代建制、工程總承包、項目管理和工程監理代建制、工程總承包、項目管理和工程監理四個名詞，是現在建筑工程管理領域討論最多的幾個話題，它們是我國建筑行業在穩步高速發展過程中，在改革開放原則指導下，引進國外先進的建筑工程管理經驗，結合我國國情產生的新的工程管理模式，因為引進的時間長短不一，來源、渠道各不相同，推廣手段、力度和領域也不同，所以執行過程中自然出現了許多不可預料的情況，甚至產生了許多非議和猜測，我們有必要及時輸理這些現象，盡快找出適合我國國情的規范的管理方法，推動建筑行業的快速發展。一、四概念的來源1.代建制項目代建制最早起源于美國的建設經理制（CM制）。CM制是業主委托建設經理來負責整個工程項目的管理，包括可行性研究、設計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設經理作為業主的代理人，在業主委托的業務范圍內以業主名義開展工作，如有權自主選擇設計師和承包商，業主則對建設經理的一切行為負責。采用CM制進行項目管理，關鍵在于選擇建設經理，一般來說，精通管理、商務、法律、設計、施工等知識和技能，并具有豐富經驗和良好信譽，是一名優秀建設經理所必須具備的素質。我國的工程管理模式主要經歷了：20世紀80年代的工程指揮部和各單位的基建處為建設單位的工程管理模式。1996年國家發改委推行項目法人責任制。2004年7月16日，國務院出臺《國務院關于投資體制改革的決定》進一明確政府投資項目加快推行“代建制”，該文件的成為工程項目管理模式變革的一個里程碑。2.工程總承包工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制改革，1984年國務院頒發《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發[1984]123號）中就提出建立工程總承包企業的設想；1989年4月，建設部、國家計委、財政部、建設銀行、物資部聯合頒發了《關于擴大設計單位進行工程總承包試點及有關問題的補充通知》；1992年11月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》；1999年8月，建設部頒發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》；1997年，我國頒布的《建筑法》，明確提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位；2003年2月13日，建設部發出《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）（以下稱指導意見）），明確了工程總承包的基本概念，開始在全國范圍內全面推廣工程總承包。3.項目管理項目管理通常被認為是第二次世界大戰的產物，在四五十年代主要應用于國防和軍工項目。近代項目管理學科起源于50年代，在美國出現了CPM和PERT技術。項目管理專家把項目管理劃分為兩個階段：80年代之前為傳統的項目管理階段,80年代之后為現代項目管理階段。4.工程監理工程監理，是一個吸收了國際工程管理先進經驗，又具有鮮明中國特色的概念，80年代我國進入了改革開放的新時期，國務院決定在基本建設和建筑業領域采取一些重大的改革措施，例如，投資有償使用(即“撥改貸”)、投資包干責任制、投資主體多元化、工程招標投標制等。另一個原因是世界銀行在我國貸款建設的一系列大型項目，直接引發了工程建設監理制度和工程項目管理制度在我國的產生。由于世行貸款項目國際招標合同大多以FIDIC合同為藍本，而FIDIC合同對業主、咨詢工程師和承包商三角關系的要求，以及對工程咨詢體系的要求，催生了我國的工程建設監理制度。建設部于1988年發布了“關于開展建設監理工作的通知”，明確提出要建立建設監理制度。建設工程監理制于1988年開始試點，5年后逐步推開，1997年《中華人民共和國建筑法》(以下簡稱《建筑法》)以法律制度的形式作出規定，國家推行建設工程監理制度，從而使建設工程監理在全國范圍內進入全面推行階段。二、四概念的定義1.代建制代建制是指項目業主（使用單位）通過招標的方式，選擇社會專業化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。它是項目管理制（CM制）的一種形式，與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現代代建制都更具科學性和先進性。2.工程總承包建設部頒發的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，給工程總承包的定義為：“工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。”工程總承包是國際通行的大中型工程項目的組織實施方式之一。工程總承包的主要方式有：（1）設計-建造總承包（Design-Build），承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質量、安全、工期、造價全面負責；（2）設計-采購-施工總承包（EngineeringProcurementConstruction），總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務；（3）交鑰匙總承包（Turnkey），與EPC方式基本一樣，但對試運行需承擔全部責任。3.項目管理項目管理就是指把各種系統、方法和人員結合在一起，在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。項目管理分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。具體的工程項目管理就是指工程項目管理企業受業主委托，按合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。項目管理企業不直接參與工程的建設，但協助業主進行工程管理，如在項目決策階段，為業主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務。4.工程監理所謂建設工程監理，是指具有相應資質的工程監理企業，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監控的專業化服務活動。項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的，而工程監理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現了項目的外部環境，它們與監理工作的合同管理、信息管理、協調項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業主委托的條件下，為工程監理工作提供更豐富的工作內容。三、發展狀況1.代建制長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經濟等相關背景知識，不完全清楚投資規律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現各種管理不善的現象，如決策不夠成熟，隨意調整方案，前期及實施階段各環節之間相互脫節，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經驗教訓不能轉為技術資源，供其他單位或后續項目借鑒。在此情況下，一些地區逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制；1999年初，上海市開始了財政投資項目以“代建制”形式委托中介機構進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行“代建制”試點。試點項目的建設實踐說明“代建制”與過去的“自建制”相比，代建制有6大優點：（1）、項目決策更加科學深入；（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高；（3）、項目控制得到真正落實；（4）、競爭機制發揮充分作用；（5）、有利于遏制腐敗；（6）、政府對項目的監管更加規范有力。2.工程總承包工程總承包在中國經過20多年的發展，國內的企業逐步接受了這種先進的工程項目組織實施方式。上世紀90年代，只有化工、石化行業幾個部屬大型設計院實行工程公司體制，并建立了與工程總承包相適應的組織機構。近幾年，電力、冶金、建材等各行業都在創建國際型工程公司方面邁出了新的步伐。建設領域各級主管部門，尤其是建設部深刻認識到推行工程總承包的發展趨勢，不斷完善相關法規和技術標準，包括《建筑法》的修改完善、工程總承包合同范本、招標投標等相關法規都已提到議事日程。由建設部下達任務，中國勘察設計協會建設項目管理和工程總承包分會主編的《建設項目工程總承包管理規范》已經編制完成，并上報建設部批準。因此，工程總承包即將進入規范化時期。工程總承包市場規模在不斷擴大。中國于1993年~2003年期間，共完成國內工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業組建的總承包公司取得了較好的業績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年~2002年期間累計完成工程總承包產值52.2億元。3.項目管理二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發展，并被業主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數千萬美元的項目，特別是合同額達數十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。約有一百多世界著名的工程公司和項目管理公司相繼進人中國市場，其中許多公司是重要項目PMC、EPC承包商。由于他們具備很強的項目管理能力，超前的服務意識、先進的產品，豐富的管理經驗和雄厚的經濟實力，在中國一些大型項目競標中，他們顯示出了強大的優勢。中國相關機構已經和PMI、IPMA、AIPM等國際組織建立了合作關系，目前，為改進項目管理規范和規則，提高項目管理水平，擴展項目管理方法，創造更好的項目管理環境，中國政府相關部門，協會和機構以及項目管理學院投入大量精力進行項目管理的研究和交流。4.工程監理自1988年以來，我國的工程監理制度先后經歷了試點、穩步發展和全面推行三個階段。近10年來，我國工程監理隊伍不斷發展壯大，全國監理企業已從1995年的1500家發展到目前的6200多家；從業人員由1995年的8萬余人發展到目前的27萬余人；整個行業已形成了總監理工程師、專業監理工程師、監理員三個層次的人才隊伍。工程監理事業也取得了明顯的成效。2004年，北京、重慶、云南等一些省、自治區、直轄市對監理工作進行抽查，其工程質量合格率都達到了100%；目前在鐵道、交通、水利、電力、冶金、房屋建筑和市政公用等各類建設工程中普遍實施了工程監理制度；尤其在三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸、西電東送、南水北調等一批國家重點工程和大中型建設項目上，工程監理的作用日益明顯。四、存在問題1.代建制(1).代建人的法律地位不明確；首先是相關政府職能部門對代建人地位的認可；當前的問題是代建合同上約定的權力超越了國家法律法規所能給予的。(2).代建項目建設過程中三方（即投資人、代建人和使用人）的職責劃分不明確；(3).代建人性質的認定不明確，即沒有明確選擇什么類型的人作代建人，沒有明確劃定資質類別；(4).代建項目類型與代建模式的選擇不規范。(5).代建人應承擔的法律責任和責任賠償不明確，代建費用不統一。2.工程總承包（1）、建筑業企業普遍缺乏設計功能；（2）、融資能力不足；（3）、組織管理體制與項目管理目標體系缺乏；（4）、人才結構不能適應需要；（5）、法律法規體系不健全；（6）、資質管理不適應實際要求；目前形成的資質就位與實際需求差距甚大；（7）、業主認可程度低。3.項目管理(1).對項目管理基本內涵和知識的學習需要加強；(2).項目部存在機構龐大、管理層、勞務層多元化、效率低下的問題；(3).項目部人員配置不合理,項目經理的責、權、利不統一；(4).缺乏有效的成本管理手段，不能體現企業全員、全過程、全環節和全方位的管理,不能真正體現“責、權、利”的統一,使得生產要素不能合理流動,難以形成“低投入高產出”的綜合經濟效益。(5).項目管理過程中多存在違反建設程序,不按國家現行的標準、規范、規程執行的情況。4.工程監理(1).當前監理制度實際僅局限于施工階段。(2).對業主行為無規范，業主不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，有的對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。其實，監理工程師應該是工程建設項目現場的唯一管理者，業主委托了監理，就應由監理工程師去實施對工程建設項目的監督與管理，業主的意見和決策均應通過監理工程師實施，而業主所要做的，是如何做好對監理的管理，而非直接對工程建設項目的管理。(3).把監理工程師當作質檢員，誤認為工程質量是監理出來的。(4).工程監理的取費標準過低，市場不成熟，惡性競爭、違規壓價等情況突出。(5).對監理的范圍認識不清，有的認為監理應該是全過程，有的認為應是施工階段監理；對監理應處的位置認識不清，有的認為監理應是第三方，有的認為應是業主方的代表，還有的認為監理應代表政府。(6).在強制監理的范圍方面，有的認為監理應覆蓋所有工程項目，有的認為應該取消強制監理。(7).監理人員水平參差不齊，結構不合理；監理水平有待進一步提高；(8).監理市場存在各種違法違規行為，如出借出賣資質資格、轉讓監理業務、非法掛靠、監理不到位等，說明監理企業產權制度還需要深化改革。五、問題的解決辦法或發展愿景1.代建制（1）.完善法制建設，確立代建制度的法律地位（2）.改變經營機制、拓展服務領城（3）.深化體制改革，建立現代企業制度（4）.加強從業人員素質培養，增強企業核心競爭力（5）.完善對代建實施范圍、各方職責、實施程序及嘍焦芾懟⑷》馴曜嫉墓娑ā?/p>2.工程總承包(1).要以改革建設單位（業主）的組織模式為突破口；改變業主認為個人利益和權力受到削弱的觀念。(2).著力于總承包企業的培育，打造集施工企業、設計部門和采購部門于一體的規范的社會化、專業化工程總承包公司。(3).推行政府投資項目代建制，有利于工程總承包制度的建立。(4).提高我國銀行業對企業的信貸額度，國家也要擴大外匯信貸規模，提高審核審批工作效率。(5).加大培養善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的經驗豐富的復合型項目管理人才的力度，特別是設計和專業采購方面人才。(6).加快工程總承包立法速度，加大法律效力的執行和實際推進的力度。(7).在強化總包同時，使分包專業化，并規范勞務市場管理。3.項目管理(1).改變項目管理就是成立固定的項目部的觀念，進行生產要素的優化配置。(2).項目管理改革出路是招標投標及監理制度的完善。(3).規范對項目管理企業的資質管理。建設部—關于印發《建設工程項目管理試行辦法》的通知（建市[2004]200號）（以下稱《項目管理辦法》）中進一步對企業申請取得其他相應資質的條件進行了極大的放寬：申請資質時，其原有工程業績、技術人員、管理人員、注冊資金和辦公場所等資條件可合并考核。(4).明確項目管理企業承接業務的范圍。《項目管理辦法》對于工程總承包企業和項目管理工程公司承接業務作了詳細規定，突破了目前勘察、設計、施工、監理等企業只能在其資質范圍內承接業務的規定。但同時規定，工程總承包企業不應在同一個工程項目上同時承擔工程總承包和工程項目管理業務；承擔項目管理的企業，要在同一工程承包資質范圍內的工程勘察、設計等業務時，應當依法通過招標投標方式確定；施工企業不得在同一工程從事項目管理和工程承包業務。(5).建立和完善項目成本核算制度，全面推進和強化項目經理責任制。使項目管理真正成為企業全員、全過程、全環節和全方位的管理,真正體現“責、權、利”統一的管理。4.工程監理(1).建立和健全工程監理有關法律、法規。(2).積極推行個人市場準入制度，加快監理人員素質培育，提高監理工程師素質，培養善經營、精管理、通商務、懂法律、會外語的復合型監理人才。(3).促進工程項目管理的發展，完善工程咨詢服務體系。促進管理和監理合一，逐步向整合的項目管理過渡，通過管理和監理的整合，減少管理重疊，提高效率。(4).推進全過程監理。(5).監理單位一定要轉變觀念，提高服務意識。只有監理的服務水平提高了，才能受到業主的認可，監理的地位才能提高。(6).加快制訂工程監理招標投標實施辦法，規范監理市場競爭行為。(7).建立監理行業信用制度，促進企業向工程項目管理方向發展。(8).制訂工程監理職業責任保險制度。六、綜述綜上所述，代建制、工程總承包、項目管理和工程監理四個概念，圍繞建設工程項目全過程的管理，即從項目的可行性分析、項目手續審批、勘察、初步設計、施工圖設計、招投標、工程建設質量、進度投資控制、到最終的竣工驗收、試生產；圍繞建設工程項目涉及各方的協調，即業主（投資使用）方、設計施工方、監理咨詢方、采購供應方、政府管理方等，雖有共同的指向，但其內涵不同，作用不同，根據我國現階段國情，政府的倡導執行力度也不同，項目管理更象是一種理念和前進方向，代建制和工程總承包是兩種責任不同的承包模式，工程監理是一種執行手段，為更加清楚四者的關系，我們從以下幾方面做進一步的認識：1、現階段我國執行代建制著眼點代建試點正在政府投資的房屋