績效管理

企業助理人力資源管理師國家職業資格認證培訓課程時間安排表9：00－－10：30第一節企業績效管理制度的制定10：30－－10：40課間休息10：40－－12：00第二節績效管理制度貫徹與實施（12）

12：00－－13：00午飯午休時間13：00－－14：30第二節績效管理制度貫徹與實施（34）

14：30－－14：40課間休息16：30－－17：00試題講解14：40－－16：30基礎知識（考核、勞動經濟學、統計、計算機、寫作）一、企業績效管理制度的制定二、績效管理制度貫徹與實施1、制定績效管理制度的基本原則2、績效管理制度的基本內容和要求3、人力資源管理部門的管理責任1、績效考評的內容與標準2、績效管理制度的實施3、績效管理的考評類型4、績效管理的考評方法績效結構圖績效的性質和特點，績效管理與考評

管理箴言“沒有績效考核就等于沒有管理。”摩托羅拉有一個觀點:企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理幾個值得思考的問題你的單位是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？你的員工是否曾經抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發展？你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？你的員工還有哪些欠缺，急需培訓和指導？考核人員任用人員培訓薪酬確定人員激勵績效管理的重要性人員調配人員招聘企業的使命與遠景企業文化與價值觀績效管理經營目標人員配置組織結構企業發展戰略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰略地位人力資源管理體系人力資源規劃招聘與配置績效管理培訓發展外部供給內部供給薪酬晉升激勵內部需求尊重與榮譽

安全與穩定謀生需要友誼與溫暖自我實現馬斯諾需求理論績效管理：困難重重大約65%的公司對他們的評價制度有一定程度上的不滿。有80%以上的公司都對其評價制度不滿意。戴明：績效評價過程為管理的七大致命疾病之一。績效管理困難所在很難評估創意的價值（知識經濟帶來的挑戰）很難評估團隊工作中的個人價值往往忽略了不可抗力的因素評估方法本身需要不斷提高主管害怕評估有負面影響員工總覺得自己沒有受到公正的評價和待遇評估過程容易受到外界因素的干擾傳統思維導致績效考核的失敗誤區一績效考核就是績效管理誤區二績效管理是人力資源部門的工作誤區三績效考核是為了調工資、發獎金誤區四績效考核就是看結果誤區五員工日常督導給業務工作增加了額外負擔☆企業的需要

企業需要有效地將目標分解給各個業務部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標努力。企業的運營本身需要監控目標的達成過程中各個環節的狀況，了解各個環節上的工作產出，及時發現問題并予以解決。企業需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達成目標。可以通過調配，使員工充分發揮優勢，也可以加強對現有人員的培訓，提高企業戰斗力。為什么要進行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員有共同的努力方向。企業的目標不是管理者自己的努力就能實現的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工作的衡量標準。☆員工的需要

員工內心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃。建設績效管理系統，促使公司完善基礎管理制度和管理工具，并得到有力執行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉化—輸出”的順暢進行和良性循環，最終改進績效、達成公司經營目標。薪酬制度培訓體系專項滿意度調查表全面預算體系年度季度工作計劃工作記錄表績效管理體系公司經營成果

績效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績效目標的設定和考核、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發展與公司業務發展之間的關系，從而促進員工充分發揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實現個人績效，從而提高組織整體績效的手段。績效管理體系的建立、發展與實施是達成以上目標的決定性因素。第一節企業績效管理制度的制定第一單元制定績效管理制度的基本原則第二單元績效管理制度的基本內容和要求第三單元人力資源管理部門的管理責任1.1制定績效管理制度的基本原則一、公開與開放的原則

1、評價上的公開、公正、公平

2、評價標準明確二、反饋與修改的原則三、定期化與制度化的原則四、可靠性與正確性的原則可靠性指信度正確性指效度五、可行性與實用性的原則1.2績效管理制度的基本內容和要求一、績效管理制度的基本內容（重點）二、起草績效管理制度的具體要求績效管理制度的基本內容

1、總則

2、主文

3、附則績效管理制度的基本要求1、全面性與完整性2、相關性與有效性3、明確性與具體性4、可操作性與精確性5、原則一致性與可靠性6、公正性與客觀性7、民主性與透明度1.3人力資源管理部門的管理責任績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責人力資源管理部門對績效管理負有的責任

1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。

2、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示范作用。

3、宣傳企業員工績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。

4、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹現有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。

5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。

6、根據績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發計劃，并提出相應的人力資源管理決策。相關知識一、績效的性質和特點二、績效管理與績效考評績效的性質與特點1、多因性

激勵、技能、環境、機會2、多維性3、動態性績效的性質和特點1、多因性：即績效跟員工的激勵、技能、環境與機會有關。2、多維性：即應多維去分析與考評。一名員工的績效，除產量指標完成情況外，質量、原材料耗損率，能耗、出勤，甚至團結、服從紀律等硬軟方面的表現，都需要綜合考慮，逐一考評。3、動態性：員工的績效隨著時間的推移會發生變化，不能以僵化的眼光來看待員工的績效。績效管理與績效考核的區別（重要）在制定績效管理方案時，應根據績效管理的（）合理地進行方案設計。A目標和要求B指標和要求C目標和內容D指示和內容04.6A績效管理制度作為績效管理活動的指導性文件，在擬定起草時，一定要從企業（）出發。A生產規模和管理工作水平B實際生產狀況和計劃達到的生產要求C生產規模和企業現實生產技術組織形式D現實生產技術組織條件和管理工作水平04.6D績效考評的()要求考評標準應適合相同類型的所有員工．(Ａ)精確性(B)全面性(Ｃ)可靠性(D)具體性04.11C在起草績效管理制度時應體現（），這是績效管理的多維性帶來的要求。A明確性與具體性B相關性與有效性C全面性與完整性D可操作性與精確性04.6C績效管理的效度是指績效管理所采用的方法對員工工作績效評價的（）程度。（A）可靠性（B）穩定性（C）一致性（D）準確性06.5D績效管理的（）是指任何一個績效管理方案所需要的時間、人力、物力、財力，要能夠使被使用者及其實施的客觀環境和條件所允許。A可行性B實用性C正確性D可靠性05.11A績效管理的實施主要是（）的職責。A企業高層管理者B人力資源部門C相關部門各級領導D領導與各級直線管理人員04.6D在績效管理的實施過程中，最直接影響績效考評結果的是()。

(A)直接主管(B)一般員工

(C)高層領導(D)人力資源部人員05.5A對一名工人的績效，從產量、質量、能耗等方面進行考察，這體現了績效的（

）．(A)多因性(B)多維性(Ｃ)動態性(D)相關性04.11B以對生產、技術和管理人員應分別設計不同的績效考評方案，這體現了制定績效管理制度的()原則。

(A)可行性(B)可靠性

(C)實用性(D)全面性05.5C()不屬于人力資源管理部門對績效管理的管理責任。（A）設計績效管理制度(B)宣傳績效管理制度（C）在各部門實施績效管理（D）制定人力資源開發計劃06.5C（）是績效管理的最終落腳點。A績效改進計劃B評價實施C績效面談D改進績效的指導04.6A員工的需要層次包括：1.謀生需要；2.友誼與溫暖；3.安全與穩定；4.尊重與榮譽；5.自我實現。將這些需要按從低到高順序排列，其順序為（）。A12345B13245C13254 D1235405.5B績效管理是企業人力資源管理制度的組成部分，它是針對企業（）開展的。(A)基層員工(B)中層領導(C)高層領導(D)全體員工06.5D.企業人力資源管理部門對績效管理的主要責任是

（

）．（Ａ）設計并改進績效管理制度（Ｂ）培訓實施績效管理的人員（Ｃ）承擔各個部門員工的開發計劃（Ｄ）收集反饋信息，提出員工的開發計劃（Ｅ）督促各部門貫徹績效管理制度，檢查執行情況04.11ABCDE在績效管理制度的基本內容中，應對績效考評結果的應用原則和要求，以及與之相配套的（）等規章制度的貫徹實施做出明確規定。A薪酬獎勵B人事調查C職務普升D人員培訓E職責范圍05.11ABCD在貫徹績效管理制度的開放性原則時，應做到（）(A)引入自我主體及自我中報機制(B)通過崗位分析，制定績效管理標準(C)明確績效管理和績效考評的重要區別(D)分階段引入績效管理的評價標準和規則(E)實現績效管理活動的公開化，破除神秘感06.5ABDE制定績效管理制度的基本原則包括()。

(A)公開與開放(B)反饋與修改

(C)定期化與制度化

(D)可靠性與正確性

(E)自主性與協調性

05.5

ABCD員工績效的多因性是指績效受到（）等因素的影響．（Ａ）情緒(Ｂ)激勵

(c)技能(D)環境

(E)機會04.11BCDE簡答題（10分）很多人都認為，企業員工的績效管理與績效考評沒有什么不同，它們無非就是量化考評指標，設計考評表，將員工薪酬與考評結果掛鉤，以調動員工積極性，促進企業的全面發展，您認為上述看法正確？試加以分析．04.11第二節績效管理制度貫徹與實施（一）績效考評的內容與標準（二）績效管理制度的實施（三）績效管理的考評類型（四）績效管理的考評方法員工績效的形成要素圖員工業績能力素質態度行為工作態度角色定位2.1業績考評的內容與標準一、業績考評對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。（任務完成度、工作質量、工作數量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協調能力）二、能力考評對員工在崗位工作過程中顯示和發揮出的能力考評。（經驗閱歷、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力）三、態度考評對員工投入程度的考評。（積極性、熱忱、責任感、紀律性、獨立性、協調性）績效考評的內容業績考評：就是對行為的結果進行考評。如任務完成度、工作質量、工作數量等能力考評：考評其在工作崗位上工作過程中顯示出來的能力：經驗、知識、技能熟練程度、判斷力、理解力、創新能力、改善力、企劃力。態度考評:

出勤狀況、紀律性、協作性、積極性、責任心考評要素考評要素（續）下面的績效考評指標中，屬于能力考評項目的是（）(A)責任感(B)判斷力(C)企劃力(D)積極性(E)創新能力06.5BCE能力考評的項目包括（）。A責任感B工作熱情C判斷力D改善力E創新能力04.6CDE2.2績效管理制度的實施一、員工的考評程序二、考評是一項非常細致的工作，必須按

步驟進行員工的考評程序宗旨：一般先從基層員工開始，進而對中層人員，形成由下而上的過程。1、以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。2、在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容：個人績效，部門總體績效3、最后，完成逐級考評之后，對高層考評（經營效果硬指標方面）1公司共同目標公司績效的衡量標準2部門特定目標部門績效的衡量標準3員工為自己計劃目標和衡量標準3上司為下屬制訂目標和衡量標準6按照已建立或修正的目標對部門、員工進行期末考核5績效回顧提供了有關已建立目標完成程度的反饋信息4上司與員工達成目標和衡量標準的一致5a新增部分加入5b不恰當部分刪除7回顧公司的績效情況績效管理體系的建立程序績效管理的程序1.

確立考核體系，制定考核計劃考核誰？考核標準是什么？誰來進行考核？怎樣進行考核？什么時間考核？2.

把考核目的、意義和做法告訴被考核人3.

對考核人進行必要的培訓準備1.

自我考核2.

上級、同事、下屬等評定3.

反饋HRP、培訓、激勵、工資獎勵等實施使用績效考評的步驟

科學地確定考評的基礎評價實施績效面談改進績效的指導制定績效改進計劃關于企業員工的考評程序，以下敘述正確的是（

）。A以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評，形成由下而上的過程B以員工為起點，由管理者對員工進行考評C在基層考評的基礎上，進行中層部門的考評，內容既包括中層負責任的個人工作行為與績效，也包括該部門總體的工作績效D完成逐級考評之后，由企業的上級機構對企業高層人員進行考評E對高層進行考評的內容主要是高層管理人員的工作能力與態度04.6ACD對績效管理方案進行可行性分析，主要考慮（）。A限制因素分析B相關因素分析C潛在問題分析D過去情況分析E目標與效益分析04.6ACE工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性活動稱為（）。A關鍵事件B要素事件C行為要項D工作要項D企業在進行績效考評時，首先應該確定()．（Ａ）工作要項（Ｂ）績效標準（Ｃ）考評方法（Ｄ）考評類型04.11A（）是適合于對企業高層人員經營效果進行考評的績效指標。A市場占有率B勞動生產率C產品合格率D原料消耗率05.5A績效考評步驟包括（）。A改進績效的指導B評價實施C制定績效改進計劃D績效面談E科學地確定考評的基礎05.11ABCDE在對中層人員進行考評時，反映部門總體績效的指標有()。

(A)利潤率(B)任務完成率

(C)勞動生產率(D)產品合格率

(E)市場占有率

05.5BCD簡答題（本題10分）簡述進行員工考評的程序。

06.52.3績效考評的類型品質主導型行為主導型效果主導型

不同考評對象選擇不同的考評方法：

營銷人員服務、支持及中低層管理人員結果導向高層管理人員行為導向結果和能力導向研發人員結果和能力導向一線生產人員結果導向行為導向1、品質主導型

“他這人怎樣”具體掌握難，操作性、效度差，適合對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。2、行為主導型

“干什么？怎么干？”考評標準容易確定，操作性強，適合于對管理性、事務性工作考評。其重在過程而非結果。3、效果主導型

“干出什么？”重點在于產出和貢獻，而不關心行為和過程，考評的標準容易制定，也易于操作，目標管理考評方法就是對效果主導型內容，其有短期性和表現性的缺點，它對具體產生操作的員工較適合，但對事務性人員不適合。關于行為主導考評方法，正確的是()．(Ａ)可操作性較差(Ｂ)適合于生產人員(Ｃ)重在工作結果(Ｄ)標準較容易確定04.11D品質主導型考評的特點是()。

(A)效度較差(B)標準易于確定

(C)可操作性強(D)重在工作結果05.5A2.4績效管理的考評方法（重要）

3、按照員工的工作成果進行考評方法2、以員工行為對象進行考評的方法1、按具體形式區分的考評方法（一）按具體形式區分的考評方法特征法：1、量表評定法2、混合標準尺度法3、書面法（二）以員工行為對象進行考評的方法1.關鍵事件法：對事不對人，但費時費力，只能定性不能定量。2.行為觀察量表法：克服了關鍵事件法不能量化、不可比以及不能區分工作行為重要行動缺點，但同時也是非常費時費力，易讓雙方忽略了工作意義。3、行為定點量表法：將每種行為賦值，有用的行為項目按照維度和賦值量的順序整理排列，形成實用的評定量表。4.硬性分配法：簡單，但是如果員工的能力呈偏態分布的話，就不大適合了。硬性分配法只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題提供準確可靠信息。5、排隊法（三）按照員工的工作成果進行考評方法

1、生產能力衡量法2、目標管理方法:沒有在不同部門，不同員工之間設立統一的目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。三類考核方法的側重點基于特征的方法

基于行為的方法

基于結果的方法

工作知識力氣眼—手協調能力證書商業知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創造性領導能力

完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒

銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務的客戶數量客戶的滿意程度

三類考核方法的優缺點比較優點缺點特征方法開發費用低使用的維度有意義容易使用

評估出現錯誤的可能性高不易量化主觀隨意性大受干擾因素多

行為方法使用具體的行為維度員工及領導均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平

開發及使用耗時多開發費用高可能出現評估錯誤

結果方法很少有主觀偏見上下級均可接受將個人績效與組織績效結合起來鼓勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策

開發及使用耗時多可能鼓勵短期行為可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準

關于關鍵事件法敘述不正確的是()。

(A)關鍵事件對事不對人

(B)該方法要考慮行為的情景

(C)該方法只注重對行為本身的評價

(D)關鍵事件是指有效和無效的工作行為05.5C目標管理法屬于（）的考評方法。(A)品質主導型（B）行為主導型（C）能力主導型（D）效果主導型06.5D對于目標管理法敘述不正確的是（

）。A它使員工目標與組織目標保持一致B它使管理者專注目標，減少精力損耗C它以目標作為考評依據，不易出現考評失誤D有利于對不同部門間的工作績效做橫向比較05.11D

()是衡量銷售人員工作質量的重要指標。

(A)月度營業額

(B)年度銷售量

(C)產品廢品率

(D)顧客投訴05.5D考評者通常從多個方面描述績效的特征，對各個特征進行三個層面（優秀、一般、差）的描述，并隨機排列出這些特征從而形成標準尺度，這種績效考評的方法稱為（

）。A行為定點量表法B混合標準尺度法C行為觀察量表法D生產能力衡量法05.5B對銷售人員的銷售業績進行考評，一般采用（）（A）行為定點量表法(B)以結果為導向考評方法（C）混合標準尺度法(D)以關鍵事件為導向的考評方法06.5B采用目標管理法進行績效考評，在制定績效目標時應做到()。

(A)目標是可量化可測量的(B)個人目標依據相應的部門目標

(C)由管理者為員工制定個人目標(D)設立的目標應長期與短期并存

(E)目標的數量不宜過多，應有針對性

05.5

ABDE關鍵事件法的特點是（）(A)只能作定性分析(B)屬于行為導向型考評方法(C)關鍵事件的記錄省時省力(D)難以比較員工在績效上的差異(E)不能區分工作行為的重要性程度06.5ABDE關鍵事件法的缺點是（）。A關鍵事件的記錄和觀察費時費力B不能做定性分析C不能做定量分析D不能區分工作行為的重要性程度E很難使用該方法比較員工04.6ACDE綜合題(每小題20分)李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員。該部門的考評方法采用的是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據員工的實際表現打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同事占70%。在考評時。20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。

（1）該部門在考評中存在哪些問題?

（2）產生上述問題的原因是什么?補充（熱點）360度考核KPI關鍵業績指標平衡記分卡360度反饋評價模式考核的執行者360°考核： 直接上級 平級同事 下屬 顧客 本人 外界專家直接上級360°考核的建議-1360°考核不用在決策上，而只用在開發上并將這一點情況告訴雇員幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃個人導師處理其中的不準確信息360°考核的建議-2不要把所有考核結果都告訴雇員不要讓所有評價者都評價所有方面在評價中包含目標設定有規律地執行360°考核評價360°考核系統自身的有效性平衡記分卡對部門考核的意義全面理解員工的義務部門領導的績效指標財務結果顧客內部業務創新和學習績效管理結果的控制強制分布“兩頭小，中間大”

績效最高的

15％績效較高的 20％績效一般的 30％績效低于要求水平的 20％績效很低的 15％影響選擇績效管理執行者的因素企業人員的素質企業文化/企業氣候考核重點工作特性考核指標的制定根據“二八”法則，考核應該選擇關鍵業績指標（Keyperformanceindicators,KPI)KPI的選擇方法：

1、依據部門職責的不同建立KPI體系

2、依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系

3、依據平衡計分卡建立KPI體系依據部門職責的不同建立KPI體系依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰略稀釋現象的發生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現，而忽略了對與流程責任的體現。組織目標系統目標系統目標部門目標部門目標部門目標部門目標示例依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。提升客戶滿意研發職種市場職種生產職種營銷職種指標一指標二指標三示例利用平衡計分卡構建KPI體系平衡計分卡介紹平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰略目標管理相聯系的關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標須在財務表現、內部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司愿景和戰略目標財務表現內部營運人力資源客戶市場如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評我們要在哪些內部管理流程上需要改善？目標測評目標測評員工能否保持推動力，不斷創新和提升？目標測評如何滿足顧客的要求？財務表現市場與客戶內部運作流程員工學習與發展利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓組織氣氛中標率品牌知名度市場份額產值應收帳款管理費用工程質量采購周期流程優化成本降低公司如何制定績效考核的思路與操作實例確定績效考核目標圍繞目標制定考核體系確定考核標準與方法

實施分析

結果運用分析組織發展戰略確定與組織發展戰略相適應的人力資源戰略確定績效考核目標確定組織目標體系確定考核的內容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標準確定考核具體的實施方法依據考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結果運用考核結果，制定培訓、薪酬、調動、人力資源規劃績效考核一般流程制定業績達成目標制定能力發展目標考核業績業績和發展計劃面談

業績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業績目標。這些業績指標標從公司、部門的業績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發展目標。在考核能力現狀的基礎上提出發展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學、培訓等。考核能力通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業績目標的實現情況，并提供相應的依據調整計劃通過對能力發展的考核，調整并制定新一輪業績目標和能力發展目標，以及相應的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導，及時調整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應該進行相應的業績記錄交流、指導員工績效管理的基本過程二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰略目標部門績效考核個人績效考核流程產品服務市場三個層面的考核內容為保證績效指標的有效性，必須考察指標是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標是否：具體的（Specific):

具體列明需要達到的關鍵結果

可衡量(Measurable):

關鍵結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷

可實現(Achievable):

具有一定的挑戰性，同時員工也能有機會控制目標的達成

具相關性(Relevant):

與公司戰略、經營目標,部門職責等相關聯

有時限(Timely):

必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期

可執行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來有結果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結果考核人應根據已設定的績效目標和員工的實際表現考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。DCBA需要改進

該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

基本合格

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求優異

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準員工級別公司績效部門績效個人績效高層領導50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績效的比例矩陣分布比例績效等級不超過10%優異該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要10%需改進該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進監管與平衡機制建議做法部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A(優異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進)A0%B20%C40%D40%示例考核期限加強平時的考核績效管理(PerformanceAppraisal)績效反饋考核的生命線：雙向溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。

績效考核面談1）績效面談的目的■對考核的結果形成一致的看法；■既承認員工的優點，又指出存在的不足；■對下一階段工作的期望達成一致的協議；■討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。2）面談中應注意的問題■建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；■清楚說明考核和面談的目的是培養和發展員工自己；■鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；■注意對方的感情，避免發生對立情緒和產生沖突。■集中績效本身而回避性格問題；■集中未來而不是追究既往；■優缺點并重，突出優點和對未來工作績效的期望；■以積極的方式結束面談，煥發出員工的激情與斗志等。績效管理面談工作準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排績效管理面談工作盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中考核面談：怎么談？該做的不該做的考核面談：選什么地方？辦公室：嚴肅、重要家中：親切、平等路上、室外