美國職業經理發展經歷與中國職業經理職業生涯設計美國職業經理發展經歷與中國職業經理職業生涯設計（一）

純粹意義上的市場經濟體制，最初是在資本主義的母體中孕育、成長起來的，它的演進和發展歷程，經過不斷地整合與調整，逐步走向了有序、法制與規范，從而達到了資本主義市場經濟體制較為成熟的階段。中國的市場經濟體制是社會主義性質的，這與西方有著根本的區別，但在具體的運作方式上與西方的市場經濟有較多的相通之處。

中國入世以后，我國企業在市場化進程中，已經領略了國際競爭的壓力，并深切感悟到國際化對所有企業不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題!企業競爭力必須是國際競爭力,這是中國企業長期面臨的問題。企業需要不斷拓寬舞臺，需要邁出國門，走向全球。中國的企業經營者應有國際視野,并與中國的特定歷史條件相適應，了解并研究世界經營管理模式的發展進程和趨勢，掌握最根本的經濟與國際商業規律,在許多環節上必須與之接軌。

通過中美職業經理發展經歷與特點的比較，研究和借鑒國外經理職業化的發展歷程和經驗教訓，力求做到：一是可以加速中國經理職業化的進程，二是為我們制定中國職業經理的標準提供大量的素材、數據，使該標準能與國際接軌，三是研究形成職業經理的內、外部條件，營造和培育環境，使我們少走彎路.美國職業經理發展的歷程與特點

1776年，美利堅合眾國宣布獨立，至今已有200多年的歷史。從早期資本主義向現代資本主義轉變的歷史進程中，伴隨著企業制度的不斷完善，美國的“經理革命”經歷了一個漫長的發展時期，先后經歷了古典業主制、近代公司制和現代企業制三個發展階段。

他們的信條是：創造，再創造，超越自我，超越自然，超越極限；他們的行為準則是：自立和團結；他們的終極目標是：追求財富，追求幸福。他們憑著自己的信念和熱情去創造自己的財富。這就是“美國精神”。在美國現代化進程中，在美國整個經濟迅猛發展過程中，無處不見這種精神。

1、美國出現的世界上第一家經理控制型的公司

19世紀后半葉，隨著資本主義社會生產力的不斷積累與發展，企業規模迅速擴大，生產經營規模和資金空前膨脹，科技成果在生產中廣泛應用，使得企業經營管理復雜起來。隨著鐵路的成熟和出現的卡內基的鋼鐵公司和洛克菲勒的石油公司這種巨型企業，古典業主制的企業模式和傳統家長式的管理方式，越來越難以滿足生產社會化和市場經濟發展的要求。

一個偶然的事件，即1841發生在美國鐵路上的兩列客車相撞事故，正式拉開了“經理革命”的歷史帷幕，引發了企業管理上的一場制度革命。這起事故引起社會強烈反響，人們紛紛提出尖銳批評，認為事故的真正原因，是鐵路運輸企業的業主沒有能力管理這種復雜的企業，矛頭直指經營者的能力和管理模式；主張該選擇有管理才能和專業知識的人擔任企業的領導，負責企業的經營管理；而企業財產的所有者則只拿紅利，不參與企業日常的經營管理。

這在企業發展史上，第一次實現了企業所有權同經營控制權的分離，從而使企業制度實現了由業主家長式的“一體化”管理模式向公司制的“經理控制型”的轉變，美國出現了商業經理。

2．經理的職業化豐富了現代企業管理學的內容

現代企業到19世紀末至20世紀初日益成熟，最初無論是個體小企業，還是所有者和經營者都統稱為經理。到了70年代，加拿大管理學家亨利?明茨伯格等人首先創立了經理角色理論。“經理”指一個正式組織或單位的主要負責人，擁有正式的權利和職位。

隨著社會化大生產的逐步機械化、自動化，必然要求生產者越來越腦力化，經理不但管理生產，還要研究人的因素及管理。隨著社會化大生產的進一步發展，現代科技與生產進一步結合，企業管理內涵發生了變化，出現了以有限責任和所有權與經營權相對分離為特征的現代企業制度的雛形，為以有限責任公司和股份發展為主導地位的企業組織形式打下了基礎。

現代企業制度公司制主要特性是：完善的企業法人制度，規范的財產組織形式和穩定的法人治理結構，股東以其出資額為限對公司承擔責任。董事會聘任公司的經營管理人員，公司的經理控制經營權。經理負責承擔出資人資產的保值增值的責任，經理趨向職業化，在一些大型企業或企業集團內出現了以總經理為核心的經理群體，共同決策企業發展的集團化趨勢。他們必須是一支具有專門經營管理才干的職業化的經理人才。

3．職業經理伴隨著新技術革命迅速發展和大批涌現，成為美國科技發展的促進者

美國商業歷史比世界上任何地方、任何時代都更受到科技的影響，經商成功的一個秘訣，就是創造一種新技術或是應用一種新技術。例如：美國大眾攝影之父伊士曼創造發明了第一臺大眾照相機，使照相機進入了千家萬戶。

亨利?福特創立的福特汽車公司是于1903年由一家馬車制造廠改組成立的。經過10年的探索和不斷技術革新，1913年建成了世界第一條流水線，一輛汽車的裝配時間從12小時28分鐘減少到93分鐘，同時大大降低了成本，當時產量幾乎占美國汽車總產量的一半。但是汽車大王亨利?福特并不滿足這樣的成績，經過近20年不斷改進技術，終于在1920年采用移動裝配線和大批量生產方式，取得了輝煌成就，走到同行的最前列。而當時福特廠的生產和行政人員成為這一領域的精英。從此汽車成為普通民眾的交通工具，將人類帶入了汽車時代。

已成為跨國企業的福特公司2003年舉行了100周年慶典，第四代CEO比爾?福特宣布了復興計劃，公布了2004年新款汽車FordGT的每一個細節特征，是真正頂級汽車，具有卓越性能和典雅的懷舊風格；并致信福特95萬名股東，在2005年前要贏利70億美元。

集成電路之父羅伯特?諾伊斯，于1968年創辦了硅谷歷史上最偉大的兩個公司：半導體工業的搖籃—仙童半導體公司和英特爾（集成電子），集成電路后的系列發明，數據以史無前例的速度在全球范圍內大量的傳送，使我們這個星球成為一個交流與信息的世界。

近20年來，隨著現代生產和科技的高度分化與高度的結合，新技術革命的興起，現代社會的加速發展和急劇變化，對企業制度的完善、規范和穩定提出了挑戰和要求，董事會聘任經理已成趨勢，職業管理者劇增，他們積極推動美國新技術革命，促進了美國科學技術的快速發展。

4．職業經理已形成一個社會階層，成為美國經濟發展的生力軍

20世紀90年代以來世界經濟迅速發展的過程中，跨國公司的發展又出現新的特點，掀起了一場跨國兼并與收購的浪潮。

一個以“知識與信息的生產、分配和使用”為基礎的知識經濟正在逐步代替農業經濟、工業經濟而主導全球經濟發展。以知識為核心、以信息技術為標志的新技術革命，正在深刻地影響世界的生產方式、流通方式、消費方式及生活方式。

近十幾年來，美國發展知識經濟已取得了舉世矚目的成就。目前，世界十大信息服務公司中，美國占了八家。跨國公司成為真正意義上的全球性公司，對經濟全球化的發展起著十分關鍵作用。

北京大學管理案例研究中心歷時半年于2002年12月首次公布評選出“中國最受尊敬企業”50家，有25家是外企或中外合資企業，全部都是著名的跨國公司，其中有15家是美國創辦的。這個名單與美國、英國列出的“全球最受尊敬的企業”的名單重合度很高。有中國人非常熟悉的可口可樂、柯達、國際商業機器（IBM）、惠普、摩托羅拉、寶潔、微軟、沃爾瑪、強生、英特爾、朗訊科技等等。

正是這種飛速的發展，高素質的經理人才脫穎而出，經理崗位高度職業化，形成了一個穩定的職業經理階層。這些人都是經過幾十年的職業生涯并具有突出的業績，成為美國經濟發展的生力軍。

美國有非常成熟的社會中介機構，承擔經理的選擇、考核和管理相關的經理服務工作。形成了有形或無形的經理人市場，有力的推動了職業經理階層的形成。

5．不斷改進職業經理評價方式及內容，更加側重企業戰略管理及綜合經濟指標及社會價值的評價，使職業經理素質不斷提高。

（1）經營者評價制度的發展與完善

經營者評價制度的發展與完善主要經歷了三個階段：

初創階段（19世紀至20世紀初），早在1871年美國政府在紐約海關建立了競爭考試考核制度。

發展階段（20世紀初至20世紀中期），美國企業可根據需要選擇效率因素進行考核。

改革階段（20世紀中期以來），目標管理的考核強調的是責任、能力、成果等內容。通過三個階段的發展，美國及西方各國非常重視經營者評價，紛紛成立機構、組織隊伍，研發新技術，不斷拓展評價服務領域。

（2）企業經營績效評價的主要模式

目標研究模式（重點考核目標實現情況）；

系統資源模式（重點考核資源運用）；

參與者滿足模式（考核激勵機制）；

管理過程模式（考核管理能力）；

整合觀念績效模式（考核短期和長期績效）。

（3）企業以價值為基礎的有效管理趨勢。近年來，企業不僅注重利潤，更加重視價值，以價值為基礎的管理形成趨勢，這種趨勢將整個企業改造為最大限度創造價值的組織。在創造價值過程中，有兩個因素需要注意：一是價值驅動，也是影響企業價值的變數（銷售增長、營業毛利、資金周轉等）；二是價值思維，以價值為基礎管理，是價值思維改進（管理程序、開發戰略、具體指標等）的主要方面。

美國《財富》雜志對最受尊敬企業評價指標包括：管理質量、產品質量，服務質量、創新、長期投資價值、雇員的技能、財務合理性、社會責任感、公司資產的運用和全球業務反映的敏銳程度共10個指標，每個指標為10分制，去年要求上榜公司最低營業額為90億美元。強調的是對社會的各種需求。

《財富》雜志2003年評選出美國歷史上最杰出的十大CEO，其衡量標準對CEO有普遍意義的四個方面要求：

第一，看他的“遺產”，即他在離開CEO職務多年以后，公司是否還能興旺發展；

第二，看他的“影響力”，即他在技術和經營方面的“創新能力”而且這種創新影響應超出公司的范圍；

第三，看他的“恢復能力”，即領導公司渡過危機和改革的能力；

第四，看他的“財務表現”，即公司股票的收益程度。

很明顯，要達到這些指標都要經過歷史的考驗，至少在10年以上。

他們是：通用電氣公司總裁查爾斯?科芬；

波音公司總裁比爾?艾倫；

沃爾瑪總裁山姆?沃爾頓；

默克公司總裁喬治?默克；

金伯利-克拉克公司總裁達爾文?史密斯；

莊臣公司總裁詹姆斯?伯克信；

美國聯邦抵押協會總裁馬克斯韋爾；

安然公司總裁威廉?麥克奈；

《華盛頓郵報》總裁凱瑟琳?格雷厄姆；

惠普公司總裁帕卡德。

美國企業的價值觀大致經歷了三個階段：

1、最大的利潤價值觀；

2、經營利潤合理價值觀（強調企業長期發展和員工自身價值的實現）；

美國29個州的新《公司法》規定，公司經理必須為企業的所有利益相關者服務，而不能僅為“股東”服務。這些“利益相關者”包括企業的所有者、勞動者及其他有關方面的人。

3、企業社會互利價值觀（企業、社會和利益統籌考慮，把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的因素）。

福特公司強調“企業是社會的公民。”比爾?福特認為“一個偉大的企業不僅能為顧客提供優質的產品和服務，還極盡全力使這個世界變得更美好。”

（4）企業及經理業績評價指標的改革內容

一是預算的作用日趨減弱。“超越預算計劃”的方式，旨在擺脫傳統預算的束縛，從而形成適應戰略布局、規劃、資源配置和業績的管理，更具實用性。

二是非財務指標日顯重要。尤其對于跨國公司來講，重視市場占有率和產品質量與服務指標（返修率、退貨率和顧客滿意度）、生產率指標、人力資源指標、創新能力指標等日益成為對經理人業績評價的重要指標和重要內容。

三是均衡平分卡方法。由哈佛商學院提出，主要原則包括：建立反映客戶滿意度的各類標準，對企業內部管理人員考評應按企業目標,計量他們的貢獻程度、創新與學習的標準，職業經理能否使企業持續提高和創造價值等。正是側重企業戰略管理、綜合經濟指標及社會價值的評價，使職業經理素質不斷提高。

6．哈佛商學院等權威機構的誕生，標志著美國高級職業經理向高層次升級

美國企業尤其強調技能培訓：一是通過分權授權,使員工提高某項技能,能獨當一面工作；二是采取評價工作和擬訂改進措施；三是幫助員工發展技能；四是指派特別任務，給予挑戰機會；五是挑選各級經理進高等院校進修,使其內部的各級經理的綜合素質有明顯的提高。哈佛商學院的誕生，使美國職業經理向高層次升級。

1908年，哈佛商學院成立，它是美國第一所授予學生工商管理碩士學位（MBA）的研究生院。教學目的極為明確：培養有責任感、有道德的一流管理人才。哈佛商學院已經成為美國高級職業經理的搖籃，它的學生有以下五個特點：出類拔萃、能言善辯、競爭意識強、有“野心家”一樣強的上進心、有著很強的個性和自我意識。30%的哈佛商學院畢業生，擔任各大公司的首席執行官、董事長。此外還出現一批較權威的專門培訓機構：例如柯維領導培訓中心，被譽為高級主管的搖籃，曾協助500多家大型企業訓練領導人才美國職業經理發展經歷與中國職業經理職業生涯設計（二）

7．美國職業經理素質不斷提高，企業管理趨向設計發展

美國優秀總經理的基本素質包括七大標準、四種能力和十個特征。七大標準：依賴下屬權力下放、遠見卓識關注戰略、保持冷靜處理危機，敢于冒險勇于創新，精通本行熟悉專業、廣納忠告聞者足戒、提綱挈領抓住要害。

四種能力：戰略思考能力、妥善處理各種社會勢力的能力、正確處理與政府關系的能力、人力資源管理能力；

十個特征：經濟家的頭腦、戰略家的思想、哲學家的思維、探險家的精神、藝術家的風采，善于協調、善于組織、善于用人、善于經營、善于創新。

例1：美國通用汽車公司總裁兼首席執行官約翰?史密斯事例能說明以上這些特征。通用汽車公司創立于1908年，是由馬車制造商杜蘭特合并20多家汽車制造公司組建的。現已是汽車制造業中最大的跨國公司。1992年，通用汽車公司面臨一場嚴重的財政危機，凈虧損高達26億美元。約翰?史密斯在危難之際接任通用汽車總裁兼首席執行官，他大力推行改革，重新調整公司的架構，削減過高的成本，克服種種阻力，成立統一的采購部門，改變公司的各個品牌分頭采購所造成的每年幾十億美元的浪費，史密斯帶領通用汽車走出困境。史密斯的另一功績就是開辟海外新興市場，其中包括中歐、印度和中國。當時這些國家投資環境還有待進一步改善，史密斯頂住強大的壓力和嘲諷，力排眾議，作出了具有戰略眼光的果斷決策：通用汽車在中國大規模投資達15億美元（中國當時最大一筆外商直接投資），建立起裝備最先進的上海通用汽車公司和泛亞技術研發中心。“9?11”事件后，全球經濟低迷，史密斯提出對消費者實行“零利率”汽車銷售刺激，贏得了市場。1998年卸任，由瓦格納接任，提出“快速行動”，使2002年的生產量提高了11%。

例2：列娜?海邁爾算是美國家喻戶曉的人物了，她開始不想發大財，只是在一條小街上做小生意，后來他的丈夫病逝，她必須要考慮到自己今后的生活，開始到紐約的第五街去發展，專營女性內衣和新娘禮服。一個前來訂購孕婦裝的婦女為她的經營帶來了關鍵性的轉折，她設計出了一種帶有松緊性的孕婦裝。而后，她通過市場調查，在各大城市精選了20余家大型連鎖店專賣自己的產品，“適體孕婦裝”成了流行時裝。而列娜并不滿足于這些，她又以同樣的方式進一步在各大城市繁華的商業區，不斷增設專買連鎖店，獲得極大的成功。她的成功經驗告訴我們，其實財富在我們的身邊，只要善于發現，就可以成功。這種創新是需求拉動型創新，這種創新的機會，通常都蘊藏在我們生活的細節里，一個天才是善于發現機會的，要利用創新的機會實現價值增長，就要時刻為顧客著想，只有這樣，才能從中找到市場機會和事業的切入點。

例3：英特爾公司32年的發展史，前三任CEO都成為IT界的傳奇，第一任首席執行官羅伯特?諾伊斯(RobertNoyce)1968年發明了集成電路。第二任首席執行官戈登?摩爾(GordonMoore)指出計算機芯片的計算能力每過18個月提高一倍，因此創立了IT第一定律——摩爾定律。第三任首席執行官安迪?格魯夫使英特爾公司成為世界上最強的公司之一，1980-1990年，他把Intel打造成PC之王，使其股票成為無數投資者必買的股票，使微處理器從復雜的PC內置元件成為名牌產品，也因此成為《時代》風云人物(IT業迄今只有三個人獲此殊榮)。格魯夫的“只有偏執狂才能生存”的理論，成為他的個性符號。現任貝瑞特將Intel引入電子商務、無線等；他們使得英特爾從加州SantaClara的一家小公司逐漸成長為世界一流的微處理器生產廠商。貝瑞特在領導一家擁有8萬余員工的成熟企業。

根據英國著名心理學家、成功的企業家羅斯?泰勒和英國著名作家和政治家約翰?休弗雷共同對全球80位著名CEO的調查結果，他們認為保持挑戰性和富于創意是他們的工作核心，他們風險意識極強，對企業的發展保持時刻的警惕非常重要。

他們中間91%的人擁有學位，37%的人擁有第二學位或畢業文憑，其中MBA的比例最高。近40年來，隨著產業和企業規模的發展和時代的進步，CEO的素質進一步提高，對企業的經營管理方式由全面管理趨向領導和設計，涌現出如韋爾奇、沃爾頓等世界級領導人物。

8．美國高級職業經理由管理型向領導型轉變，成為企業的“建筑師”或“造鐘師”

傳統管理的基本職責是利用信息、確定目標、分配資源、制定戰略、安排進程、發現問題、查找原因、制定方案、實施方案、指派任務、評價工作、激勵部下、有效領導、選配人員。

隨著現代企業規模的不斷擴大和企業競爭的不斷加劇，管理團隊的分工也趨于專業化，高級職業經理的作用越來越多地表現為發揮設計企業未來和把握企業變革方向的領導職能上。美國企業領導分為：魅力型領導、交易型領導、改革型領導和愿景型領導等。

魅力型領導的領導方式一般是對下屬或員工產生一種情感上的深刻影響，能夠捕捉和感召下屬員工的感情，使他們非常忠誠和奉獻，把領導當作英雄和楷模而崇拜與信賴。

交易型領導，是根據領導與下屬之間的交換而提出的，領導把為下屬提供資源和報酬作為對下屬積極性、生產效率和高效率工作成就的交換。

改革型領導，是號召下屬實施革命性的變革。他的三要素是魅力和感召力、智力激勵（領導挑戰下屬解決問題的能力），他們用個人關心、鼓舞和激勵每個下屬以滿足組織的需要。這三要素使改革型領導通過魅力情感紐帶克服了下屬心理和情感上對變革的阻力；通過智力激勵給下屬授權產生新的解決方案與創新；通過個人關心使下屬形成有效動機。隨著領導方式的不斷進步還出現了愿景型領導。由于各種新型的領導模式的有效性，產生了眾多的“商界領袖”。

詹姆斯?柯林斯經營著自己的管理教育和咨詢公司，他于1988年進入斯坦福大學商學院，曾獲得該學院的杰出教學獎，此前他還曾在麥肯錫公司和惠普公司任職；杰里?波勒斯是斯坦福大學商學院的杰出教授，是分析電腦軟件的發明者之一，此前他在通用電氣公司和洛克希德公司任職。他們兩人在斯坦福大學進行了為期6年的共同研究，選取了18個擁有百年歷史的公司，從創業到大型公司，分析經營管理者到底有哪些與眾不同？1994年，提出“領袖”稱謂不妥，認為“建筑師”或“造鐘師”的稱謂更確切。

所謂企業的造鐘師有下列五點特質：

一是指有更強烈的組織導向，能夠保持企業的發展長盛不衰。他們都擁有一組根本的特質，要讓你的心態從報時轉變為造鐘。

二是指應變能力極強，對于經濟低谷、市場變化和客戶需求等變化都能作出快速反應。

三是非常注重本企業理念的灌輸。

四是持之以恒和追求事業的激情。

五是善于抓住機遇的能力，時間不能倒流，機會有時候就在一瞬間，具有果斷選擇最佳方案的能力。總之，他們要把企業制造成一種特定形態的“時鐘”，其大小、機能和造型像時鐘滴答作響的不停地轉動。

例如：沃爾瑪總裁羅伯森?沃爾頓具有光芒耀眼的個人特質，他為了激勵員工突破8%利潤率時許下諾言：穿著草裙，戴著花環，在一群跳呼啦圈舞的隊伍陪伴下，在華爾街跳舞進行促銷。通過衛星電視對10多萬名員工講話：“現在，我希望你們舉起右手——并記住我們在沃爾瑪所發的誓言，記住‘君子一言，駟馬難追’，跟我念：我們莊嚴地承諾和聲明，從今以后，每當有顧客走近我們身邊10英尺以內，我就會微笑，看著他的眼睛并且招呼他，問他是否需要幫助？”

沃爾頓獨特的“企業口號文化”：誰是第一？顧客！

這種獨特的人格魅力，使員工對他的忠誠度大大提高，在沃爾瑪供職的美國人就達60萬。

9．美國企業理智選擇高級職業經理，確保企業穩固和持續發展

近20年來，經理人員始終是美國勞動力教育培訓的核心。美國的企業選擇企業總經理一般都要經過長期、深入細致的過程來考察每一個后備人選，堅持公開的繼任規劃以便讓主要人選做最好的準備。依*理智和領導后備計劃，選擇更合適的最佳人選，保持企業發展的延續性。從1806年到1992年,長達80多年，美國較優秀的公司中有20%的公司從外部選聘總經理，而80%的公司從內部自己培養選拔總經理。總經理的試用期一般是一至三年，試用期間在董事會監控下行使總經理權力。美國企業培養總經理特別重視實戰訓練，提高綜合技能。注重新型領導人的培養，強調管理人員要有保持企業生命力、靈活性和職工士氣，以推動企業的不斷發展。

美國通用電氣公司于1892年成立，已有100多年歷史，目前在全球擁有31萬名員工。杰克?韋爾奇的前任瓊斯1974年批準了一份文件《CEO傳承指引》，花了兩年時間，從96名人選減為12人，再減為6名首要人選。杰克?韋爾奇贏得了這場嚴酷的耐力競賽，他本人經過20年的艱難跋涉，才登上公司最高權利顛峰寶座。現任GE總裁杰夫?伊美爾特，也是從1982年加入GE總部市場部，整整19年后出任首席執行官。

摩托羅拉公司的創始人保羅?蓋爾文對接班人的培養上，不斷強調保持公司前進的重要性。很多年前，他就開始了對兒子鮑伯?蓋爾文的培養。小蓋爾文1940年還在念中學時就開始在摩托羅拉工作，為了確保小蓋爾文從最基層的業務做起，讓他當庫存辦事員，特權降到最低。小蓋爾文早上7點到人事處報道，他希望從最基層歷練，就像每個摩托羅拉人的必經之路一樣。經過整整19年的鍛煉之后，才繼任了摩托羅拉公司的CEO。而他上任后立刻開始制定對經理的培養和下一代繼承人的規劃（盡管離他把控制權交下去足足有四分之一個世紀）。他拋棄了CEO只限于一人的傳統觀念，主張由3名成員組成“CEO辦公室”，這是為了確保公司在任何時候都能承接領導責任，同時也可確保最有能力的人接任公司的領導職位。摩托羅拉在65年歷史里沒有遭遇過領導斷層，也持續不斷地一再創新，擴展業務領域。

近年來，美國企業實行專家集團領導，企業經營管理由一些精通業務、善于管理又了解信息技術的專家共同負責和管理企業，避免憑經驗辦事和*個人的意志決策所造成的損失。首席信息執行官(CIO)的出現就是個典型。

被派往外國的子公司經理也需要一段時間的考核，如：美國寶潔大中國區總裁羅宏斐（法國人），1976年，獲得美國斯坦福大學碩士學位，1977年即加入寶潔公司，在寶潔公司任職25年。1983年起，先后在德國、摩洛哥、俄羅斯以及東歐等地寶潔公司工作，由于業績突出，于2001年出任寶潔大中國區總裁。

周偉焜：1946年出生于湖南省，從1968年起在香港加入IBM公司，做過技術、銷售、市場以及日本、臺灣和澳大利亞分公司經理，經過了27年的職業生涯，1995年9月，被任命為“IBM”大中華地區首席執行總裁。

他認為，堅持、執著是CEO很重要的素質，很多時侯CEO所做的事，并不一定是最受歡迎的，也不是所有的人愿意看到的，堅持公司的理念和目標是非常重要，每一個時期都會有困難，早期不堅持就有可能放棄，職位越高的堅持就越重要。

他具有的優勢是，熟悉中西方文化,善于溝通。

只有長時間被企業文化浸透并認同公司核心理念的人，才會升到公司管理高層。這充分說明美國大多數企業培養和選擇接班人模式的可行性。

10．美國知名企業經理層出現的信用危機，在一定程度上反映出美國公司治理結構的缺陷

2002年，美國的一些大公司，如安然公司、世界通信公司、施樂公司、默克公司等，相繼發生了失信行為，出人意料地暴露出一連串欺詐丑聞，震撼了有著上百年信用制度歷史的美國社會。分析這些舞弊企業的特征可以發現，這些企業都是世界一流的企業，與中介企業合伙欺騙投資者，最終將自己送上絕路。究其根本原因是為了追逐商業利益，尤其是短期利益。這在一定程度上反映出公司治理結構的缺陷。

（1）在美國公司治理結構中，投資者的目標過多注重短期利益，由此導致美國公司過度關心股票市場的反映，這給董事會、經理層造成實現短期贏利目標的巨大壓力，一旦目標完不成，經理層可能采取做假賬的方式欺騙投資者。

（2）美國公司通過股票期權機制來使經理人與股東利益一致，為經理人創造長期股東價值提供動力；同時，為提高董事會受托經營公司的能力，通過增加獨立董事的比例、設立以獨立董事為主的審計委員會等，來確保董事會作為一個整體發揮作用。美國的這種公司治理模式受到全球的推崇，開始在全球范圍內推廣。但是，這種公司治理模式在一定程度上混淆了董事會與經理層的職責，使委托代理關系不清，高級經理層獨攬大權，導致董事會的監督職能難以發揮，進而使監督失效。

（3）在發達的市場經濟體制下，上市公司的公司治理結構，一是通過競爭的市場所實施的間接控制，或稱外部治理結構，包括相關法律制度和資本市場、經理市場等；二是為實行監督而設計的直接控制，或稱內部治理結構，包括股東大會、董事會、監事會等。由此組成對經理層的監督與控制制度。由于美國公司存在董事會與經理層關系不清、監督不力等缺陷，經理人擁有很大的經營自主權，公司甚至有“經理帝國”之稱。由于受到各種外部市場激烈競爭的壓力，經理人利用完全控制了的企業財務會計信息系統，實施舞弊行為，造成會計信息的失真。

當然，美國特別注意制度創新，很快就在法律等諸多方面進行了調整。

美國職業經理從產生、發展、成熟到成為推動經濟發展的生力軍，可以看到職業經理成長離不開經濟環境、人文環境和社會環境，而職業經理又促進并推動了經濟的發展與社會的進步，造福人類，形成很好的良性循環。美國職業經理發展經歷與中國職業經理職業生涯設計（三）

1．3．2中國經理人與職業經理發展的趨勢

知識經濟的形態將人類社會帶入了一個嶄新的發展階段，人力資本登上歷史舞臺，它同資金與技術一樣是企業持續發展的因素。對我國來講，這既是挑戰也孕含機遇。20多年改革開放，為我國企業進一步改革創造了條件，而現代企業制度的實施，需要一大批高素質的管理者。

讓我們來回顧一下，我國近代經濟管理思想簡況及管理者的地位。

（一）中國近代經濟管理思想簡況及代表性人物

1840年鴉片戰爭后，魏源當時實際上接觸的是西方軍事技術，但他提出建立本民族的機器工業，建立西方式的生產關系。太平天國后期領袖洪仁玕強調以資本主義經營方式和勞動組織形式來發展中國經濟。

1．由“農國”向“工國”轉變思想的形成

19世紀70-80年代，在商品經濟進一步發展和外國商品侵略的影響下，中國社會出現了一股重商思潮，認為“工為商基”，“工實居商之先”等等，反映了中國有識之士具有的經濟發展戰略目標的思想。

2．明確提出中國工業化。19世紀末，戊戌維新運動領袖康有為明確提出“定為工國”的要求。

3．中國近代化第一張工業化藍圖——孫中山《實業計劃》。1918—1919年孫中山提出《實業計劃》，即：修筑10萬英里的鐵路；建設遍布全國的電報、、無線電的電訊網；開礦藏（煤、銅、石油等各種特殊的礦藏）；建工廠（鋼鐵、機械、造船、制車、建材等）；廣泛發展輕工業（食品、服裝、居室、印刷等）和開放水利、植樹造林，移民墾邊；建立農機工業，實現農業機械化。

4．孫中山主張由國家干預企業管理，決心要為中國尋找一條既能快速發展又能避免貧富懸殊的道路，提出要節制資本、平均地權的主張。孫中山主張由國家干預企業管理。

5．利用外資進行經濟建設的思想。

（二）中國近代民辦企業管理與管理者的作用

1．民辦企業出現于19世紀60年代，其特點是發展慢、規模小、管理粗放，思想貧乏。

2．一戰以后，民辦企業進入發展高峰，在中國近代企業管理思想的發展中處于領先地位，其特點是管理思想活躍、講究經營謀略、發揮最大潛能。

上海德大、厚生等紗廠的創辦者穆藕初先生1914年-1915年翻譯出美國泰羅的《科學管理法》，即在該企業推行，利潤大幅度增長；在技術領域中，同樣也有業績，如著名愛國實業家范旭東創辦了永利公司，主要生產純堿、化肥等，1926年生產的紅三角牌純堿，獲萬國博覽會金獎。

為發展中國民族工業作出貢獻的實業家有張謇、周學熙、榮宗敬、榮德生等。民國初年，中國的民族工業得到了一個發展機會，出現了前所未有的繁榮景象。然而，歷史卻沒有沿著這一方向繼續發展，民族工業的繁榮景象轉瞬即逝，成為“短暫的春天”。1896年，榮宗敬、榮德生兄弟在他們的父親榮熙泰的帶領下，在上海與人合伙開設了一個廣生錢莊，邁出榮氏創業第一步。以后的二三十年里，榮家的事業不斷擴大，先后開辦了一系列的面粉廠、紡織廠以及機器廠；在20世紀30年代初期成為巨商。1949后，榮家部分成員向香港、臺灣及海外轉移，而榮德生、榮毅仁父子則留在中國大陸，成為全球聞名的“紅色資本家”。

3．民辦企業管理水平處領先地位。盧作孚先生創辦了中國第一家民辦航運公司（民生公司），破除了種種阻力，廢除陳舊的管理體制，實行了四統一——人員任用、財務、業務、燃料消耗，統一由公司掌握，全船歸船長統一指揮，保證了企業的壯大與發展。

4．民族資本家的精神管理思想強調和重視人的因素，注重員工的教育和培養，廢除了封建的把頭制，與西方資產階級管理科學相融合。

較為典型的是紡織印染業、大成公司經理劉國鈞（1887—1978），早年提倡“機器革命”，“土紗救國”。1930年果斷集資創辦常州大成紡織印染公司。8年間資金由50萬元發展到400萬元，被當時經濟學界譽為罕見的奇跡。他四渡日本，考察歐美，引進技術、管理，結合工廠實際，提出工管工自治化、工教工互助化、工資等級化、工廠革新化、出口優質化的口號，全面提高工廠管理素質，并率先在我國紡織界中試制成功燈芯絨、絲絨。

5．革命根據地創辦了一批公營工業企業。1941年，陜甘寧邊區公營企業已達97家，其中機械修造廠36家，造紙廠12家，還有化工廠、印刷廠、皮革廠、面粉廠等等，主要任務是打破敵人的經濟封鎖，保障軍隊、政府工作人員和群眾的供給，增加財政收入。

（三）中國現代國有企業管理的發展，逐步確立了管理者的地位和作用

從1949年建國到1978年改革開放之前，經過了企業生產恢復—探索發展——破壞挫折—整頓恢復—繼續發展等階段。企業曾先后試點和實行過4種領導制度（工廠管委會和職工代表會議制度，生產行政工作的廠長負責制，黨委領導下的廠長負責制及革委會）

1．解放初期（1949—1957年）

工農干部（經營管理者）職業道德不錯，有責任心，以廠為家，熱情地工作，但缺乏經濟管理能力。民族資本家具有一定的管理經驗，但不是經營負責人。

企業生產恢復階段，中國政府采取沒收官僚資本企業，贖買民族資本及私有制改造，贖買后的工商企業變成了公有制和公私合營的性質。

1955年中央確定黨委領導下的廠長負責制是企業的根本領導制度。在企業里推行以生產行政上的經理或廠長負責制。企業管理者組成：接管干部（原企業技術和管理經理）、軍代表、開明的民族資本家、小業主及工農干部經過“速成班”學習，成為企業經理。

2．完成社會主義改造后（1958年—1977年）

企業發展經歷了大躍進、整頓調整、文化大革命等階段。經營管理者不研究先進管理經驗。

1958年，黨的八屆二中會議通過社會主義建設總路線。這時期主要仍是黨委領導下的廠長負責制的企業領導制度，它是蘇聯管理模式，強調類似軍隊式的行政命令方式來指揮生產，導致廠長獨斷專行，形成家長制作風。

1960年3月提出了企業管理的基本原則，實行黨委領導下的廠長分工責任制。

文化大革命開始，中國的大多數工廠陷入癱瘓。企業管理長期處于混亂的狀態。文革后期又成立了廠革委會，由軍代表、企業領導、群眾代表組成。

1975年鄧小平同志主持工作期間，強調恢復工廠的生產秩序。當時強調在企業黨委領導下，生產與行政工作由廠長負責。總之，從建國初期直到改革開放之前，企業經濟發展經過了恢復、挫折、整頓、恢復、繼續發展等幾個階段。而企業領導體制，基本上是黨委領導下的廠長（經理）負責制。

3．改革開放后（1978年—2002年）

大致上可分為三個階段：擴大企業經營自主權試點，實行經濟責任制；改革企業經營方式、建立企業經營責任制；探索兩權分離途徑，建立現代企業制度。

（1）1979—1984年，經理人開始參加經濟管理培訓，文化程度提高，大中型企業領導干部大專以上文化水平從20%提高到80%。

1978年召開的十一屆三中全會指出，經濟管理體制權力過于集中，應該按經濟規律辦事，重視價值規律作用，認真解決黨政企不分，以黨代政和以政代企的現象，1980年，中央提出要“有準備有步驟地改變黨委領導下的廠長負責制、經理負責制，經過試點，逐步推廣，分別實行工廠管理委員會、公司董事會、經濟聯合體的聯合委員會領導和監督下的廠長負責制、經理負責制。

1984年黨的十二屆三中全會，決定進行經濟體制改革，要求在1985年底完成企業領導班子調整任務，建立一支能組織和指揮企業生產和經營的廠長（經理）宏大隊伍，必須實行廠長（經理）負責制。企業實行廠長（經理）負責制已在《企業法》中作了明確規定。

（2）1985年—1992年，開始涉及MBA教育培訓，提高經理人管理水平提上議事日程。

1986年11月，黨中央和國務院《關于認真貫徹執行全民所有制工業企業三個條例的補充通知》提出，全民所有制工業企業的廠長（經理）是一廠之長，是企業法人的代表，對企業負有全面責任，處于中心地位，起中心作用。

1988年4月，七屆人大通過《企業法》，確立了所有權、經營權分離原則，明確規定企業廠長（經理）對企業負有全面責任。按照1991—1995年《全國企業干部培訓規劃要點》規定，從1993年起，對大中型企業中青年管理干部崗位認證資格培訓，形成制度，長期堅持下去，企業提拔干部必須具有上崗證。

（3）1992年以后，中國MBA培養了13萬人，具備了一定的理論素質與水平，但實際運行操作能力還比較差。

民營企業家經過20多年艱苦創業，很有成就；但相當一部分人理論水平、文化程度低，適應不了入世的要求和經濟全球化大環境。

****同志在中央黨校省部級干部大會上正式提出社會主義市場經濟的概念，1992年9月召開的黨的十四大，第一次在黨的文件里寫進了社會主義市場經濟，為中國企業經理職業化機制的建立奠定了基礎。

現代企業制度——經理人的地位。1993年黨的十四屆三中全會明確指出：國有企業改革的方向是建立產權明晰、責權明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。

1994年《公司法》正式實施，為經理職業化提供了基本的法律保障。1997年，黨的十五大提出初步建立現代企業制度。2002年，黨的十六大指出，國有大中型企業繼續實行規范的公司制改革，完善法人治理結構。第一次確立“管理”作為生產要素按貢獻參與分配的原則。

4．未來8-10年，中國的職業經理人隊伍迅速壯大，將逐步形成一個社會階層。

中國入世后，經濟全球化和企業國際化標志著中國的職業經理必然會從興起到成長發展，最后形成成熟階層，必將成為全面建設小康社會和經濟發展中的一支中堅力量。

外部條件：世貿組織的基本原則是，以市場為主體，減少政府干預，市場開放，企業是主體，企業的經理必須掌握多邊貿易規則，要融入經濟全球化之中。

目前絕大多數跨國企業都處于多國經營階段。不論是從長期組織建設、研究開發，還是從節約成本角度來講，人員本土化勢在必行。

美國著名跨國公司的理念是：思考全球化，行動本土化，在國外分支的絕大多數高層主管職位都由東道國人員擔任，有的比例高達75%左右。在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司，承諾在中國投資15億元，中國員工達到1萬人，本地經理人員比例近80%，每年為本地員工提供2.7萬個培訓項目，設立170種面向中國本地的課程。這為中國經理的職業化提供了極好的機遇并加速了它的進程。

1978年，外國企業服務公司成立，新一代外企本土化經理人由此起步。

形成階層的內部條件：

政府創造體制條件與市場環境，具備運作平臺；

中立組織負責經營者測評、業績評價報告等形成真正健全的人才市場，人才可流動；

CEO產生的基礎是承認人力資本，而人力資本指的是技術創新者與職業經理人，因為他們同貨幣資本一樣，決定一個企業的興衰存亡；人力資本是指作為生產要素，能推動經濟社會發展的人的總和。

著名經濟學家魏杰認為：目前中國有2．4萬個企業設有CEO，但實質上并沒有人力資本的產生，CEO的產生是人力資本登上歷史舞臺的表現。

職業經理自身具備的綜合素質與能力。

形成階層大致經過4個階段：

第一階段（2000—2003年）：獲取MBA的學位并在國外公司工作過的人員回到國內，在外資或合資企業承擔總經理工作，在“三資”企業和民營企業出現的一批職業經理人，經理的職業評價和相關培訓處于無序狀態。

第二階段（2004—2006年）：《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》明確指出：“要樹立科學的人才觀，堅持德才兼備原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才；企業經營管理人才的評價重在市場和出資人認可。發展企業經營管理人才評價機構，探索社會化的職業經理人資質評價制度。”培訓市場由無序向有序轉變，由單一理論知識的考試逐漸轉向多元化的考核與評價，規范和提高經理人的綜合素質及能力，將形成一批合格的職業經理人隊伍。

第三階段（2007—2023年）：隨著國家不斷地出臺政策創造市場經濟的平臺，完善職業道德價值體系和社會道德環境。職業經理的資質認定制度逐步完善，并順應國際化的需求，逐漸實現人才資格認證的國際化。培訓市場由有序認證向市場化過渡階段。一批中介組織具有市場化行為、被眾多企業所接受的品牌證書將會異軍突起。

第四階段（2023年以后）：健全的法制、完整的企業制度和發達的契約關系，形成經濟倫理道德規范。呈現出三個特點：比較完善的職業經理認證體系形成；比較規范的職業經理市場形成；比較成熟的職業經理階層形成。幅美國夏職業歡經理犧發展乏經歷籠與中莊國職假業經呢理職醬業生著涯設支計（雨四）炎1．臨3．執3飛中美壇職業固經理敬的比墾較

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美國：職業經理認為，通過普通高等院校所學到的知識用于工作的的不到20%，大多是通過培訓和自學，在工作中得以提高。美國哈佛大學商學院是職業經理學習培訓的最高學府，美國的大企業職業經理有20%－30%是從哈佛獲得博士和碩士學位的。20%的哈佛畢業生在美國500家最大的公司擔任要職。美國500家大財團中，2/3的項目經理人有哈佛背景。美國的CEO協會很多，多數職業經理在這種協會組織的活動中增長才干。

美國強調終身學習。彼得?圣吉創建了《第五項修煉》理論，強調學習型組織。在企業內部，對高級管理者培訓采用內訓，針對性的個別輔導；管理技能課程進修，在崗培訓，指派挑戰任務（承接某一方面的任務）；資助參加各種管理研討會等形式。

美國惠普公司現任大中國區總裁孫振耀先生，職業生涯20多年，1982年大學畢業后進入惠普臺灣公司工作，經歷了普通工程師、業務代表、分公司經理，1991年出任中國惠普計算機事業部總經理，由于他所負責的業務連年大幅度增長及客戶不斷增加，1995年晉升為中國惠普副總裁。兼任計算機系統部總經理。

美國大通曼哈頓銀行有8萬員工，每年教育費用支出達5000萬美元。

摩托羅拉每年將工資總額的4%用于培訓，用2億美元為14萬員工每人至少進行40小時培訓，公司在全球14個地點開課，有600門課程供選修。

美國惠普公司每年用5億美元為員工開發課程，支持他們參加公司以外相關課程并根據需要和可能支持員工脫產學習。

美國沃爾瑪公司老板的用人原則是：由過去的“獲得、留住、成長”變成現在的“留住、成長、獲得”。這絕非簡單的文字游戲，而是體現了沃爾瑪在用人方針上的變化，說明公司更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是一味地從外部招聘。

美國的大公司一般都有自己的培訓機構。有的稱培訓中心，有的稱人力資源開發中心，有的稱之為公司大學。公司大學在美國的大型公司中是一種比較常見的機構，大多數知名的跨國公司都有自己的公司大學，主要任務是培訓內部的經理人員等骨干雇員。有獨立的教材、教學設施和住宿條件，受培訓的經理可以專心致志地接受教育和訓練。

美國有一種說法：19世紀的文盲是不認字，20世紀的文盲是不會用電腦，21世紀的文盲是不懂得再學習，再進修。

中國：解放初到1978年，經歷了工農速成式教育和業務培訓，“七?二一大學”、“五七干校”等職工和干部培訓方式。1979年才真正開始經濟管理培訓，當年參加各類經濟管理班的人員達46萬多。經濟管理干部院校迅速發展，1983年達40所。1984年5月，國家對企業廠長、經理進行統一考試，以后的幾年中以廠長、經理統考為主要內容，大中型企業的領導干部具有大專以上文化程度由原20%提高到80%。八五計劃期間，以任職資格培訓為主要內容，企業管理培訓成為規章制度，對正副廠長經理實行崗位任職資格培訓（上崗證）。大中型企業領導干部參加崗位任職資格培訓達15萬人；小型企業領導干部參加培訓達45萬余人。

1990年我國首次招收MBA，到1996年MBA教育走上正軌，實施了全國統一的MBA考試，推行了MBA教學質量評估。九五期間，國家制定了“培訓綱要”，任務是普及工商管理培訓，崗位適應性短訓。入世后，強調現代企業制度和加強管理、世界貿易組織基本規則“雙基培訓”及規范工商管理培訓。

2002年，中辦發〔2002〕12號文件《2002-2005年全國人才隊伍建設規劃綱要》的通知中，明確提出建設一支職業經理人隊伍。逐步實行職業資格制度，加緊研究制定資質認證標準和市場準入規則。參照國際慣例，探索建立符合中國企業實際的首席執行官制度。

《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》明確指出：“樹立大教育、大培訓觀念”，“改革教育培訓的機制、內容與方法，加大教育培訓力度。”

中國企業也開始注重內部培訓，例如聯想集團發展了這么多年，有兩個成功的上市公司，楊元慶的聯想和郭為的神州數碼公司。郭為從1988年到2000年，每年都會換一個新的工作崗位，這是因為聯想不斷發展，不斷出現新崗位，要讓年輕人去適應不同的崗位，從而在實踐中考核他們。

郭為自1988年進入聯想集團，最初是作為集團總裁柳傳志的秘書，同年升任公關部經理，1989年任集團辦公室主任經理，1990年，調任管理部主任經理，1991年改任企劃辦總經理，1993年任財務部總經理，1994年到聯想大亞灣工業公司任總經理，同年在香港聯想任副總經理，1997年，擔任聯想科技發展公司總經理，掌管國內最大的IT產品分銷業務，1999年，升任聯想科技發展公司總經理，兼任聯想集成系統公司總經理，2000年，聯想拆分，任神州數碼公司總裁。

隨著公司的發展，聯想開始有意識地對高級管理人員進行培訓。他們認為要想讓公司快速發展，培訓是非常重要的。

聯想培訓的主要內容有：一，業務知識：行業規律、運作規律、技術發展、產品和市場信息等；二，管理知識：人才管理、財務管理等等（重點培訓內容）；三，戰略規劃：戰略制定及戰略制定流程；四，運作管理：流程化、信息化建設等。聯想的培訓頻度：每年至少兩次，每次至少3-5天。

浙江寧波方太廚具董事長茅理翔給自己立了一個規矩，交接班過程要帶三年、幫三年、看三年。

5．經營管理能力比較

美國：市場意識強、競爭意識強、風險意識強、經營活動能力強；

中國：市場意識弱、競爭意識差、成本意識低、指揮能力強。中國經理人在目標與標準設定方面的能力表現最為突出，指數為75%，計劃與安排工作指數為67%，決策與風險衡量指數為59%。“評估部署與績效”指數為41%。“清晰思考與分析”，指數為32%，最弱的能力為分析與組織信息，指數為20%。中國經理人在與“事”有關的能力群和認知能力群都有較佳表現，平均指數為53%，但在與“人”有關的溝通能力群及領導能力群，平均指數為39%，表現差強人意。

2003年度中國企業家調查系統“企業經理經營問卷調查”也顯示出，認為自己最弱的能力為公關能力者竟達61.2%。

與美國經理人的評鑒結果相比較，會發現他們的經理人在“對人”與“對事”的能力上差距較小，可以說是平衡發展。

6．企業文化及經理人特征比較

美國的國家精神：

行為準則是自立和團結；終極目標是追求財富、追求幸福；信仰是創造，再創造，超越自我，超越自然，超越極限。他們可以憑著自己的信念和熱情去創造屬于自己的財富。

美國管理學家泰勒對文化的定義為，文化=知識+信仰+藝術+道德+法律+能力+習慣+風格等的總和。

企業文化是一個企業獨特的精神和風格，信仰、道德觀、價值觀和行為規范的綜合體現，個性強。

美國傳統文化強調個性獨立，追求個人利益。企業文化充滿了積極進取的競爭意識，不甘心落后，崇尚在奮發中爭奪，以契約維持關系、用合同建立信任、同事間發展關系很好，密切合作。每個企業都有一個核心理念，在長期生產經營實踐中形成的職工群體心理定勢和價值取向，共同探討持續不斷地永遠追求更好。

塞美國忙和世啞界上睜著名隙企業樂巨頭濤，他瓶們成朱功的芬秘訣緣，無魂一不練是冒擺險、執實干倒、執貞著和度自信圍。如冠美國飽的英坡特爾雹公司基總裁笛葛魯紗夫、貞思科抄公司季總裁缺錢伯昆斯、免沃爾刑瑪的莫沃爾廣頓、悲GE織的杰拒克?施韋爾顧奇等差等。

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1．3．4職業經理職業生涯四階段

成長期、成熟期、成功期和成名期。

1．職業生涯四階段的理論依據及實踐依據

哈佛大學心理學家梅約于1933年提出了人際關系的理論，從而揭開了管理科學發展中行為科學的序幕。重點研究如何提高人的積極性，形成系統的激勵，為人力資源的開發管理作為一門學科奠定了理論和方法論的基礎。由于經濟全球化的進展和高科技迅猛發展，市場競爭加劇，人的因素受到了企業界的高度重視。

20世紀80年代開始，美國許多大企業把人事部改為人力資源部，職能轉為以“人”為中心的管理。而作為個人，特別是有志于當職業經理者，設計與努力實現職業生涯規劃是至關重要的。

在中國最成功的企業家的商海生涯中，通常有4個發展階段：原始資本的積累；事業的擴張；上市（此時需要企業家對投資者負責并對外公開企業的賬目）；觸角伸向海外。

職業生涯的發展受眾多因素影響（個人能力、個性、生理因素、社會、家庭以及經濟結構、社會經濟發展趨勢等）變得豐富多彩，甚至于沒有兩個人完全相同的職業生涯。但仔細分析一下，國內外成功的CEO或企業家，他們的職業歷程和軌跡仍有共同之處，有很多規律可循，基本上是通過20—30年時間完成4階段成長過程。

2．四個階段的標志與特點

成長期：有較好的職業道德和職業素質，能獨立完成某一方面或部門工作，能管理一個小團隊，快速執行能力非常強、理解目標和上級主管意圖，充分發揮才干，積累經驗，不斷總結，完善自我，找準或調整職業生涯規劃，最后確定職業目標，用職業經理標準來衡量自己，逐漸成長為管理一個企業或集團分公司經理。

成熟期：具有較好的職業道德和職業素質。作為一個企業的經理，不斷變革和管理好企業，使企業能適應經濟全球化，發展定位準確，產品受到市場好評，客戶群逐漸擴大，創品牌階段。具有職業經理基本能力（目標管理、組織管理、信息、運營和品牌管理），注重團隊建設，建立企業文化。

成功期：具有良好的職業道德與職業素質。經理從管理型向領導型轉化，對企業持續發展有一定的見解，產品有一定的知名度和信譽，形成品牌，行業內占有一定比例的市場份額，品牌、產品質量、服務質量得到客戶認可，初步具備了員工、客戶的忠誠度。個人具有一定的知名度，堅持執著的職業素質，良好的職業道德與信譽，從管理型向領導型轉化。具備領導能力（戰略管理、經營決策、人力資本運作、創新、應變與處理危機等等）。具有遠見卓識、風險意識，關注戰略，設計企業持續穩定發展目標，不斷拓展及深化產品質量和服務質量，初步形成企業文化。

成名期：具有很高的職業道德與職業素質,職業經理領導的企業是行業內的領航企業，向跨國集團公司方向努力，具有獨特的企業文化。全球意識強，以全球戰略來確定本企業的經營目標，熟悉懂得國際規則和WTO規則，能夠靈活運用國際規則，經營方式多樣化、本土化，產品已打入國際市場，并建立分廠或分公司、雇傭外國員工。風險意識及處理危機應變能力極強，由設計型轉向建筑師（含個人魅力），清晰的戰略眼光，強大的執行能力，善于與團隊和客戶打交道，有能力創造出別人的激情，具有強烈的社會責任和公益意識。

以上4個階段,由于不同企業特點、不同的個人經歷,不一定那么貼切準確。

有人提出職業經理必須經過“三人過程”觀點：

職業機器人、職業管理人、職業事業人。

第一“人”，認同企業戰略、企業文化和管理模式，共同的價值觀，無條件的像機器樣的一切服從；

第二“人”，能力、實力足以在管轄范圍內體現其作用并勝任企業管理要求；

第三“人”，以自身利益和職業發展與企業的長期發展融合并軌，并以實現自身價值與企業價值為一體。

3．自我發展規劃設計

中國政府的政策和跨國公司的爭奪中國人才的環境，為經理人職業化提供了極好的機會。據有關部門統計，在三資企業擔任管理與技術的中國人達200萬人，其中6萬人成為跨國公司的流動人才。

國有企業的用人制度也在變化。2003年，國資委主任李榮融在“放眼全球”尋找管理者問題上曾強調，“國有企業在今后的人才選擇上不但要講‘學歷’，更要講‘經歷’，著重看一個人做過了什么，做成功了什么”。2003年國資委選取全球7名高級管理人員（含境外1人），這意味著一批優秀的職業經理人進入了7家中央企業擔任要職。

2004年2月，微軟中國總裁，著名職業經理人唐駿離開微軟，出任上海盛大網絡發展總裁，這標志著人才流動的新趨勢。

深圳市投資管理是目前深圳市最大的國有資產公司，下屬20多家集團公司，公司總資產1000億元左右。據介紹，在系統內進行CEO試點，是深圳市投資管理公司在人事管理體制改革上一次新的嘗試。投資管理公司在萊英達公司進行CEO試點，由李承友出任萊英達集團的CEO，行使董事長和總經理職權。

《中共中央、國務院關于進一步加強人才工作的決定》中提出科學的人才觀，要堅持德才兼備的原則，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才。鼓勵人人都作貢獻，人人都能成才。

經營管理者認真設計職業生涯是非常重要的。

個人的職業興趣大致能分為6種：研究型、藝術型、社會型（咨詢、教育、宗教等工作）、企業型、傳統型（出納、統計、圖書管理）、現實型（工程類操作活動）。

企業型：這類人的特征是敢于進取，富于支配性、熱情、愛沖動、外向，愛選擇和從事能獲得經濟效益的職業。一個人不可能一下子就成為CEO，必然需要在技術、生產、銷售或人力資源、財會部門工作，積累了一定的工作經驗，并了解相關的知識，最后才能真正管理好一個企業。

管理人的發展有兩類：縱向發展和橫向發展。

縱向發展：初級、中級、高級。

最高層職位：CEO（首席執行官），CFO（首席財務總監），CTO（首席技術總監），CHO（首席人力資源總監），CIO（首席信息執行官），CSO（首席銷售總監），CPO（首席生產總監）等等。

橫向發展：行政、生產、財務、銷售、人力資源、研究開發等，最后被提升到公司領導層。

（1）必須設定一個合適的總目標

設定一個遠大并合適的目標，更能激發最大的潛能，人的進步也越大。如：你確定要走1公里時，當走到0.8公里時，便可放松下來，因為目標即將實現；但你的目標為10公里時，你便會做好各種思想準備，調動各方面的潛力，當走到7-8公里時，你才可能稍為放松一點兒，可見設定一個合適的目標是非常重要的，太難或太易就失去了挑戰性，要跳起來能夠得著。

（2）完成分目標，積累階段性成就

總目標是通過分目標的完成而最終達成，實現分目標就帶來了階段性成就感并縮短了成功的距離。

職業生涯按性質可分為內職業生涯與外職業生涯。

外職業生涯目標（工作內容、職務、工作環境、經濟收入、工作地點目標等）側重于職業過程的外在標記；

內職業生涯目標（觀念、掌握新知識、提高心理素質