生產(chǎn)計(jì)劃管理雖然已經(jīng)有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，開始將生產(chǎn)計(jì)劃的管理納入Logistics或物流管理部門的業(yè)務(wù)范疇，但多數(shù)的企業(yè)還是將它們分割開來（特別在業(yè)務(wù)上）。而這種分割也同時(shí)造成了成品的物流管理（在外資企業(yè)中也常稱為OutboundLogistics）與原料的物流管理（也常稱為InboundLogistics）的分離。正如，我們可以經(jīng)常看到公司的成品調(diào)配、儲(chǔ)運(yùn)與原材料計(jì)劃、采購人員在業(yè)務(wù)上很少往來。“有什么必要呢？”原材料計(jì)劃和采購人員經(jīng)常會(huì)說，“我們只需根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來安排我們的工作。”但如果生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動(dòng)或低效。由此可見，生產(chǎn)計(jì)劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關(guān)鍵。可是，生產(chǎn)計(jì)劃又是根據(jù)什么來制訂的呢？一般地講，有兩種計(jì)劃模式：按訂單生產(chǎn)（MaketoOrder）和按庫存生產(chǎn)（MaketoStock）。第一種模式多發(fā)生在專用產(chǎn)品或投標(biāo)項(xiàng)目以及大的明確的訂單的生產(chǎn)。這種模式生產(chǎn)的企業(yè)一般在接到最終用戶的訂單或中標(biāo)之前，是不備有成品庫存的。而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用于通用產(chǎn)品的生產(chǎn)（類似Dell這類企業(yè)除外，它們?yōu)榈谝环N模式）。這種企業(yè)，由于最終用戶往往不愿過多的等待時(shí)間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。而企業(yè)認(rèn)為庫存不夠時(shí)，再通過生產(chǎn)來補(bǔ)足。多數(shù)企業(yè)可能會(huì)遇到第二種模式（本文的多數(shù)討論適用于該種模式）。對(duì)于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)，上述的業(yè)務(wù)分離狀況將使企業(yè)很難規(guī)劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個(gè)價(jià)值鏈（或供應(yīng)鏈）的眼光來看，企業(yè)的目的將是交付某種需求。而企業(yè)本身的價(jià)值將是識(shí)別某種需求并通過技術(shù)、生產(chǎn)以及組織和調(diào)配資源來交付這種需求。庫存在這里將不再被看作成靜止的，而是流動(dòng)的，并且在其流動(dòng)的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計(jì)劃（DRP，參見以前的文章）、生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購計(jì)劃則是有機(jī)地聯(lián)系在一起，且步調(diào)一致。而生產(chǎn)計(jì)劃的目的也不僅僅局限于交付，同時(shí)還要滿足使得總物流成本（此處為廣義的，包含生產(chǎn)制造成本）最小。雖然已經(jīng)有一些生產(chǎn)制造型企業(yè)，開始將生產(chǎn)計(jì)劃的管理納入Logistics或物流管理部門的業(yè)務(wù)范疇，但多數(shù)的企業(yè)還是將它們分割開來（特別在業(yè)務(wù)上）。而這種分割也同時(shí)造成了成品的物流管理（在外資企業(yè)中也常稱為OutboundLogistics）與原料的物流管理（也常稱為InboundLogistics）的分離。正如，我們可以經(jīng)常看到公司的成品調(diào)配、儲(chǔ)運(yùn)與原材料計(jì)劃、采購人員在業(yè)務(wù)上很少往來。“有什么必要呢？”原材料計(jì)劃和采購人員經(jīng)常會(huì)說，“我們只需根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來安排我們的工作。”但如果生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)不正確，那么原料的物流管理工作將陷于被動(dòng)或低效。由此可見，生產(chǎn)計(jì)劃管理是銜接成品物流和原材料物流的關(guān)鍵。可是，生產(chǎn)計(jì)劃又是根據(jù)什么來制訂的呢？一般來講，有兩種計(jì)劃模式：按訂單生產(chǎn)（MaketoOrder）和按庫存生產(chǎn)（MaketoStock）。第一種模式多發(fā)生在專用產(chǎn)品或投標(biāo)項(xiàng)目以及大的明確的訂單的生產(chǎn)。以這種模式生產(chǎn)的企業(yè)一般在接到最終用戶的訂單或中標(biāo)之前，是不備有成品庫存的。而客戶也同意等待一定的交付期。第二種模式則適用于通用產(chǎn)品的生產(chǎn)（類似Dell這類企業(yè)除外，它們?yōu)榈谝环N模式）。這種企業(yè)，由于最終用戶往往不愿過多的等待時(shí)間，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的庫存。而企業(yè)認(rèn)為庫存不夠時(shí)，再通過生產(chǎn)來補(bǔ)足。多數(shù)企業(yè)可能會(huì)遇到第二種模式（本文的多數(shù)討論適用于該種模式）。對(duì)于按庫存生產(chǎn)的企業(yè)，上述的業(yè)務(wù)分離狀況將使企業(yè)很難規(guī)劃自己的資源（如成品、半成品和原料庫存的合理配置）。如果我們以整個(gè)價(jià)值鏈（或供應(yīng)鏈）的眼光來看，企業(yè)的目的將是交付某種需求。而企業(yè)本身的價(jià)值將是識(shí)別某種需求并通過技術(shù)、生產(chǎn)以及組織和調(diào)配資源來交付這種需求。庫存在這里將不再被看作成靜止的，而是流動(dòng)的，并且在其流動(dòng)的過程中（如圖1中的從左到右）不斷增值。物流需求計(jì)劃（DRP，參見以前的文章）、生產(chǎn)計(jì)劃和原料采購計(jì)劃則是有機(jī)地聯(lián)系在一起，且步調(diào)一致。而生產(chǎn)計(jì)劃的目的也不僅僅局限于交付，同時(shí)還要滿足總物流成本（此處為廣義的，包含生產(chǎn)制造成本）最小。一般地，生產(chǎn)計(jì)劃是圍繞著物流需求計(jì)劃制訂的。如果企業(yè)有中心倉庫的概念，或是生產(chǎn)后成品進(jìn)入的第一級(jí)倉庫，那么生產(chǎn)計(jì)劃就是根據(jù)它們的庫存水準(zhǔn)而不斷地來制訂的。除了極個(gè)別的時(shí)候（如事故），生產(chǎn)計(jì)劃不會(huì)直接影響物流需求計(jì)劃（可能會(huì)對(duì)實(shí)際的發(fā)運(yùn)計(jì)劃有影響），而是通過預(yù)先的信息平臺(tái)，諸如生產(chǎn)周期（ProductionCycle）、產(chǎn)品生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間以及生產(chǎn)能力分析（CapacityAnalysis）和生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性（如PSL，工廠服務(wù)水準(zhǔn)），影響中心倉庫的庫存水準(zhǔn)的制訂。在平衡了總物流成本（狹義的，不含生產(chǎn)制造成本）后，生產(chǎn)計(jì)劃在制訂時(shí)經(jīng)常要局部地考慮如下一些約束：★滿足生產(chǎn)制造可變成本最小化對(duì)于生產(chǎn)制造可變成本（能源、人力）占主要部分的企業(yè)尤其重要。如面粉工廠，電力成本占制造費(fèi)用的主要部分。又如，使用原材料價(jià)值或輔料昂貴的生產(chǎn)工廠，在啟動(dòng)生產(chǎn)線或生產(chǎn)過程中換型時(shí)要耗費(fèi)大量的材料（損失的成本經(jīng)常計(jì)入生產(chǎn)制造成本），則要求產(chǎn)品的生產(chǎn)持續(xù)時(shí)間必須足夠長。★滿足生產(chǎn)線占用時(shí)間最小化對(duì)于生產(chǎn)能力緊張的企業(yè)極為重要。★滿足生產(chǎn)線上或車間的半成品庫存最小化（參見以前的文章《半成品的控制》）對(duì)于半成品價(jià)值高的企業(yè)極為重要。★滿足生產(chǎn)訂單完成時(shí)間的最小化對(duì)于按訂單生產(chǎn)且客戶對(duì)訂單交貨期敏感的企業(yè)重要。每一個(gè)具體的企業(yè)，在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)很難同時(shí)滿足上述這些約束，而必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，選擇合適的目標(biāo)。在制訂生產(chǎn)計(jì)劃之前，還要與生產(chǎn)管理人員共同確定生產(chǎn)計(jì)劃要素與目標(biāo)的關(guān)系。例如上面約束1中，每一次換型（ChangeOver）占用4個(gè)小時(shí)且成本為＄5,000；達(dá)到穩(wěn)定生產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)線A的可變成本為每小時(shí)＄500，生產(chǎn)線B的可變成本為＄700等。隨著現(xiàn)代信息處理技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)可以通過MRPII、ERP或其它專門用于生產(chǎn)計(jì)劃的管理軟件，來編制復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì)劃。而對(duì)于未應(yīng)用這些管理軟件的企業(yè)，也可以根據(jù)同樣的原理和相同的步驟，手工、或半手工地（借助電子表格MS－Excel）較好地完成生產(chǎn)計(jì)劃管理工作。下面，我們將以上期提到的X公司為例，闡述計(jì)劃的步驟。圖2展示了X公司圍繞生產(chǎn)計(jì)劃管理的主要流程。菊★確生糠產(chǎn)速法度表袋X公扭司的魯生產(chǎn)程部根融據(jù)其槐工程腦部有定關(guān)機(jī)申器設(shè)氏備的碌資料手，制卻訂出汁每種婆規(guī)格壟產(chǎn)品鄭（S宿KU懷）的夫生產(chǎn)骨速度琴。雖得然生笛產(chǎn)速能度表謊的速肢度可虛以以鼠多種眉形式罵來表生達(dá)，街如完境成每愈單位刷產(chǎn)品朝（每乓箱、兆每件夠）需福要多季少時(shí)胡間（傭分鐘類、小桃時(shí)或械班次單等）晃，但輩為了洲計(jì)劃負(fù)方便跳，經(jīng)毯過與揀生產(chǎn)鉆計(jì)劃益人員峰（物潛料管貞理人破員）洋的協(xié)惑商，濟(jì)生產(chǎn)縱速度京的表躬述為磁每班劍次能轉(zhuǎn)生產(chǎn)成產(chǎn)品漂的單管位數(shù)似（見焰表1鋪）。供塞表1擦演箱/已班次滿譜產(chǎn)品療生產(chǎn)轎線1適產(chǎn)品性生產(chǎn)臉線2和單躍A伙18鉆00降P脾15毒00副一溝B些15混00懸Q易12權(quán)00禍生均C貼16婆50贊R奸11糞00矩產(chǎn)導(dǎo)D燙60篇0炸Y淹25嘗00虎A殖10拳00易P鐵70妥0玉復(fù)孕E害45朵0膠Z癥90陸0兆合裹生驅(qū)B欣95墾0捧R伙65估0盤產(chǎn)隔F彎60敞0慈AB嗓50址0允由于信生產(chǎn)比設(shè)備申的能今力，促復(fù)合腹生產(chǎn)賴（即棋同一閥時(shí)刻本或時(shí)削間段省）是駛允許拋的。棒如表控1中惑的生難產(chǎn)線駝1，逮在某寶一班項(xiàng)次內(nèi)鍵可安辭排生萌產(chǎn)產(chǎn)恰品A剩和E靜。彎另外皆，需磚要指送出的希是，爪該表鑼中所材示的主速度叢實(shí)際天生產(chǎn)秧的經(jīng)承驗(yàn)速違度。茅這與茫理論專生產(chǎn)盞速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