在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個員工作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的單獨個體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個員工積極的發(fā)揮工作主動性，才能有效促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步與發(fā)展。由此可見，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個員工的潛在能力，是當(dāng)務(wù)之急。本文將從人力資源激勵機(jī)制的概述入手，分析出其對于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當(dāng)前激勵機(jī)制運用中存在的問題，并重點闡述具體的解決對策，僅供參考。關(guān)鍵詞：人力資源；激勵機(jī)制；作用一、人力資源激勵機(jī)制的概述（一）人力資源管理的概念從廣泛意義上來講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)交易等活動中能夠起到輔助作用的任職人員總稱。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應(yīng)增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來說，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。（二）激勵機(jī)制的概念激勵機(jī)制主要通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，對于調(diào)動員工的工作積極性有著重要作用，激勵機(jī)制可以包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面內(nèi)容，在過去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵為主，對于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎勵，在新形勢下，人們對精神要求越來越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變傳統(tǒng)的觀念，對員工進(jìn)行精神激勵，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。（三）人力資源激勵機(jī)制的特點（1）主觀能動性由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會受到自身情緒、思想以及意識的影響。因此，在對人力資源進(jìn)行管理的過程中，管理部門也應(yīng)及時了解與掌握員工自身的情緒問題，提升員工主觀能動性的工作意識[1]；（2）目標(biāo)性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動性意識的支撐，同樣也需要一定的目標(biāo)性，即對自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進(jìn)而出現(xiàn)工作動機(jī)，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門對人力資源的管理與塑造。二、激勵機(jī)制在人力資源管理中的作用（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性在企業(yè)管理部門應(yīng)用人力資源激勵機(jī)制時，也應(yīng)重視員工對所在崗位未來發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對員工自身所具備的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)、員工勞動力與薪資比例的均衡度等方面進(jìn)行客觀的評價，以切實提升員工對所在崗位的期望值，并促使激勵機(jī)制能夠發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用[2]。同時，管理部門還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識中對激勵事項的認(rèn)知及理解，并對其進(jìn)行正確的引導(dǎo)。（二）開發(fā)員工潛能以提高工作績效在人力資源激勵機(jī)制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時，也要結(jié)合員工的實際工作行為對其所產(chǎn)生的績效進(jìn)行總結(jié)與評定。而在提升人員工作績效的過程中，管理部門也應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，確保對員工績效的評定的公開及公正性，讓員工對最后的評定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個體性，使專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績效，從而使其形成自我完善與提升的意識，為促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程做好萬全的準(zhǔn)備。（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才在人力資源管理中，對員工進(jìn)行激勵機(jī)制，不但能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，還能留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)競爭關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對激勵機(jī)制的重視，對表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行物質(zhì)激勵和精神激勵，不但能調(diào)動員工的工作積極性，還能提高工作效率。（四）提升員工對公司的信任感和歸宿感在員工進(jìn)行激勵機(jī)制能夠大大提升員工對公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價值。員工的工作效率對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對激勵機(jī)制的重視，充分發(fā)揮激勵機(jī)制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應(yīng)的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢，還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，使其認(rèn)真工作，進(jìn)而提高工作效率。三、人力資源管理中激勵機(jī)制存在的主要問題（一）激勵手段的單一性就目前來看，在企業(yè)應(yīng)用激勵機(jī)制的過程中，往往采用單一的激勵方式。其報酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵上。而對于企業(yè)的中層核心員工來說，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿足企業(yè)中層核心人才的個性化需求。而當(dāng)前在企業(yè)人力資源管理方式中，過多強(qiáng)調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對于激勵機(jī)制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無法從根源上滿足不同層次員工對于薪酬的個性化需求，其所采用的激勵機(jī)制是不科學(xué)的，其嚴(yán)重的影響了企業(yè)員工對于企業(yè)忠誠度。長此以往，必將導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。（二）缺乏健全完善的文化激勵當(dāng)前，在我國多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對于文化激勵的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵的意識，忽視了文化對于企業(yè)資源管理的重要性。沒有認(rèn)識到文化對于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進(jìn)入以及導(dǎo)致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展缺少競爭力。（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵制度現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在人才上的競爭。企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲備。而想儲備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵機(jī)制。但目前我國多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時利益，對于基層員工的激勵不重視。例如，一些保險金的購置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的原動力。（四）缺乏公平完善的績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道績效考核是科學(xué)評定員工個人勞動成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績效考評機(jī)制是否具有科學(xué)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是行為準(zhǔn)則。即在考評中，除了必要的考評人員對于員工勞動行為的考評外，還應(yīng)該包含在考評結(jié)果形成后，與被考評者面對面的交流，得到相應(yīng)的反饋。不單單要找出被考評者的自身優(yōu)勢與劣勢，還應(yīng)針對劣勢制定出詳細(xì)的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當(dāng)先的企業(yè)績效考核中，多數(shù)因為考評人員缺少與被考評者的正確溝通，導(dǎo)致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評缺少相應(yīng)的反饋，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵機(jī)制的具體措施（一）構(gòu)建多樣化的激勵機(jī)制1、目標(biāo)激勵在新形勢下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要運用多種激勵機(jī)制對員工進(jìn)行激勵，目標(biāo)激勵主要根據(jù)員工實際需求，對其給予目標(biāo)上的激勵，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標(biāo)激勵需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對員工進(jìn)行目標(biāo)上的激勵，最大限度內(nèi)滿足員工實際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。2、物質(zhì)激勵激勵機(jī)制的物質(zhì)要點主要可分為兩個方面展開：第一，對員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門將激勵機(jī)制應(yīng)用在人力資源管理的工作中，也應(yīng)重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達(dá)到員工生理需求與安全需求的標(biāo)準(zhǔn)，并此與此得作為員工的工作動機(jī)。3、精神激勵在企業(yè)人力資源激勵機(jī)制應(yīng)用的過程中，管理部門也應(yīng)重視對員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實際工作中，同時也需要良好社會交往、領(lǐng)導(dǎo)及管理部門認(rèn)可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門應(yīng)重視員工自身情緒上的變化，并及時對員工在實際工作中的點滴進(jìn)步進(jìn)行獎勵，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。4、情感激勵情感激勵是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視的，尤其對于企業(yè)老員工，要對其進(jìn)行情感上的激勵，這樣不但能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感，還能使其全身心投入到工作中，進(jìn)而為企業(yè)帶來更大的價值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多與員工進(jìn)行交流，了解員工實際需求，對于給予情感上的激勵，從而調(diào)動員工的工作積極性。（二）打造具有獨特的文化激勵方式首先，在企業(yè)采取文化激勵方式時，應(yīng)意識到企業(yè)文化的類型無好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵方式。在采取相應(yīng)的文化激勵方式時，應(yīng)注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應(yīng)根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時，與其對應(yīng)的激勵方式可能包含勞資委員會制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵手段。因此，在企業(yè)開展人力資源管理中，還應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵方式，創(chuàng)造出獨特的文化激勵方式。（三）完善健全的薪酬激勵制度要想建立完善健全的薪酬激勵制度，首先，應(yīng)該以公平性原則作為出發(fā)點，建立“上下”公平的企業(yè)激勵制度，并在企業(yè)發(fā)展運營中，長期堅持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵制度與員工的考評制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進(jìn)取心，使其產(chǎn)生競爭意識，激發(fā)個人潛能。最后，薪酬激勵制度的建立，應(yīng)體現(xiàn)出科學(xué)性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵相關(guān)的信息，客觀了解到每個員工的實際需要以及每個人在工作崗位中所肩負(fù)的責(zé)任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應(yīng)的應(yīng)變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵機(jī)制，可達(dá)到每個員工利益的保全，進(jìn)而更好的為企業(yè)服務(wù)。（四）完善績效考核機(jī)制