2018

8月高端私立醫(yī)院發(fā)展分析報告研究總結(jié)隨著國內(nèi)醫(yī)療體系改革不斷深化，私立醫(yī)院發(fā)展勢頭迅猛，在我國醫(yī)療服務(wù)體系中的重要型日益提升?，F(xiàn)階段，私立醫(yī)院不僅開始與同類公立醫(yī)療機構(gòu)正面競爭，而且在以人為本的一體化服務(wù)趨勢之下，逐漸成為一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分。羅蘭貝格認(rèn)為，未來的醫(yī)療體制改革將更加重視以人為本，發(fā)展以數(shù)字化驅(qū)動人群健康管理、一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和三醫(yī)融合的服務(wù)模式。中國的醫(yī)療體系將以價值為導(dǎo)向，使目標(biāo)人群能在合適的時間和合適地點獲得相符的醫(yī)療健康服務(wù)。高端私立醫(yī)院其服務(wù)理念已從提供高端便捷體貼的疾病診療服務(wù)轉(zhuǎn)向覆蓋目標(biāo)人群的預(yù)防、診斷、治療、康復(fù)、護(hù)理的連續(xù)性全生命周期健康管理服務(wù)。羅蘭貝格認(rèn)為，高端私立醫(yī)院需要繼續(xù)強化其在管理機制、決策流程等層面具有的靈活、創(chuàng)新和高效的天然優(yōu)勢，緩解其受限于品牌歷史、社會公信力、認(rèn)知根基等環(huán)境壓力，逐步在營銷力度、服務(wù)模式、技術(shù)與合作、數(shù)字化創(chuàng)新等方面付諸立竿見影的管理探索。目錄1.

沖破營銷困境，多維獲取患者.........................................................................................42.

以人為本，平衡專業(yè)性與服務(wù)精神

..............................................................................83.

技術(shù)合作與創(chuàng)新

...........................................................................................................................124.

合理激勵與組織保障

..............................................................................................................165.

數(shù)字化創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展新動力......................................................................................20第一部分沖破營銷困境，多維獲取患者普遍與必然的營銷困境相較于其他行業(yè)，以醫(yī)院為主的醫(yī)療機構(gòu)的營銷嘗試往往更為步履維艱，有限的品牌建設(shè)與營銷舉措也往往陷入資源受限、收效甚微的困境。首先，作為專業(yè)治療性質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，高端私立醫(yī)院由自身特性決定即會采取更為謹(jǐn)慎和克制的營銷策略。再者，一方面，以公立醫(yī)院國際部/特需部占據(jù)主導(dǎo)的國內(nèi)高端醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)普遍缺乏營銷意識，醫(yī)學(xué)背景出身的管理者和醫(yī)院人員通常缺乏市場競爭和品牌塑造意識，把營銷視為與醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)背道而馳的商業(yè)手段，品牌和營銷意識難以獲得自上而下的充分滲透和重視；另一方面，醫(yī)療行業(yè)具有極強的專業(yè)性，營銷背景的專業(yè)人才受制于行業(yè)準(zhǔn)入門檻，往往望而卻步，醫(yī)療領(lǐng)域的營銷專業(yè)人才普遍稀缺。以上因素的共同作用下，醫(yī)療機構(gòu)陷入營銷困境具有其普遍性和必然性。走出醫(yī)院體系普遍的營銷困境對于高端私立醫(yī)院尤為重要。有別于歷史悠久、代表權(quán)威和專業(yè)的公立醫(yī)院，逐步興起的私立醫(yī)院更需逐步打造整體品牌，塑造市場認(rèn)知，打造知名度、權(quán)威性和專業(yè)性。同時也需充分尊重醫(yī)療行業(yè)特性，避免過度營銷帶來的負(fù)面效果。依托定制化營銷，多維度獲取患者羅蘭貝格認(rèn)為，私立醫(yī)院制定營銷戰(zhàn)略需充分考慮醫(yī)療行業(yè)特殊性，尊重疾病醫(yī)學(xué)規(guī)律，遵循患者就醫(yī)習(xí)慣。在拓寬營銷渠道的基礎(chǔ)上，針對不同營銷對象進(jìn)行“窄眾化”定制營銷，以定制化的內(nèi)容多渠道定向獲取患者。首先，需針對不同健康管理及就醫(yī)場景，精準(zhǔn)選擇營銷對象。其次，在營銷內(nèi)容的選擇上，除適度的傳統(tǒng)廣告宣傳與專業(yè)研討會、社會活動等傳統(tǒng)營銷方式，也應(yīng)根據(jù)行業(yè)特性，分場景和對象進(jìn)行定制化，形成多元化矩陣組合拳。在營銷渠道的選擇上，需充分考慮患者就醫(yī)渠道和診療決策影響渠道，全方位精準(zhǔn)覆蓋。如，針對病人，可在患者病友群內(nèi)進(jìn)行醫(yī)療知識的普及與教育，針對醫(yī)生，則可通過案例探討、技術(shù)培訓(xùn)等方式強調(diào)專業(yè)影響力。

構(gòu)、各級醫(yī)療機構(gòu)等>

營銷內(nèi)容選擇：醫(yī)療知識普及、技術(shù)案例探討、治療

路徑比較等>

營銷渠道選擇：患者就醫(yī)渠道(社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心等)、

診療決策影響者(各級醫(yī)療機構(gòu)、病友、社交網(wǎng)絡(luò)圈

等)、其他(體檢機構(gòu)、保險公司等)例如，某領(lǐng)先專科心血管醫(yī)院在多維度營銷的患者獲取嘗試上收效頗豐，充分體現(xiàn)其以人為本、貫穿預(yù)防/診療/康復(fù)的一體化服務(wù)特色。針對患者，其主要通過媒體進(jìn)行教育，以100集心臟教育節(jié)目、數(shù)百場心臟病預(yù)防知識講座、結(jié)合醫(yī)生在線回答患者咨詢，獲取專業(yè)知名度；針對醫(yī)生，該醫(yī)院構(gòu)建針對當(dāng)?shù)蒯t(yī)師的醫(yī)療教育平臺，為該省各地的基層醫(yī)護(hù)人員提供100多節(jié)免費培訓(xùn)課程，與80余家醫(yī)院合作開展醫(yī)生教育及查房培訓(xùn)，并在100余個城市及區(qū)縣開展志愿醫(yī)療咨詢及學(xué)術(shù)活動；針對醫(yī)院，其主要依托與基層診所及縣醫(yī)院合作的轉(zhuǎn)診系統(tǒng)開展?fàn)I銷，派遣醫(yī)生到社區(qū)診所及縣醫(yī)院坐診，在該醫(yī)院接收并培訓(xùn)社區(qū)診所及縣醫(yī)院的醫(yī)生，病人返回當(dāng)?shù)睾螅瑢Ξ?dāng)?shù)蒯t(yī)生進(jìn)行遠(yuǎn)程指導(dǎo)。在多維定制營銷舉措的助力下，該心血管醫(yī)院已實現(xiàn)每年開展約4000例心外手術(shù)及約10000例介入治療，并獲得超過4億的年收入?；卺t(yī)療行業(yè)對營銷謹(jǐn)慎、理性的特征，營銷嘗試宜精簡高效，更應(yīng)基于特定地區(qū)患者的就醫(yī)習(xí)慣和具體疾病類型需要的診療流程，深入研究患者診療路徑，精準(zhǔn)選擇細(xì)分環(huán)節(jié)渠道進(jìn)行相應(yīng)營銷舉措的有效嘗試，充分融入一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中，與公立醫(yī)院及其他醫(yī)療健康服務(wù)機構(gòu)進(jìn)行合作。以某實體瘤疾病為例，其病人通常去公立三甲醫(yī)院進(jìn)行診斷和治療，僅極少患者在治療階段選擇當(dāng)?shù)赜锌诒乃搅？漆t(yī)院進(jìn)行治療，患者改變行為直接去私立醫(yī)院進(jìn)行診斷在短期內(nèi)比較難實現(xiàn)，因此，針對該實體瘤疾病?？扑搅⑨t(yī)院，更多的精力應(yīng)投入針

對公立醫(yī)院的推薦與轉(zhuǎn)診合作機制之中。

A>

營銷對象選擇：患者或家屬本人、醫(yī)生、健康服務(wù)機A:

某瘤疾病患者就診路徑分析當(dāng)前某瘤疾病患者通常去公立三甲醫(yī)院進(jìn)行診斷和治療，僅極少患者在治療階段選擇當(dāng)?shù)赜锌诒乃搅？漆t(yī)院進(jìn)行治療，患者改變行為直接去私立醫(yī)院進(jìn)行診斷在短期內(nèi)比較難實現(xiàn)。高端私立醫(yī)院可在精選細(xì)分環(huán)節(jié)渠道進(jìn)行營銷舉措的有效嘗試，充分融入一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行合作。

著名省公立三甲

綜合醫(yī)院著名當(dāng)?shù)毓⑷?/p>

綜合醫(yī)院開放式手術(shù)

放化療

靶向治療

著名省公立三甲

綜合醫(yī)院著名當(dāng)?shù)毓⑷?/p>

綜合醫(yī)院著名當(dāng)?shù)毓⑷讓?/p>

科醫(yī)院

當(dāng)?shù)赜锌诒乃搅?/p>

?？漆t(yī)院其他創(chuàng)新腫瘤治療

其他住院治療醫(yī)院及其他私立醫(yī)院著名當(dāng)?shù)毓⑷讓?/p>

科醫(yī)院院一線城市著名公立三

甲綜合/?？漆t(yī)院

較少人選擇

極少人選擇診斷治療跟進(jìn)

原來提供

診療的

醫(yī)生/醫(yī)

院，或康患者

多數(shù)人選擇

當(dāng)前疾病患者通常去公

立三甲醫(yī)院進(jìn)行診斷和

治療，僅極少患者在治

療階段選擇當(dāng)?shù)赜锌诒?/p>

的私立?？漆t(yī)院進(jìn)行治

療，患者改變行為直接

去私立醫(yī)院進(jìn)行診斷在

短期內(nèi)比較難實現(xiàn)。高

端私立醫(yī)院可在精選細(xì)

分環(huán)節(jié)渠道進(jìn)行營銷舉

措的有效嘗試，充分融入一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中與公立醫(yī)院進(jìn)行合作。第二部分：以人為本，平衡專業(yè)性與服務(wù)精神專業(yè)與服務(wù)之間的失衡在我國，以公立醫(yī)院為主的專業(yè)醫(yī)療機構(gòu)在患者服務(wù)方面經(jīng)常飽受詬病，而魚龍混雜的私立醫(yī)院和服務(wù)型醫(yī)療機構(gòu)則往往服務(wù)有余、專業(yè)不足，掣肘于專業(yè)性與服務(wù)質(zhì)量之間的平衡。這一方面是由醫(yī)療服務(wù)業(yè)的特殊性引起的：醫(yī)療機構(gòu)在治療方面需充分強調(diào)其專業(yè)性，而在環(huán)境、設(shè)施、關(guān)懷等配套領(lǐng)域則亦需強調(diào)服務(wù)精神，存在著難以調(diào)和的原生矛盾性；另一方面，也是國情特殊性的體現(xiàn)：國內(nèi)醫(yī)療服務(wù)體系以公立醫(yī)院占據(jù)主導(dǎo)地位，國內(nèi)語境下，公立醫(yī)院借助資源稀缺性帶來的天然優(yōu)勢，往往忽視服務(wù)意識，患者在診療以外的服務(wù)訴求難以得到滿足，造成供需失衡。優(yōu)化流程，將“以人為本”體現(xiàn)至整個全生命周期健康管理服務(wù)在此種失衡局面的背景之下，羅蘭貝格認(rèn)為，對于私立醫(yī)院，誰能夠更好地平衡專業(yè)與服務(wù)，誰就更易在與傳統(tǒng)大公立醫(yī)院的競爭中脫穎而出。具體來說，對于私立專業(yè)治療型醫(yī)療機構(gòu)，服務(wù)品質(zhì)的保障需建立在診療環(huán)節(jié)遵循醫(yī)學(xué)治療指南的規(guī)范流程，體現(xiàn)流程意識、專業(yè)性和合規(guī)性的根基之上，同時，在服務(wù)品質(zhì)的打造中，需強調(diào)醫(yī)學(xué)關(guān)懷和患者的生存質(zhì)量，體現(xiàn)醫(yī)學(xué)倫理、患者及家屬心理學(xué)。尤其對于醫(yī)學(xué)美容醫(yī)院等特定的私立健康服務(wù)類機構(gòu)，就醫(yī)體驗感的強調(diào)就更為至關(guān)重要了。各類私立醫(yī)療機構(gòu)都需通過環(huán)境、設(shè)施、制度和流程的優(yōu)化與創(chuàng)新，充分將人文關(guān)懷和服務(wù)精神體現(xiàn)至服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。在過往項目中，羅蘭貝格基于行業(yè)洞察，基于實際細(xì)分病種患者就醫(yī)習(xí)慣，將患者診療路徑進(jìn)行拆解細(xì)分，以診療路徑為框架基礎(chǔ)，將“以人為本”的流程優(yōu)化與創(chuàng)新充分滲透至患者診療的各個環(huán)節(jié)，為私立醫(yī)療機構(gòu)優(yōu)化服務(wù)體驗，贏得患者美譽度。

B羅蘭貝格還認(rèn)為，醫(yī)療流程化建設(shè)在專業(yè)與服務(wù)的平衡中至關(guān)重要。建立完善的醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)流程和設(shè)定健全的醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督機制可對服務(wù)質(zhì)量提升的平穩(wěn)實施起到強有力的保障。一方面，需在醫(yī)院層面制定標(biāo)準(zhǔn)化的病患接待、預(yù)診和臨床路徑，同時，制定系統(tǒng)化的病患護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)和回訪流程，有效提升患者就診體驗。另一方面，可在醫(yī)院和科室層面設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督小組，建立醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督工具及模板，制定醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)督大綱，檢測和督促醫(yī)療質(zhì)量與患者體驗的不斷提升。以臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化為例，通過精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的治療過程再定位，可大幅優(yōu)化診療方案，為患者提供最佳的診療計劃和診治標(biāo)準(zhǔn)，縮短住院周期，降低費用，充分提高醫(yī)療效率和就醫(yī)體驗，形成服務(wù)質(zhì)量的大幅優(yōu)化，為患者創(chuàng)造最大的價值。

C預(yù)約

掛號

候診

檢查

繳費

取藥B:

高端私立醫(yī)院服務(wù)路徑分析通過醫(yī)院環(huán)境營造、流程優(yōu)化與創(chuàng)新和持續(xù)提升等方面真正體現(xiàn)以患者為中心的理念，

實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)>

醫(yī)院環(huán)境：從

功能導(dǎo)向到服

務(wù)導(dǎo)向>

多平臺預(yù)約掛號分診合理配置

醫(yī)師資源>

流程優(yōu)化減少患者往返和無效

就診時間>

回訪隨訪制度與

信息化建設(shè)>

回訪隨訪責(zé)任

落實>

入院準(zhǔn)備中心統(tǒng)一完成入院檢

查，統(tǒng)一調(diào)度床位，縮短患者

入院時>

病床服務(wù)創(chuàng)新：病床終端照

護(hù)、RFID腕帶、移動工作站、

自動配藥院前急救中心急診科室、急診重癥急救室

監(jiān)護(hù)病房住院

入住登記

病房輔助

診斷

結(jié)算檢查

治療

離院病史記錄查體導(dǎo)醫(yī)

劃價>

科室布局：實

現(xiàn)分診，減少

患者往返>

院前、院中無縫對接，綠色通道

e

患者滿意度監(jiān)測和提升d

回訪/隨訪a

進(jìn)入醫(yī)院:

環(huán)境營造b

門、急診:

流程優(yōu)化與創(chuàng)新c

住院:

流程優(yōu)化與創(chuàng)新C:

臨床路徑的優(yōu)化作用示意精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的治療方案將為患者創(chuàng)造最大的價值傳統(tǒng)診治：不同醫(yī)生給出不同的治療方案臨床路徑：不同醫(yī)生給出相同的治療方案

醫(yī)生甲醫(yī)生甲甲診治方案醫(yī)生乙病人病人醫(yī)院質(zhì)控組織醫(yī)院質(zhì)控組織臨床路徑方案醫(yī)生丙醫(yī)生乙醫(yī)生丙乙診治方案丙診治方案第三部分:技術(shù)合作與創(chuàng)新協(xié)同阻力與創(chuàng)新障礙伴隨現(xiàn)代疾病復(fù)雜程度的提升，多系統(tǒng)、跨科疾病的日益普遍，患者亂投醫(yī)、投錯醫(yī)，重復(fù)掛號、重復(fù)收費、重復(fù)檢查、重復(fù)診斷與來往奔波等痛點日益突出，跨科室合作成為越來越緊迫的要求。但目前國內(nèi)以公立醫(yī)院為主的醫(yī)療機構(gòu)大多只在重要病例上才臨時建立合作小組，日常的合作機制則十分不足。掣肘于傳統(tǒng)醫(yī)療體制下組織架構(gòu)和定價機制上的障礙，技術(shù)合作往往阻力重重，多學(xué)科協(xié)作的整合門診試點嘗試較為緩慢。而同時，受阻于冗雜的審批流程機制和緩慢的決策，新興科技的引入也難以快速鋪開，造成國內(nèi)在醫(yī)療新技術(shù)普及上不必要的滯后性。尤其是非治療型的健康管理類、預(yù)防類新型科技，如腸胃結(jié)扎減肥術(shù)、HPV疫苗接種等新技術(shù)，與疾病診療類新技術(shù)相比，在優(yōu)先級和重要性上處于明顯弱勢，在公立醫(yī)院體系內(nèi)更是難以得到相應(yīng)的資源投入。立足自身優(yōu)勢，通過協(xié)同創(chuàng)新打造核心競爭力對于更為年輕和靈活的私立醫(yī)院來說，當(dāng)前醫(yī)療體系普遍存在的協(xié)同阻力與創(chuàng)新障礙是挑戰(zhàn)，更是機遇，應(yīng)充分利用自身機制靈活、流程精簡的天然優(yōu)勢，通過跨學(xué)科負(fù)責(zé)制、多學(xué)科協(xié)作診療項目試點與推廣等方式，改善就醫(yī)體驗，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升患者滿意度。另外，尤其對于高端私立醫(yī)院而言，其面向的人群在健康管理和疾病預(yù)防上具有更為強烈的意愿和自主性，以靈活高效、鼓勵創(chuàng)新的機制流程推動不限于專業(yè)疾病治療的新興醫(yī)療技術(shù)的快速推廣，是打造核心競爭力、吸引目標(biāo)患者人群的一大關(guān)鍵舉措?？鐚W(xué)科協(xié)同方面，羅蘭貝格認(rèn)為主診醫(yī)師制可作為較好的試點嘗試，即通過多人構(gòu)成的診療小組向住院患者提供診療，同時整合多學(xué)科醫(yī)療資源，提升綜合診療水平。例如，一個診療小組可設(shè)置3名醫(yī)生及支持人員1-3名，診療組一般屬于同臨床科室，必須是本院聘用，多點執(zhí)業(yè)僅作專家資源，同時，由一位主診醫(yī)師率領(lǐng)診療組全權(quán)負(fù)責(zé)患者診療全過程，如門診、住院、手術(shù)、隨訪、會診等。

D而在跨學(xué)科協(xié)作的實際落地和配套管理機制中，如何判斷整合門診適合的疾病類型，如何使科室間的組合和科室中專家的組成結(jié)構(gòu)趨于最佳化，如何設(shè)計出使患者滿意并能充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的診療模式，更好地促進(jìn)學(xué)科建設(shè)，都是值得深入調(diào)研與探討的話題。例如，某私立?？漆t(yī)院建立內(nèi)外科綜合診療中心，充分整合內(nèi)外科各自優(yōu)勢資源，集中合力為患者提供一站式的最佳診療方案，獲得了較好的患者滿意度，并增進(jìn)了學(xué)科交流，提升了醫(yī)療質(zhì)量。

E另一方面，尚未納入指南的創(chuàng)新技術(shù)往往面臨較少的競爭，對于高端私立醫(yī)院而言前景廣闊。新技術(shù)的大力支持和快速試點推廣對提升診療方案水準(zhǔn)、快速拉動收入、打造專業(yè)技術(shù)形象具有立竿見影的效果。同時，也需基于多學(xué)科的有效協(xié)作與碰撞，通過以患者為中心的服務(wù)意識不斷跟蹤診療效果和提升質(zhì)量，并依托案例探討、有效轉(zhuǎn)診合作等營銷手段，強化新技術(shù)領(lǐng)先地位，并加速其推廣實施。以某北京三甲綜合醫(yī)院為例，其通過介入超聲微創(chuàng)治療工作室的建立，大力推行介入超聲診療新技術(shù)，即在超聲引導(dǎo)下通用不同類型和作用的針具精準(zhǔn)穿刺，進(jìn)行各種極微創(chuàng)診療操作的診療技術(shù)，獲得了良好的收效。醫(yī)院鼓勵該科室在不同部位腫瘤消融治療方面做積極的探索，并鼓勵治療手段的多樣化探索，嘗試充分發(fā)揮每種治療方式的優(yōu)勢，在復(fù)雜病例中進(jìn)行最優(yōu)化組合。依托新技術(shù)，多家醫(yī)院紛紛向其輸送患者，并與10余家醫(yī)院建立了定期的病例會診和雙向轉(zhuǎn)診機制，獲得了極佳的聲譽與收入來源。D:

主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制主診醫(yī)師制將通過三人構(gòu)成的診療小組向住院患者提供診療，同時整合多學(xué)科醫(yī)療資源，提升綜合診療水平副主診醫(yī)生1名

診療小組主診醫(yī)生1名

支持實習(xí)醫(yī)生營養(yǎng)師

內(nèi)外部多學(xué)科

醫(yī)療專家資源外科醫(yī)生

內(nèi)科醫(yī)生放射科醫(yī)師

疼痛管理專家

康復(fù)理療師住院醫(yī)生1名

……示例

支持護(hù)理人員

支持行政助理患者就醫(yī)整合醫(yī)療

醫(yī)療會診需求醫(yī)療數(shù)據(jù)庫會診意見

支持E:

某私立專科醫(yī)院外科綜合診療中心跨學(xué)科協(xié)作機制

1介入與早期關(guān)懷3>

與營養(yǎng)師、心理

學(xué)家一同主導(dǎo)早

期關(guān)懷>

協(xié)調(diào)整體治療方

案>

評估病人狀況>

主導(dǎo)整體的病人

狀況跟進(jìn)>

康復(fù)團隊輔以支>

影像診斷>

介入治療方案設(shè)

計>

共同實施

聯(lián)合手術(shù)

(如需)>

外科手術(shù)必要性

與風(fēng)險評估內(nèi)科影像與介入外科

2診斷與治療方案設(shè)計

4康復(fù)與監(jiān)測手術(shù)與介入過程或

或

持>

介入治療如PCI>

外科手術(shù)第四部分：合理激勵與組織保障營銷的實踐嘗試、服務(wù)的流程優(yōu)化、跨學(xué)科的協(xié)同合作與科技的創(chuàng)新都離不開合理激勵的績效管理與清晰靈活的組織形式作為基礎(chǔ)保障。證組織運轉(zhuǎn)過程中的職責(zé)定位清晰的基礎(chǔ)上，設(shè)計完善的績效管理模型，可激發(fā)員工參與醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，并對人才進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的動態(tài)管理。基于完善的薪酬激勵框架與行業(yè)項目實踐，羅蘭貝格可針對不同等級、專業(yè)、重要性和稀缺性員工設(shè)計差異化的薪酬組合，提高薪酬激勵的效果。

F同時，基于崗位(Postion)、人(Person)、績效(Perfor-mance)三個影響薪酬的主要因素，針對不同對象匹配不同薪酬組合，可以更合理有效地進(jìn)行人才激勵與管理。

G關(guān)于獎金部分，績效工資的評估需要一套完善的評估和檢測體系，以保證績效工資可以有效反應(yīng)出員工的工作表現(xiàn)，提升其積極性。如，針對營銷團隊，既需設(shè)置量化營銷效果的轉(zhuǎn)化率工作質(zhì)量指標(biāo)，又需配合設(shè)置衡量工作強度和積極性的過程性工作數(shù)量指標(biāo)。各項KPI的衡量需綜合考慮相關(guān)因素，確保細(xì)項的完整性和合理性。以醫(yī)生工作數(shù)量指標(biāo)為例，需綜合臨床工作時間、收治病人數(shù)、診治疑難危重病人數(shù)、手術(shù)例數(shù)等；醫(yī)生質(zhì)量數(shù)量指標(biāo)則需綜合考慮診斷符合率、治愈好轉(zhuǎn)率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、病人平均住院日等。

H組織模式層面，需充分保證組織運轉(zhuǎn)過程中的職責(zé)定位清晰、強化理解，方可為各項戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的具體落實提供強有力的組織保障。羅蘭貝格可通過組織分析、部門職責(zé)澄清、部門職責(zé)細(xì)化、分配到職位、到形成職位說明書的全路徑框架，幫助形成組織方案的深化。

IF:

績效管理模型針對不同等級、專業(yè)、重要性和稀缺性員工給予

差異化的薪酬組合，提高薪酬激勵的效果頂層設(shè)計當(dāng)中，需首先通過對各項管理發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)定部門和個人指標(biāo)，并與激勵掛鉤。在保>

由行政、

醫(yī)療及護(hù)

理團隊中

的核心成

員組>

由行政、

醫(yī)療、護(hù)

理團隊中

的中層人

員組成>

醫(yī)院其他

人員主要成員激勵目的定薪原則>

享受醫(yī)院成

長的利益>

激勵核心團

隊不斷努力>

吸引更多高

端人才>

享受醫(yī)院部

分成長利益>

激勵員工為

醫(yī)院服務(wù)>

吸引更多中

層人才，培

養(yǎng)核心儲備>

激勵員工為

醫(yī)院努力工

作>

吸引更多基

礎(chǔ)人才，發(fā)

現(xiàn)和培養(yǎng)中

層儲備>

基本工資>

獎金>

短/長期

激勵和退

休金計劃>

基本工資>

獎金>

工資需高

于市場平

均，以保

持吸引力>

基本工資>

獎金>

工資略高

于市場平

均薪酬即

可

1核心團隊

2中層團隊

3基礎(chǔ)團隊長期激勵津貼市場溢價參考薪酬

通過人員評估市場溢價參考薪酬

通過績效評估崗位(Position)

參考薪酬

通過崗位評估人(Person)

津貼G:

3P模式的績效評價和薪酬基于影響薪酬的三個因素，針對不同對象匹配不同薪酬組合，可以更合理有效地進(jìn)行人才激勵與管理

崗位(Position)

短期獎金

中期獎金H:績效工資評估和檢測體系績效工資的評估需要一套完善的評估和檢測體系，以保證績效工資可以有效反應(yīng)出員工的工作表現(xiàn)，提升其積極性。科室行政管理KPI設(shè)置

>

工作數(shù)量指標(biāo)

>

工作質(zhì)量指標(biāo)

>

人才梯隊的培養(yǎng)

>

發(fā)展與創(chuàng)新

>

醫(yī)療安全指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況

>

成本控制

>

科室?guī)Ы?、繼續(xù)教育參與I:

晉升管理過程要素結(jié)合職位能力要求，進(jìn)一步明確晉升管理過程中關(guān)鍵要素，完善晉升機制醫(yī)生KPI設(shè)置>

工作數(shù)量指標(biāo)>

工作質(zhì)量指標(biāo)>

發(fā)表創(chuàng)新指標(biāo)>

患者滿意度與投訴率>

跨科室協(xié)作>

成本控制護(hù)士KPI>

工作數(shù)量指標(biāo)>

工作質(zhì)量指標(biāo)>

人才梯隊的培養(yǎng)>

發(fā)展與創(chuàng)新>

醫(yī)療安全指標(biāo)達(dá)標(biāo)情況>

成本控制

>

職位基本信息

>

職位存在的目的

>

工作聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)

>

最低任職要求

>

職責(zé)范圍

>

衡量標(biāo)準(zhǔn)5.編寫職位說明書1.組織分析2.部門職責(zé)澄清3.部門職責(zé)細(xì)化4.分配到職位第五部分：數(shù)字化創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展新動力信息化已不僅僅是功能性支持隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展，醫(yī)療信息化在醫(yī)療機構(gòu)中也逐步得到重視，醫(yī)療信息化已逐漸從滿足臨床基本業(yè)務(wù)支持向精細(xì)化醫(yī)院運營管理、提供更好的患者體驗和服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行演進(jìn)，信息化支持的醫(yī)院業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸擴大。首先，相較于其他行業(yè)，醫(yī)院行業(yè)的信息化發(fā)展起步較晚，醫(yī)院在信息系統(tǒng)建設(shè)采取更為謹(jǐn)慎和克制的引入策略，往往根據(jù)在通用版本之上根據(jù)醫(yī)院實際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行定制化修改，醫(yī)院信息化系統(tǒng)的特殊性使其發(fā)展迭代難度大；再者，一方面，由于各醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)時間不一致、廠商不一致，造成醫(yī)院信息系統(tǒng)之間孤島現(xiàn)象嚴(yán)重、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，醫(yī)院發(fā)展過程中耗費了大量精力處理互聯(lián)互通問題；另一方面，醫(yī)學(xué)背景出身的管理者和醫(yī)院人員缺乏信息領(lǐng)域頂層設(shè)計和架構(gòu)能力，專業(yè)醫(yī)療管理及信息化復(fù)合人才普遍稀缺，且管理層尚未意識到信息化發(fā)展的重要性和特殊性，外部專業(yè)信息化服務(wù)機構(gòu)很難與之合作。以上因素的共同作用下，醫(yī)院傳統(tǒng)上最為重視信息化功能性支持作用。醫(yī)院的發(fā)展已不滿足于信息化功能性支持，隨著互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化開始改變并創(chuàng)新醫(yī)院業(yè)務(wù)。注重患者體驗、強調(diào)大數(shù)據(jù)的價值、通過數(shù)據(jù)的挖掘和分析提升臨床科研能力和運營管理效率，云平臺、微服務(wù)、區(qū)塊鏈、VR/AR等新興技術(shù)理念都在改變著醫(yī)院對技術(shù)的認(rèn)知，數(shù)字化已經(jīng)開始引領(lǐng)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展。以人為本的一體化服務(wù)趨勢下，需要數(shù)字化能力驅(qū)動醫(yī)院發(fā)展羅蘭貝格認(rèn)為，以人為本的一體化服務(wù)趨勢之下，高端私立醫(yī)院將以提供覆蓋目標(biāo)人群