第七章

決策學習目的1.明確決策的含義及其在管理中的地位2.概述決策制定過程和步驟3.區分常規決策與非常規決策4.識別不同層次面臨的不同決策問題5.區分確定性、風險性和不確定性決策情況6.描述德爾菲法和頭腦風暴法的整個過程7.掌握各種具體的定量決策方法（特別是決策樹法）的原理8.運用各種決策方法管理決策活動一決策概述“決策”二字的含義是“決定對策”。關于決策的定義還有很多不同的描述，但是，隨著管理科學的發展，人們對現代決策越來越趨于這樣的共識：決策是組織為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最優的方案或策略。如何從多種方案中選擇一個最佳方案，就是決策問題。決策必須包括這幾方面：1.決策都是為了達到一定的預期目標或實現某種目的，無目標就是無從決策，所以，決策都是有針對性的。2.決策總是要付諸于實踐，要能夠行的通，并且能取得預期的效果，不準備實施的方案是多余的。所以，決策都有其現實性。3.決策總是在確定的條件下，尋找最優目標和優化所要達到的途徑和手段，不追求優化，決策是沒有意義的。所以，決策都有其優化性。4.決策總是在若干個有價值的方案中進行選擇，一個方案，就無從選擇;沒有選擇，無從優化。所以，決策都有優化性。決策是管理者的基本管理行為，是管理的首要職能。管理者在確定計劃目標及手段時，在設計組織結構及分配權益時，在指揮、領導部屬，進行溝通、激勵時，在對計劃的和實際的行動進行對比與評價，以便必要時采取糾正行動時，都必須進行決策。所以管理者經常被稱為“決策者”。

計劃領導組織控制決策行為二決策的類型2.1常規決策和非常規決策又稱程序化決策與非程序化決策。這是按照決策重復程序來分的，但是值得注意的是，這種分類方法并沒有絕對的劃分標準。常規決策常規決策是針對例行的、重復出現的活動而言的。“決策可以程序化到呈現出重復和例行狀態，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，一致每當它出現時，不需要重復處理它們。”非常規決策與常規決策恰好相反，非常規決策是針對非例行的、不重復活動，即管理中首次出現或偶然出現的非重復性決策。這類決策問題是偶然發生的，或者是第一次做出的決策，無例可循，只能在問題上提出時進行特殊處理。2.2戰略決策和戰術（管理、業務）決策戰略決策戰略決策是確定與企業發展方向和遠景有關的大政方針政策。一般都是一些時間較長、范圍比較廣和性質比較重大的全局性問題。戰術決策戰術決策，是指根據戰略目標的要求，為解決經濟活動系統進行某一階段上的重大問題而做出的決策，即是為實現戰略目標的分析階段決策，或是實現戰略決策過程中解決所面臨問題的決策。因此，戰術決策是戰略決策的重要組成部分，是實現戰略決策的重大步驟。戰略決策和戰術決策密切聯系，互為補充。戰略決策為戰術決策規劃了遠景，戰術決策則是戰略決策的具體化，是實現戰略的保證。戰略決策的主要注意力是考慮如何動員企業的內部力量來實現企業的戰略目標。2.3高層領導者的決策、中層管理者的決策和基層職行者的決策高層次的決策，是指企業最高層次最高領導者所做出的重大決策。這類決策大多是有關全局以及與外界有密切聯系的重大問題。中層次的決策，是指企業中層管理人員所做出的決策。基層決策，是指組織中基層人員所做出的決策。這類決策一般解決日常工作中的問題。一般來說，越往高層的決策越具有戰略的非常規的、非確定型的特性，而越往低層的決策，就越具有戰術性的、常規性的、確定性的、技術性的特點。戰略（經營）決策戰術（管理）決策戰術（業務)決策

高層中層基層高層領導者中層領導者基層領導者2.4確定型風險、風險類決策和非確定性決策確定型決策在對決策問題的未來情況已有完整的信息、沒有不確定因素是，這類問題稱為確定型決策。在這種情況下，每個決策方案只產生一種確定的結果，根據決策目標可以作出肯定的抉擇。確定型決策可以采用微分法、線性規劃、非線性規劃、排隊論等數學方法，并借助計算機按照程序進行操作，對備選方案進行優化選擇。風險性決策風險性決策，是指影響決策的主要因素在客觀上存在幾種可能情況（一般為自然狀態），這些可能情況事先雖可知道，但決策后出現什么樣的結局，決策者事先卻不能完全知道。所以，風險性決策又叫隨機型決策。有些決策問題影響變量較為復雜，受客觀環境的制約程度較高，因而決策執行的結果具有較大的隨機性和不確定性，一旦環境因素和條件發生變化，就會給決策的執行帶來風險。非確定型決策非確定型決策，是指決策方案面臨多種自然狀態，而決策者難于確定其出現的概率，需要進行綜合分析，做出決策。它與風險型決策相類似，只是它對未來可能出現的自然狀態，不想風險型決策那樣可以預先知道。這類決策問題常常存在多種不可控因素，決策約束條件難以確定，不存在固定的決策程序和方法，決策方案也不易擬定、評價和選優，實施結果的風險性更大。2.5單目標決策與多目標決策單目標決策，是指判斷一項決策的優劣，只考查某一重要目標就可得出結論的決策。多目標決策，就是指決策中包含兩個或兩個以上的問題的決策。如果決策分階段進行，又可有單階段決策和多階段決策之分。2.6個人決策、群團決策個人決策有時又稱經驗決策，因為它完全依靠個人的經驗、智慧和閱歷。對現代的一些決策問題，特別是對于復雜的大科學、大工程、大企業的決策問題，不能依靠個人決策，而需要采用群團決策。決策群團中的一部分人從事信息收集、處理、分析、歸納與綜合工作。同時，群團中還需要有富于決策經驗的密切合作的領導者和各方面的專家，由這些人組成決策機構智囊團，并發揮整體功能作用，以制定決策方案，合理而又及時地做出決策。三決策理論3.1規范決策理論規范決策理論模型又稱為古典模型、經濟模型和生態模型。這個模型認為，決策者能夠做出“最優”選擇，決策者是完全理性的。規范決策理論具有以下一些觀點：從手段—目標鏈的觀點出發，決策可以趨于完全合理。決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。決策者要有意識到所有可能的備選方案。決策者有能力完成“最優”決策所需得非常復雜的計算。大多數學者認為，這種模型僅是描述了一種理想狀態，對現代決策行為的描述不夠真實。但是，由于該模型對“最優”的追求和采用定量方法，一些管理者仍用此模型進行決策，不過，他們往往對該模型用自己的知識、經驗和分析進行一定的修正。3.2行為決策理論有限理性模型有限理性模型又稱為錫盟莫星火西蒙最滿意模型。它是一個比較現實的模型，它認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，主要觀點：手段—目標鏈的內涵有一定的矛盾，一個簡單的手段—目標鏈分析會導致不準確的結論。決策者追求理性，但又不是最大限度的追求理性決策者在決策中追求滿意標準，而非最優標準。成功管理模型又稱彼得斯---沃特曼模型.這一模型具有如下特點:決策者流動于各個部門之間,以掌握真實的正在發生的情況.決策者盡可能在一段時間里只做一件事,完成有限目標.決策者重視行動,經常實驗,不懼怕失敗.而理性模型是不承認實驗價值的.決策者注重速度和數量,提倡立刻就干,事做得越多,策略就越完善,他們不怕實踐,也知道什么時候該放棄.擁有一個無形的有漏洞的體系,企業的重大突破來自對漏洞的改革.這種模型決策沒有一套理性的決策程序,屬于非理性的模型.它盡管受到一些懷疑,但解決了來自組織的實際案例.社會模型又稱為社會心理學模型．每個人生活在文化中，文化對人的影響極深，不跳起來不知道地球引力的存在，不換一個文化環境往往不意識到對人根深蒂固的影響．因此，人在決策時往往會按照自己的文化傳統去認知，去行動，這并不是建立在理性的基礎上．規范決策理論行為決策理論規范模型有限理性模式成功管理模式社會模式完全理性非完全理性四決策過程科學決策是一個動態的系統反饋過程，包括了一定的步驟和程序，由于客觀世界的復雜性，決策的具體過程不可能全都相同，但在實踐經驗的基礎上，我們可以把決策制定過程劃分為六個步驟：步驟1：發現問題，確定根因——診斷理論，弄清問題的來龍去脈，以便對癥下藥問題是決策的起點，任何管理組織的進步、管理活動的發展都是從發現問題開始，然后作出變革而實現的。為確保決策目標正確合理，需深入分析存在的問題為什么會產生，包括橫向分析和縱向分析。橫向分析，是從許多錯綜復雜的原因中找到主要原因；縱向分析，是從個層次原因找到根本原因。步驟2：確定明確具體的目標——目標理論，澄清問題的最后目的，以掃除含糊不清之類的障礙確定目標是決策的前提，這是科學決策的重要一步。所謂目標是指在一定的環境和條件下，在預測的基礎上所希望達到的成果。決策目標應當有確定的內涵，切忌含混籠統，要求決策目標概念必須明確，表達應當是單術的，并使執行者能夠明確地領會含義。要明確決策目標是否有附加的約束條件。決策目標分為有條件目標和無條件目標。要確立衡量目標實現程度的具體標準。明確清晰的決策目標，對其預定達到的要求，應當有具體的標準規定，必須包括實現目標的期限，給出明確的數量界限。區分主次目標。在決策過程中，目標往往不止一個，各目標之間既有協調一致的時候，有時也會發生矛盾。因此，在處理各目標問題時，應遵循以下原則（1）對兩個具有對立關系而無法協調的目標，應取舍一個。（2）兩個具有主從關系的目標，應保留主目標。（3）對具有并列關系而內容又湊巧不多的目標，可以合并為一個綜合目標。（4）對整體決策影響不大、可有可無的目標，可以完全舍棄。步驟3：列出可行備選對策或方法——交替方案理論，列出各種可以用來解決問題的候選方法決策在于選優，沒有選優就沒有決策。因此，擬定盡可能詳盡可行的備選方案，是抉擇最優方案的基礎，也是決策程序中必不可少的一個環節。決策質量的好壞，在很大程度上受到備選方案質量的制約。步驟4：評估方案優劣后果——評估技術，建立各種方案的數學模型，將各備選方案的優劣處數字化或明朗化。在列出備選方案的基礎上，需要對各種方案進行總體評價和全面比較，在進行綜合比較的評價時，注意盡可能使用定量分析方法。評價每個可選方案達到的滿意程度可用下列符號表示：H:表示很滿意，有最大收益或沒有風險。M:表示較滿意，有一般收益或有風險。L:表示不滿意，沒有受益或有大風險。N:表示不滿意，沒有收益或有很大風險。X：表示排除方案，沒有任何收益且有可能虧損或有不正常的極大風險。步驟5：選擇最優或次優方案—最優或次優理論，從各有利弊的備選方案中，選定一個比較能達到目標的對策，以利付諸執行選擇決策方案，要解決的首要問題是確立選擇的標準。（1）從最優方案的價值標準來說，是越接近原定目標越好。（2）“最優標準”問題，就是追求理想條件下的最優目標。（3）對于風險性方案，一般采用期望值標準方案。選擇優秀的決策方案時，可供選擇的科學的決策方法主要有如下幾種：經驗判斷法。決策者依據以往經驗和掌握的信息資料，經過權衡利弊，做出決斷。數學分析法。運用數學方法從數量關系角度對備選方案比較優劣，選定最佳方案。實驗法。對備選方案進行模擬實施或實驗，以此獲取第一手資料，用以驗證方案的優劣，從中選出較優方案。步驟6：執行前的檢定與控制——在正式大規模執行決策以前，先做小規模檢定或預先試驗，對決策執行結果跟蹤、控制、以觀其效這是決策程序的最終階段。在對選定方案的貫徹實施時，還需要考慮在實施過程中可能出現的問題，采取措施，加以控制。如果當主觀條件發生重大變化，以致影響到必須重新確定目標前，就必須進行“追蹤決策”。所謂追蹤決策，是指原有決策的實施出現將危及決策目標的實現時，對目標或決策方案所進行的一種根本性的修正。問題目標方案評價（包括風險）選擇檢查實施反饋否方法決策信息是做出研究做出決策決策（風險）分析決策問題與目標決策模型否決執行不可行可行決策簡化程序示意圖五定性決策方法隨著決策理論和實踐的不斷發展，人們在決策中所采用的方法也不斷地充實和完善。當前，經常使用地企業經營決策方法一般可分為定性決策方法和定量決策方法兩大類。前者注重于決策者本人地直覺，后者則注重于決策問題各因素之間客觀的數量關系。5.1定性決策方法的一般概念定性決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。充分發揮專家的作用這里所謂的專家，一般是指多個專家或專家集體，即要利用專家的集體智慧。他們既可以是知識淵博的學者或學術上造詣很高的權威，也可以是對某一方面有著豐富實踐經驗的行家里手。要充分發揮他們的作用，應為他們創造能夠暢所欲言的環境。做好專家意見的數字處理在實際工作中，一般不應該把決策內容需要經過復雜計算，數據極其精確，專家難以直接判斷的問題交給專家。在處理專家的意見時，可用數學方法歸納，通常是用專家方案中居中的數字代表專家的集體意見。做好相關的組織工作如何選擇專家，怎樣讓專家充分發表意見，是組織工作的關鍵。5.2定性決策的方法專家會議法專家會議法，是根據市場競爭決策的目的和要求，邀請有關方面的專家，通過會議形式，提出有關問題，展開討論，作出判斷，最后綜合專家們的意見，做出決定。采用這種方法要注意：1）參加人數不宜太多。2）要展開討論式的會議，讓大家盡抒己見。3）決策者要虛心聽取專家意見。德爾菲法德爾菲法（Delphitechnique）,是由美國蘭德公司于20世紀50年代初發明的最早用于預測，后來推廣應用到決策中來。德爾菲法是專家會議法的一種發展，是一種向專家進行調查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家們的意見，組織決策小組對每一輪的意見都進行匯總整理，作為參考資料再發給每一個專家，供他們分析判斷，提出新意見。第一步：擬定決策提綱。第二步：專家的選擇。這是德爾菲決策法的關鍵。所選擇的專家一般是指有名望的或從事該工作數十年的有關方面的專家。第三步：提出預測和決策。發函或請個別談，要求每位專家提出自己決策的意見的依據，并說明是否需要補充資料。第四步：修改決策第五步：確定決策結果。ac頻數決策結果IIIIIbI德爾菲法具有以下三各特點：匿名性。就是應邀請參加決策的專家，彼此不知道是誰。這就消除了“權威者”的影響，同時參加的成員可以參考第一輪的決策結果。有價值性。由于不同領域的專家參加決策，各有所長，考慮問題的出發點不同，會提出很多事先沒有考慮到的問題和有價值的意見。決策結果的統計性。為了對決策進行定量估價，采用統計方法對決策結果處理，最后得到的是綜合的統計的評定結果。但是，德爾菲決策法也存在缺點1）受專家組的主觀制約，決策的準確程度取決于專家們的觀點、學識和對決策對象的興趣程度。2)專家級評價主要依靠直觀判斷，缺乏嚴格的論證。風暴式思考風暴式思考（Brainstorming）又稱頭腦風暴法。是由被稱之為“風暴式思考之父”的A.F.奧斯本提出的方式，是通過專家們的相互交流，在頭腦中進行智力碰撞，產生新的智力火花，使專家的討論不斷集中和精化。在進行風暴式思考的過程中，所追求的是各種思想。風暴式思考主要吸收專家積極的創造思維活動。其原則如下：嚴格限制問題范圍，明確具體要求以便使注意力集中。不能對別人的意見提出懷疑和批評，要研究任何一種設想，而不管這種設想是否適當和可行。發言要精練，不要詳細論述。冗長的發言將有礙產生富有成效的創造性氣氛。不允許參加者用先準備好的發言稿，提倡即席發言。鼓勵參加者對已經提出的設想進行改進和綜合，為準備修改自己設想的人提供優先發言機會。支持和鼓勵參加者解除思想顧慮，創造一種自己的氣氛，激發參加者的積極性。電子會議最新的定性決策方法是將專家會議法與尖端的計算機技術相結合的電子會議（Electronicmeeting）.

電子會議的主要優點是匿名、誠實和快速。電子會議也有缺點：那些打字快的人使得那些口才好但是打字慢的人相形見絀；再者，這一過程缺乏面對面的口頭交流所傳遞的豐富信息。六定量決策技術6.1定量決策技術的一般概念定量決策技術，又稱“硬”方法，就是運用數學的決策方法。其核心是把同決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，用數學關系表示，即建立數學模型，然后，通過計算求出答案，供決策者參考使用。6.2定量決策技術的類型確定型決策確定性決策所處理的未來事件有一個最顯著的特征，就是對未來情況是十分明確的把握，即事物各種自然狀態是完全穩定而明確的，對此，應采取的方法一般有：1.價值分析法。（1）單一目標決策：V=F/C式中：V代表價值系數；F代表功能（可用貨幣單位，實物單位計量）；C表示費用（或成本）。計算目的，是為了給決策者提出一個不同方案之間可以進行定量分析的數值結構，方案的值越大，說明該方案的價值越大。因此，比較不同方案的值就可決定方案的優劣。（2）多目標決策：

F=F1a1+F2a2+F3a3+……＋FnannF=￡Fiaii=1V=F/CnV=￡Fiai/Ci=1線性規劃。在決策的過程中，人們總是希望能找到一種能達到理想目標的方案。一般來講，一個經濟、管理問題滿足以下條件時，才好用線性規劃模型來解：(1)問題的目標能用數值指標來反映。（2）存在著達到目標的多種方案。（3）要達到的目標是在一定約束條件下實現的。

利用線性規劃建立數學模型的步驟是：首先，確定影響目標大小的變量；其次，列出目標函數議程；最后，找到實現目標的約束條件，列出約束條件方程組，并從中找到一組能使目標函數達到最大值或最小值的可能性，即最優可行解。不確定型決策方法不確定性決策方法就是決策者對未來事件雖有一定程度的了解，知道可能發生的各種自然狀態（客觀情況），但又無法確定各種自然狀態可能發生的概率。某企業擬定三種行動方案，以改變技術落后面貌，而產品的市場情況，以及每種情況下各種行動方案的損益如下表所示：博弈論囚徒困境不承認承認不承認0,015,5承認5,155,5市場競爭博弈少做廣告多做廣告少做廣告30,3010,40多做廣告40,1020,20行動方案損益損益值自然狀態行動方案市場銷路較高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件協作生產S31005030402515－15010在本例中，如決策者是個樂觀主義者，他將采用“大中取大法”（也叫樂觀決策法）。其步驟是：第一步：在各種方案的收益中取最大值。第二步：在選取最大值方案中，再選擇收益最大的方案為決策方案。依據此法，我們可得行動方案收益值（大中取大法）損益值自然狀態行動方案市場銷路最大收益值較高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件協作生產S31005030402515－150101005030加入決策者是一位悲觀主義者，那么他將只能想到可能會發生的最壞情況，采用“小中取大法”（也稱悲觀決策法）損益值自然狀態行動方案市場銷路最小收益值較高N1一般N2低N3新建S1改建S2零部件協作生產S31005030402515－15010－15210行動方案收益值（小中取大法）而希望最小化其“遺憾”的