方針管理展開實務1目錄一、全公司品質經營管理二、方針管理三、目標管理四、方針管理與目標管理之差異五、方針管理的展開架構六、經營理念，使命，顧景與基本方針七、企業經營環境分析與訂定中長期計劃八、過去實績及問題點的掌握九、方針類別十、目標之設定2十一、策略、方策之制定十二、方針展開十三、實施計劃十四、方針書的作成十五、方針管理的實施十六、方針管理與日常管理的結合十七、方針的管理十八、方針管理實施問題點十九、方針管理成功之道二十、TOP診斷的意義及目的3一、

全公司品質經營管理(一)、

全公司品質經營管理之意義

從企業經營的立場來說為達成經營的目的——結合公司的所有部門全體人員協力合作，構成一個能共同認識，易于實施的體系，并使工作標準化，且使所訂的各種事項確實實行，使自市場調查、研究、開發、設計、采購、制造、檢查、出貨、銷售、服務為止的每一階段的品質都能有效的管理。以提供符合顧客要求，并獲得安心感、滿足感的產品或服務所實施的品質管理活動。

4這就是所謂的全公司品質經營管理。（TotalQualityManagement）T.Q.M

即：所有部門全體人員參與：上至董事長、總經理、經理，下至課長、班長、組長，以至于幕后僚人員及擔當者，每一個人都進行品質管理活動。所有階段中實施：從市場調查、產品企劃、設計、量試、量產、檢驗銷售以至于售后服務等每一階段均做好品質保證。

5（二）全公司品質經營管理T.Q.M循環6（三）TQM的部門別管理與機能別管理透過縱向與橫向溝通模式運作，有效達到協調之機能，提高組織運作效能。發揮全公司整體的經營績效7二、方針管理（一）方針管理意義方針管理就是，依據經營基本方針，制定長（中）期經營計劃或短期年度經營方針，為使其有效率達成，由企業組織全體協力所進行的活動。（二）目的1.利用全員參加的經營、實現上級的方針。2.采取重點導向，同心協力朝向經營目標。3.強化整個組織的關連性，發揮乘積效果。4.使各階層目標方向明確。5.尊重個人之自主性，及創造性之發揮。8（三）方針的類型1.經營基本方針：依據經營理念、企業使命及企業文化所發展出來的經營遠景與經營策略。2.中長期方針：一般中期是指三年五年，長期則為五年以上。3.短期年度方針：年度具體的經營目標＋達成目標的重點方策。9（四）方針管理的基本構成1.方針：包括目標及達成目標的重點與方法。方針＝方針＋目標＋方策2.管理：就是轉動PDCA的循環。（五）方針管理詞匯1.方針：欲達成目標時所應進行的重點或方向。2.目標：目標是指在某個方向上欲追求的水準或想要達成的程度。目標＝目標項目＋目標值＋實施期限3.方策：達成目標的手段、方法。4.策略：策略也是達成目標的手段或方法，如果要嚴格區分方策與策略之不同點，通常策略用在公司層級，方策用在部門層級。10三、目標管理（一）意義目標管理乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。它是應用行為科學原理，在組織內主管與部屬之間采用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達成改進經營績效的目的。（二）目標管理的重點目標管理制度中，最重要的工作就是目標的設定與選定。目標的設計必須考慮經營上或各部門的業務執行上希望實現的欲望與要求。11設定目標的主要目的，是將規定時間內應予完成的工作任務，以具體的方式表示，以利各工作人員在自己的崗位上推動工作，所謂具體，就是以量化的方式來表示。至于目標之選定，則須考慮資源的投入與各部門的效率，以目標規劃來求得最大績效、最低成本之最適資源分配。（三）目標管理的基本構成1.目標的設計2.目標的選定12四、方針管理與目標管理之差異方針管理與目標管理推行的公司，在國內都非常普遍，其間到底有何差異，本節特別摘要這兩者之特性加以比較。（一）方針管理與目標管理的相同處1.先訂中長期目標，然后是年度目標。2.年度目標之展開，是由總經理的目標從上面而下逐層展開。3.在由上而下展開目標時，一定透過上下溝通來到達成目標訂定之共識。4.在訂定中長期目標時，會預估內外部環境的變動趨勢及對內部人力需求做規則。5.在訂定年度目標時，也會針對內外部環境進行分析與評估，并考慮前一年度的目標實施狀況。13目標管理談何去欠缺中心主題結果導向易導致各部門各自為政較為本位主義各部門各盡所能有時會傷害中長期利益（二）方針管理與目標管理的相異處方針管理談何去＋何從為TQM之營運中心結果與過程的重視發揮團體精神公司共識的建立重視PDCA之運轉重視中長期目標與短期目標結合14（三）、方針管理與目標管理的比較比較項目方針管理目標管理發展背景在TQM的發展過程中逐漸發展出來的。以PDCA之管理循環為推展重心來自行動科學的管理體系，以結過為導向的管理方式。以目標設定、達成作為績效評價的動機。運作組織組織中各機能的整合。重視領導中心型。以部門、個人為中心。以成果為導向之組織。參與體系全員參與、共識的建立。重視問題改善的體系運作只有關聯人員形成之體系。依據目標之問題解決的運作。著重之目標TQM的目標、重點改善。Q.C.D的綜合目標。體質改善的目標。重視利益、業績。與管理有關的目標。15運作方式PDCA的管理循環。列出管理項目。與日常管理相結合。使用QC手法。重視結果，更重視過程。以指標為依據。以IE、OR、QC等手法為輔助以結果為導向評價之做法評價結果，也評價過程。管理項目之稽核。部門自我稽核、事業部長稽核、總經理稽核。以成果為評價重點。與人事管理、薪資相結合。做為選才、舉才及植物調動之重要參考。16五、方針管理的展開構架（一）方針管理的展開架構圖經營理念經營使命與愿景基本方針經營的目標經營的策略中長期方針中長期目標中長期策略總經理年度方針方針、目標策略內部環境分析過去實績、問題檢討外部環境檢討17部門（經理、廠長）年度方針方針、目標、方策部門過去實績、問題點實施計劃部門活動專案活動品管圈活動課級主任年度方針方針、目標、方策部門課級主任每月定期檢討月方針目標檢討計劃修正課級主任過去實績、問題點實施計劃年度方針報告18（二）進行方針管理前應該做的事情1.認識自身企業或事業單位目前的策略并據以自行評估，找出企業競爭上的優勢與弱勢。2.確定企業經營的目標與策略性目標。3.分析外在環境之特色與變動趨勢，尤其是對本企業過去賴以成功的環境因素的變化，更要特別注意，并找出環境中的機會與威脅。4.針對環境中的機會與威脅，并參考企業本身優勢與弱勢，配合企業經營的目標，提出策略構想，訂出新的策略。5.把新的策略展開，分成幾個層面說明。196.根據新的策略，訂定企業的中、長期計劃，并編列預算。7.根據新的策略，調整功能性部門的政策。8.根據新的策略，調整企業的組織。9.進行策略檢討。10.根據事業部別、部門別，展開方針。11.定期檢討，進行管理活動。20六、經營理念使命，愿景與基本方針（一）經營理念是一種經營哲學或價值觀，以不變應萬變的最高指導原則。例如：敬業、忠誠、勤儉、服務、創新、永恒；（二）企業使命企業存在的目的。例如1建立一支積極進取、有主動性、有責任感及滿足感的工作隊伍，共同創造讓員工能充分發揮潛能的理想環境。2為顧客提供優質的產品及優良的服務，充分滿足顧客的需要，并爭取超越他們的期望。21（三）經營愿景愿景制定的陳述「展望」（Foresight）組織在未來五年、十年或十五年，最終想要成為的樣子。具體的期望符合使命與價值－其進一步的詳釋。鼓舞人心的－－不僅可以起引導作用，更要能激起員工共同的熱情。簡潔的－像星巴克（Starbucks）的「2000年，2000家分店」成為國際優秀的xx業的制造企業。T-Eleven:便利柏立得：立即顯像22經營者價值觀經營哲學企業文化公司的共識經營理念公司使命與愿景基本方針公司的經營目標公司的發展策略（五）基本方針的形成23（六）基本方針基本方針是由經營者及高階主管共同來制訂的，因此自然會受到公司所訂定的經營理念以及經營者及高階主管的經營哲學與價值觀很大的影響。當然，基本方針的運作主要的就是要完成公司的使命，達成公司的愿景。經營理念、公司使命基本方針一派相承，緊密的連結在一起。例如：24例一：某電腦公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下－經營理念：堅持品質，追求卓越，永續經營公司使命與愿景：成為國際著名電腦公司，協助國家發展科技并造福人群基本方針：1.以品質為第一優先，進而創造出公司的最大利潤2.重視研究發展，不斷開發新產品，進軍國際市場。25例二：有一家航運公司，其經營理念、公司使命及基本方針如下－經營理念：顧客的滿意是我們最大的成就公司使命與愿景：提供舒適、方便、服務好的運輸工具給顧客。基本方針：1.以高品質的人才，提供高品質的服務2.了解顧客的需求，滿足顧客的需求26七、企業經營環境分析與訂定中長期計劃（一）中長期方針的制定可能遭遇之障礙及達成效果的分析，策略之評估探討一些可行的策略決定出中長期方針目標過去實績之問題點檢討決定成功的發展方向及突破的重點方向內外部環境分析SWOT分析經營理念公司使命與愿景基本方針分析方針目標策略期限中長期方針的之制定過程27（二）SWOT分析進行SWOT分析，就是要在內部環境中歸納出公司本身的優勢（Strength）與弱勢（Weakness），以及在外部環境的分析中找出競爭的機會（Opportunity），并瞭解本身所面對的威脅（Threat）。1.優勢（S）：公司內部有利于達成公司目標的資源或各方面的能力或實力。特別是在技術、設備、產品、通路、管理、制度等等方面的長處。2.弱勢（W）：公司內部不利于達成公司目標的限制、弱點或缺失。可能在技術、設備、管理、市場上較競爭比對手弱。

283.機會（O）：企業外在環境中任何對公司有利的狀況，對公司來說均有可能是一種機會。如能善加利用，則對公司產品銷售、市場擴增會有很大的幫助。所以，公司應在經濟的發展中，針對本身行業以及新市場、新技術與新產品中去找對自己有利的機會，并善加利用。4.威脅（T）：企業外在環境中任何對公司不利的限制或狀況，可能會損到公司的發展或策略效果的都可能對公司威脅。比如經濟不景氣，競爭對手有更好的技術并推出更受歡迎的新產品，等等。29（三）進行SWOT分析的目的利用優勢：本身的強處必須善加利用，甚至努力再提升本身的優勢作為競爭之利器。改進弱勢：本身不利的缺點往往構成了競爭上的致命傷，因此瞭解了本身的缺點之后，應力求改進。掌握機會：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公司創造發展的契機。排除威脅：對公司的發展及策略的執行有不利影響的威脅應盡力的去排除。有的要去克服，有的必須提升本身的實力，才能解除不利的威脅。30在分析了上述的行動綱領之后，接著就是要思考采取的行動方向，進行的目標及策略。找出成功的發展方向：找出公司中長期的發展方向，在此方向上，公司的資源，尤其是本身的優勢可以充分發揮效益，且能跟外在環境所出現機會相配合。擬定所需突破的重點方向：為了追求中長期的發展與成長，需要先徹底的了解對未來發展有重大阻礙的本身弱點，加以突破性的改善。且對于外界的不利威脅，也應選擇影響較為重大且本身有能力突破者作為未來努力的方向。31（六）內外部環境之各種影響變數社會環境社會大眾之環保意識政府之環保政策競爭對手之策略市場占有率市場環境產業環境產業結構人力狀況與水平勞力供需狀況政府的勞工政策內部環境政治環境社會之價值觀消費者之購買力政府之教育政策與作法新產品及同品之競爭股東之支持競爭對手之實力新技術之發展產業界之技術能力協力廠供給能力政府之產業政策勞工意識工會法令相關法令顧客之反映情況消費者之偏好政府之金融、租稅政策政府之財經決策與推動國內外經濟情況國內之工業水準組織結構與運作公司資源之運用人力結構與運用企業文化技術能力產品之競爭力32A汽車零件廠為進行方針管理所做之內部環境分析表

（范例）內部環境1.組織結構復雜，溝通不良，需要做調整2.員工自我意識高漲、加班及彈性調度困難3.本身有深厚的設計基礎，在排氣系統方面，有自行設計開發之經驗，且為中心場所信賴。4.受限于場房空間，無法大力擴大生產5.品管仍停留在檢驗階段，故品質提升不易產業環境1.在勞力欠缺的環境下，產業界以由勞力密集工業轉向技術密集、資本密集之工業2.國內其他生產排氣系統之廠家紛紛與國外技術合作3.目前世界車輛零件設計趨勢，已逐漸由過去消耗品之觀念演進至與車輛同壽命之觀念4.國內之汽車零件的生產已步入自動化與電腦化5.日本許多零件廠陸續到臺灣設廠33市場環境1.本公司產品在市場上之占有率，排氣系統占60％，Link部分占20％，均有待提升2.國內車輛使用逐漸偏好性能佳、具流線形、缺點少兒又便宜的車，故在設計上要加以考慮3.X廠汽車公司自9年起與日本J公司技術合作，故爭取X廠訂單已漸困難社會環境1.政府對汽車工業之政策以由保護逐漸變到開放2.國內經濟景氣不是很樂觀，對汽車市場有負面影響3.國內政治、社會環境還很不安定，對工業發展不利4.服務業大幅成長，使得制造業的勞工很短缺5.電動車之開放發，對零件場之衡會有些影響34A汽車零件廠配合內外部環境分析之后的SWOT分析內部優勢（S）1.在排氣系統方面，有良好的設計研發經驗與基礎。2.目前跟中心廠之配合較佳，公司信譽不錯。3.員工大部分是老員工，跟公司的配合還算不錯。內部弱勢（W）1.品質觀念、品質制度及教育訓練有待提升，而且IS9000尚待落實。2.廠房已達飽和，擴充不易。3.組織、制度跟不上時代，在溝通及管理上時有問題產生。成功的發展方向突破的重點方向1.朝自動化電腦化方向發展2.研發技術的生根、成長3.擴展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區，擴充產能3.組織調整，推動人力資源管理35外部機會（O）1.近年來汽車銷售不斷大幅成長2.日本汽車廠、零件廠紛紛來臺設廠，可提升國內汽車工業的水準3.政府積極推動自動化，且產官學能配合合作外部威脅（T）1.日本零件場紛紛到國內設廠2.國內零件大都與國外技術合作3.政府的汽車工業之政策由保護逐漸轉變到開放4.年輕人大都不顧到工廠，（油漆，機械）廠工作36A汽車零件廠之中長期方針（范例）

成功的發展方向突破的重點方向1.朝自動化電腦化方向發展2.研發技術的生根、成長3.擴展大陸及東南亞市場1.積極推行TQM2.尋找新廠區，擴充產能3.組織調整，推動人力資源管理中長期目標項目目標值1.生產及管理電腦化，生產半自動化2.導入TQM3.研發能力的提升4.到大陸設廠1.6年內完成2.在4年內獲得國家品質獎3.在6年內完全獨立4.2年內完成過去實績之問題點檢討1.員工品質意義欠缺，造成品質目標雖以達成2.勞工欠缺，有訂單也做不出來3.中心廠要求及時供料，使得成本上升37中長期方針全廠生產電腦化，半自動化TQM之推行研發技術之獨立與成長到大陸或東南亞設廠并擴展市場基本方針重視品質，進而創造利潤研發獨立，成為第一流的公司中長期策略1.1強化電腦中心之設備、人力，尋找外界之支援1.2與工研院合作，逐漸采用半自動機器設備2.1成立6σ品質推行委員會，負責規劃與推動2.2在第一年全面性推行品質意識之教育，全體主管及品管人員完成SQC教育訓練2.3配合ISO9001之再落實，建立以國品獎為基準之品質管理系統與標準3.1在兩年內擴充2倍人力，且加強教育訓練3.2加強跟歐美工業界之技術合作4.1一年內重評估及覓妥合做對象及地點4.2成立推動小組，2年內完成建廠及量產38八、過去實績及問題點的掌握制訂方針前掌握下列事項：（一）過去一年實績報告：1各部門別及機能別負責人提出過去一年之實績及問題點。2掌握實績及問題點時可使用QC手法。393常見管理項目有：產量、良品率、不良率、抱怨件數、重修率、費用、成本、能源耗量、原料耗量、售買、薪資、應收賬款、故障率、故障時數、料帳不符率、庫存、呆料、交貨延遲件數、離職率、標準書制修訂件數、標準書遵守率、新產品開發件數、品管圈活動延遲日數、提案件數、教育訓練應辯未辯次數。（二）問題點之掌握：1將去年x月至今年x月之各管理項目實績列出，與基準目標比較。2依實績情形及自己之判斷決定各管理項目之滿意度，可采用自我評價。3實績是否達到基準或目標與滿不滿意并無絕對之關系。再由其中選出極不滿或不滿之問題點2～3項做為迫切問題點。40管理項目目標基準實績及差異月份滿意程度迫切問題點極不滿不滿尚可很滿意實績基準差異目標差異實績基準差異目標差異實績基準差異目標差異年度重要管理項目實績差異表（范例）41（三）迫切問題點之解析及對策建議：1.將各迫切問題點透過魚骨圖、系統圖等QC手法選出重要要因，再展開成對策建議，并依實施部門歸類，以便轉移他部門。2.如牽涉部門廣泛時，可組成專案小組處理。3.各部門之報告，應詳細以數據、圖表方式提出，提供總經理參考。4.今年那些項目達不到目標？那些項目達成目標？5.達不到目標的問題點何在。6.達成目標之項目中有那些項用可更提高目標？7.問題點的對策是什么？8.要那些部門配合什么？何時完成？9.今年那些項目滿意或不滿意？10.被要求配合部門，如有困難可提出說明，盡量使可能配合。42迫切問題點要因對策建議重要度ABC擔當部門自己部門他部門名稱專案小組43(四）.公司外部資訊及因應措施（詳見SWOT分析）：1.透過各部門尤其是業務、服務等經常與外界接觸之部門提供資訊。2.平時收集到之資訊加以解析后，提出因應對策給相關部門，此時可盡量提出供TOP作參考。3.包含國際上、經濟上、政府法令上、同業競爭上、人力上、原料上、技術上等資訊供參考。44九、方針類別基本方針，中長期方針與年度方針的關連圖年度方針中長期方針時間基本方針45（一）從時間上來考慮1.基本方針是公司遵循的長期經營方向，達成公司經營目標的依據，也是公司生存與發展的基石。如：以高品質的人才，生產出高品質的產品。以品質為第一優先，進而創造出公司的利潤。2.中長期方針是公司長期經營發展的重要指標，以及所擬定的中長目標及所采行的策略。如：導入TQM，強化公司的品質經營。全面性的推動電腦化，以提升產品品質及生產績效。463.年度方針是公司年度的發展重點與方向，及所要達成的目標與策略。如：引進研發技術，增聘研發人員，以加強新產品開發。開闊海外市場，提高全年業績的20％。（二）從職級來區分1.總經理方針總經理是公司的最高經營者，負責整個公司的營運管理，以及公司方針的執行。所以公司的年度方針就是總經理的方針。2.部長（經理）方針總經理方針必須要展開到各部，稱為部長（經理）方針。方針含蓋的就是部的發展方向與重點，所欲達成的目標，以及達成這些目標所需要的方策。473.課長、主任方針部門經理方針也要展開到該部門理的每一課（主任），即為課長（主任）方針。指出今年度該課主任的努力方向，配合的目標及方策或執行計劃。48十、目標之設定（一）目標之區分1.基本目標基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間內就可以達成的。如：達成百分之百的良品成為國際著名的大企業成為占有率第一的公司2.中長期目標就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。就是在中長的重要發展或改進方向上所要達成的程度。如：在6年內達成6σ的品質水準。在自有品牌的銷售額在五年內達到占總營業額的70％以上。493.年度目標

年度目標就是當年度所要達成的目標。如：不良率降至平均200PPM今年的自有品牌之銷售額突破2億，占總營業額的40％。4.總經理目標

公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些目標。而總經理負有達成這些目標的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。5.部門經理目標由總經理目標展開到部門經理，就是部長（經理）目標，做為該部門所要追求的年度目標。如：制造部的不良率降低至150PPM，生產力提高10％。完成全廠干部之統計品管的教育訓練。提案件數提高20％，經濟效益提高15％直通率由80%提升到85％50A汽車零件廠年度內外部環境分析與SWOT分析及導出年度的發展方向及改進重點（范例）內部環境與優勢（S）分析1.公司內部對ISO9000之落實已有很高之共識2.今年QCC活動表現優異3.已成功導入Auto－CAD4.已加強研發人員的培訓1.研發能力增強許多2.員工士氣高品質意義加強內部環境與弱勢（W）分析1.基層勞工一再的減少2.員工年齡層大，觀念老舊，不易推行教育訓練3.員工對薪資、福利及獎金已逐漸有抗爭之亦象1.勞工短缺已相當嚴重2.員工素質有待提升3.勞資糾紛會增多年度成功的發展方向年度改善的重點方向1.強化研發能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000之驗證1.加強現場改善、生產合理化2.大力推動全面性品質教育訓練3.改善勞力短缺之問題51外部環境與機會（O）分析1.幣值升值，造成汽車廠自日進口之零件成本上場2.國內外的經濟已逐漸的在復生中3.銀行利率下降1.是擴展國內外市場的大好機會2.適合增加投資外部環境與威脅（T）分析1.今年已有多家日本零件廠到國內設廠2.汽車進口關稅一在的降低3.不易招募到基層勞工4.市場占有率沒有進展1.國內汽車零件市場競爭激烈2.公司在環保方面受到不少抗爭52A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發展方向年度改善的重點方向1.強化研發能力2.積極開拓新市場3.完成QS9000驗登1.加強現場改善、生產合理化2.大力推動全面性品質教育訓練3.改善勞力短缺之問題年度目標項目目標值1.全廠員工進行全面性教育訓練2.生產線進行合理化，半自動化3.全力推動6σ品質活動4.QS9000之建立5.研發能力之提升6.積極進行大陸投資設廠每人至少20小時2.生產績效提高10％3.不良率降到200ppm4.通過驗登5.新產品開發增家5件6.完成建廠準備中長期方針展開到年度方針1.導入半自動化生產設備2.完成6σ品質活動之培訓工作3.具體完成研發人員之增聘與培育4.完成大陸設廠之評估及建場之準備53去年及今年之實績未達到目標1.由于勞工短缺，產量之實績未達到目標2.勞工老化，素質不高，生產績效之提升與自動化之推動上未能達成目標年度方針1.全面性的進行教育訓練2.積極進行生產合理化、半自動化之規劃與設置3.導入QS90004.擴展大陸之生產據點執行方策1.1品質意義教育訓練全廠員工美每人至少6小時1.2品管人員及主管有15小時之6σ品質教育訓練1.3R&D部門新技術之訓練2.1推行5S運動，建立標準工時，進行現場改善2.2引進連續沖壓設備2.3引進自動點焊機器人3.1成立6σ品質推行委員會3.2完成6σ品質活動之培訓工作3.3強化制程管理4.1全力在上半年完成QS9000品質系統之建立4.2全面落實與申請認證5.1全面推動Auto－CAD之運用5.2圖面自動設計程式之制作5.3積極到歐洲尋求技術合作對象5.4增聘高級R&D專業人員6.1成立大陸投資推動委員會6.2派人到大陸考察，收集資訊，完成評估報告6.3了解政府及國內汽車業者到大陸投資經驗54十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則1.可及原則方策就是要達成公司或部門年度目標的策略或方法，因此所制定之方策在制定時一定詳加預估是否能達成所設定的目標。2.經濟原則方策的執行一定會運用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達成公司或部門的年度目標，而且所使用之資源要最少，所花費的成本要最低才行。3.配合原則首先，中長期方案應與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應該跟上級所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結合在一起。554.參與原則由于方策必須藉由全體員工去執行才能順利進行而達成公司或部門的目標。因此在方策擬定時要考慮到全員參與才行。5.管理原則方策制定之后需要確實有效去執行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時決定績效衡量的項目及標準以及方策執行時的管理項目，然后在執行過程中嚴加控制方能有效的去執行。6.周全原則方策的執行會受到內外部環境的影響；因此，在制定之初，應預測內外部環境的可能變化以及變動趨勢。而且，要有應付環境變化的對策與彈性，隨時做適當的調整或修正。567.持續原則由于年度目標需要跟中長期目標相結合，因此年度方策需要具備持續性，能以與中長期目標相結合。8.持續原則所執行的方策如果受內外部環境改變的影響而無法順利進行時，則需對這些方策詳加檢討。除了檢討執行進度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。9.評估原則方策的執行就是要去達成公司或部門的當年度目標，而且要能有效的執行花費最少的資源與最佳的成本。因此方策在執行期間，能夠加以評估。10.具體原則在制定方策時，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區分的用語及字句。57十二、方針展開（一）方針展開之程序中長期目標，策略年度實績與問題點年度方針總經理對部門之期許目標What：要做什么？Howmuch：目標值？方策How：如何完成？Howmuch：衡量指標？指標項目匯整部門經理對單位之期許方策行動What：要做什么？Action：執行計劃Howmuch：貢獻值？123445658（檢討階段）每月部門檢討進度及達成實績每月公司經營月報會（每月5日前）（每月10日前）責任者及產生報表1.總經理經營方針設定表2.部門經理年度實績、問題點記錄3.總經理經營方針目標表4.經理部門方針展開表5.總經理室目標項目分解表（公司年度工作計劃表）6.單位主管單位年度方針目標展開表及實施計劃表7.單位主管方針日常實績管理表方針（日常）實施月報表759（二）方針的展開公司的年度方針就是總經理方針，但不可能由總經理一個人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例：B公司的年度方針如下目標1.新產品開發件數提高到20件/年2.新產品不良率降到0.5％以下3.歐洲市場之營業額定為30億，總營業額為100億方策1.1增加R&D之專業人員，引進Auto－CAD以增強新產品開發能力1.2加強歐洲市場的調查研究及QFD之應用2.1加強自主管理，全力推動作業改善、制程改善2.1落實制程管制，并進行制程品管之電腦化3.1增強歐洲的新據點，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國際貿易人才，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經理年度方針之展開（范例）方針：強化新產品開發、拓展歐洲市場目標營業處研發處企劃處人力資源處A事業部B事業部管理處目標項目目標值1.提高新產品開發件數20件/年○10○○○○2.降低新產品不良率0.5％以下○0.5％0.4％○3.歐洲市場之營業額總營業額30億30○○○○○100億100○○○○○61方策責任區分1.1增加R&D主專業人員，引進Auto－CAD以增強新產品開發能力1.2加強歐洲市場的調查研究及QFD之應用◎◎◎◎○◎○○○○○○2.1加強自主管理，全力推動作業改善、制程改善2.2落實制程管制，并進行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎3.1增加歐洲的新的新據點，并尋找合作伙伴3.2提升公司的國際貿易人才，以及銷售人員而定行銷能力。◎◎○◎○◎○○○○○◎注：1.在目標展開部分，很明顯的在主要擔當的部門列有明確的年度目標，而打圈者是協助的部門2.在方策的執行中，主要負責的部門是以雙圈表示，協助部門以單圈表示。62（三）方針的展開一般形式1總經理（GeneralManager）方針目標（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）目標（Objective）方策（Strategy）績效衡量（Measure）處長或事業部經理（DivisionalManager）方針部門經理(DepartmentalorFunctionalManager）方針63（四）方針的展開一般形式2以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會渠執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標交給下階層部門的執行方策。總經理方針處長方針（事業部經理）經理方針課長方針目標方策目標方策目標方策目標方策64某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標方策提高生產量10％1.提升生產線之生產效率2.降低在制品、成品的不良率3.減少停工待料的次數為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實的執行，制造部部長之下的生產部門課長、品質部門課長、生管部門課長就分別以課長方針中的各個方策做為課長方針。其所展開之方針列表如下：65部門別方針目標方策生產課提高生產效率10％1.推行5S運動2.作業改善、制程改善3.推行平準化生產品管課改善再制品、成品不良率50％1.強化制程品管2.加強自主管理及QCC活動3.加強進料管制生管課停工待料次數降到01.與配合度高的協力廠合作2.加強跟催及做好外包管理3.加強對協力場的輔導從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，變成是生產、品管及生管等部門課長的目標66（五）目標與方策各自展開型3此種展開方式就是上階層主管的目標，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標交出執行的方策?？偨浝矸结槻块L方針課長方針目標方策目標方策目標方策“目標與方策各自展開型”之方針展開方式67某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標方策1.生產量提高10％2.退貨率降低50％3.縮短交期20％1.1藉生產合理化、自動化提高生產績效1.2減少停工待料之次數2.1加強成品檢驗2.2加強成品檢驗3.1建立標準工時及做好制程改善3.2降低生產批量及做好進度管制我們把制造部部長的方針往下展開到生產、品管及生管個部門的課長，各有關部門課長之方針：68部門別方針目標方策生產課1.生產量提高10％2.生產周期縮短30％1.推行5S運動2.作業改善、制程改善及生產合理化3.與工研院合作，設計及安裝半自動化生產設備4.配合生管部門，降低生產批量品管課產品品質改善50%1.應用管制圖做好制程品管2.了解本身之制程能力并力求改進3.加強自主管理及QCC活動4.加強成品管制生管課縮短交期20％1.建立標準工時，做好生產排程2.降低生產批量3.做好進度管制4.減少停工待料之次數5.做好外協管理69目標體系圖實例【*】【*】總經理甲、生產部A廠長A車間主任降低成本或費用6%(節省3E）1.降低制造成本5％節省2.5E）乙、業務部2.降低銷售費用1％（節省0.5E）丙、行政部3.維持管理費用1.5E1-1降低可控制制造費用1E1-2降低直接原料0.5EB廠長1-3降低可控制制造費用0.8E1-4節省直接人工費用0.2E1-1-1節省電力費用0.5E1-1-2采用自動化機器節省加工費用0.1EB車間主任1-1-3改善鍋爐節省燃料費用0.4EC車間主任70十三實施計劃（一）實施計劃表之項目目標

就是方策執行單位的年度目標方策

由年度目標所制訂出來的年度方策實施項目

為了使得方策更具體有效的執行，應將方策再加細分，列出易于的實施項目管理項目（或管理特性）

針對實施項目或方策本身擬出所要管制的管理項目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目標值）

每一個管理項目盡可能訂出所欲達成的水準或程度，以利于管理或查核71實績值方策或實施項目的實績實施所達成的水準或程度，可與目標值做比較以判定實施的效果擔當者（或負責人）方策或實施項目推行時的主要負責人，本身負責推動、執行及監督的職責。協助者（或配合者）

協助、配合方策或實施項目之推行的相關的人或單位時程計劃（或進度計劃）

由于方策是年度方案，故以一年做為方策或實項目的進行期限，可以把一年切割成12個月或四個季。在一年期間上的幾個查核的時點上標示出所欲達成的目標值，可做為未來查核的依據。72查核周期說明多久查核（Check）一次，如果是“3個月”為一查核周期，則每3個月必要查核一次。報表與圖表做為查核用的報表或相關的圖表或表單。查核擔當者負責查核方策或實施項目實施結果的負責者，通常是執行者的主管來擔任之。執行預算列出執行該方策或實施項目所需之經費支出。73實施計劃表之參考樣本方策管理項目時程計劃目標值擔當者Q1Q2Q3Q4課方策之實施計劃表方策實施項目時程計劃擔當者12……12課目標、方策之實施計劃表管理項目目標值74課方策之實施計劃表展開之方策管理項目時程計劃擔當者12……12目標值執行方式查核周期執行預算75制一課年度方策實施計劃表（范例）方策實施項目管理項目目標值擔當者時程計劃1234567891011121.藉生產合理化、自動話提高生展績效1.制訂5S運動推行辦法2.推行5s運動3.作業改善、制程改善4.導入自動點焊設備5.生產線自動化之評估完成日期缺點數生產周期完成日期完成日期（自7/起）2月28日10/月5分鐘10月31日12月31日李XX李XX王XX劉XX劉XX15/月10/月6分鐘5分鐘評估安裝76方策實施項目管理項目目標值擔當者時程計劃1234567891011122.加強自主管理及QCC活動1.品質觀念教育訓練2.自主檢查3.加強QCC活動a.人數b.完成日期直通率a.圈數b.參與率全部6月30日90％580％李XX張XX張XX…………80％85％90％4圈60％5圈80％77年度方針實施計劃表（范例）總經理方針（1）部門方針（2）本單位的方策實施項目（如何做法）

實施計劃擔當者管理項目目標管理方法擔當者方法周期時間12312……78十四方針書的作成：（一）在制作方針書之前，部門就各自展開到下階屬部門及關連部門的重點方針、目標、方策應注意三點：1方針（方向）有無矛盾、不同之處。2方針、目標方策的展開、連鎖、關連好嗎？3各方策具體否，能否達成目標。（二）整理方針書時，其記述表現要注意三點：1簡潔2容易理解3具體而不模棱兩可。（三）內容項目：1方針：79指示活動的方向，由上級主管之方針書中之方策中尋找與部門有關者，列入做為本部門訂定方針之依據。2目標：指示應達成目的的目標，應含項目、目標值、期限。由上級之目標分配而來。應具體數量化，并說明達成月份。如無特殊規定，一般指六月完成。3方策（實施項目）：為達成目標應實施那些事項，選出重要者，做為本部門之實施項目。可參考上級方案或實施項目。80（四）方針書格式（范例）（1）總經理方針設定表方針目標策略NONONO方針目標展開表（2）廠部經理方針計劃表方針目標方策實施目標計劃管理項目管理方法擔當預算方法周期時間81(3)課長方針計劃表本課實施方策實施項目要項細分實施擔當實施目標計劃管理項目目標管理方法預算編號方法周期時間（4）品管圈活動（專題改善）題目及目標一覽表圈名（組名）圈長（組長）圈員（組員）活動題目目標活動期間輔導員82（6）目標/實績表管理項目全年目標一二三四123456789101112計劃值實績值差異值差異累計季月比較83十五方針管理的實施1.任何周全的計劃皆必須經過努力的實施，方能產生效果，2.方針管理必須要相當長的時間才能成熟、成功。因為牽涉到公司內、公司外，從TOP到基層作業人員從過去到未來，從部門內到部門間，部門別管理到機能別管理。錯綜復雜，很難在短時間設想周到，必須經常不斷的PDCA才能有所成效。3.方針管理要有效實施，必須具備良好的日常管理及標準化，以及充分的教育，透過全體員工的共識、合作外，還要有TOP的決心與恒心。4.方針管理與日常管理的PDCA循環是相同的，要確實的去不斷轉動，才有效果。5.一般依職位的愈低，方針管理與日常管理的事項就愈多。84（下）（上）職位

日常管理維持活動改善活動

方針管理革新活動CBA管理領域85十六方針管理與日常管理之結合1.日常管理就是企業內部門根據其任務與職務定好各項管理項目及其基準目標，并透過相關標準作業達成，再根據每月遂行之結果判定是否發生異常，繼而調查事實，除去真因，使部門恢復應有之實力，穩定中更求進步。2.為使部門能達成目標，必先制定諸項相關標準及點檢標準，進而教導屬下，使完全了解而確實遵守實施，因此標準化是日常管理中最重要之一環。3.在日常管理中，難免發生許多不盡理想之問題點，如在部門間部門內想法不同，目標不一致的情況下要來改善則必事倍功半。864.透過方針管理，由TOP制定目標繼而往下展至廠部經理方針書，課股方針實施計劃書，乃至品管活動之題目選定等，使大家想法一致，目標一致，上下朝同一目標努力，則可達事半功倍乃至乘積之效果。5.方針管理乃是將TOP制定目標往下展至各部課之目標，因此如果課組本身之日常管理做的不好，標準制定不合理，遵守狀況不佳，每個月實績必經常發生異常，而不可能達成分配之目標。6.日常管理做得很好，那么達成目標而可達事半功倍之效。7.談方針管理之前，要強調的是標準化與日常管理，是方針管理的基石。8.日常管理是由逐行結果發掘異常，找真因下對策做好再發防止。87十七方針的管理1.方針管理的PDCA循環：計劃的修正標準化方針管理目標實施項目之設定與展開方針管理表之制作明確問題點進行評價、檢討實施結果TOP診斷宣言、指導、認同依計劃實施日常管理標準化品質意義問題意義改善意義882.計劃（plan）：制訂方針管理表、實施計劃書。各個方策之相關單位，前后關系之調整。進度管理方法之決定。管理項目設定后，由上皆展至下皆。3.實施（DO）予擔當者指導、教育訓練、宣言宣誓。明確擔當者應實施之及應報告之事項。確實依計劃實施。數據收集。894.調整（check）：每月最少查核一次，以了解方針實施狀況。以目視的方法做成圖表，顯示目標達成度實施程度。進行方針管理的診斷。過程、結果并重。5.處理（action）依原因研擬下月的實施計劃，使未達成部門，能在期間內達成。反映至下期或年中方針之制定修正。90十八方針管理實施問題點

1.雷聲大、雨點少、虎頭蛇尾。2.心有余力不足、目標太高、好高騖遠。3.上下目標未連貫，各走各路。4.方策非妙方，不切實際，達不到效果。5.本位太強，達不到目標是別人的問題。6.上司不開心，屬下所訂不合理。7.大家共識不足。8.重結果忽視過程。9.定方針目標時未取得有關主管之充分討論與溝通，閉門造車。10.推行實務局未能發揮應有之功能，協調性及PDCA之轉動。11.Check不足12.TOP未實施TOP診斷，開心不足。91十九、方針管理成功之道1.TOP要有決心。2.TOP要實施TOP診斷。3.大家要有共識。4.大家提出的實力及問題點要確實。5.不報喜不報憂。6.方針決定要多方考慮，并充分與屬下討論、溝通、不可閉門造車。7.上級一定要關心，屬下一定要全力以赴。8.不要想不可能達成，要想該如何達成。9.推行實務局要發揮溝通、協調、整合與PDCA之功能。10.日常管理、標準化一定要落實。11.預算要預先編列。12.QCC要確實實施。13.各部主管不斷轉動PDCA.92

二十、TOP診斷的意義及目的1.診斷（1）方針管理的實施要有效果，則必須不斷轉動PDCA，而診斷就是站在整體立場來進行Check的業務。（2）診斷不是「監查」或「稽查」。（3）如未做診斷，只是茫然的實施，則無法得知實施上有什么問題、是否按計劃實施、計劃是否正確等。（4）診斷一般是由TOP經營者，親自帶領高階干部、到各單位進行。2.目的（1）由高階經營者親自診斷，可確認方針之執行狀況，以便采取適當之對策。（2）客觀掌握實施狀況，使應改善之處得以明確。（3）加速全公司體質之改善。（4）集合全公司人員之力量，可凝聚成更大效果。（5）上意下達、下意上達、提高士氣。93（6）高階本身可以加深對理解。（7）部課長的管理能力提高。（8）加強高階、部課長管理干部與員工間之人際關系。3.TOP診斷的實施（1）制訂診斷計劃書：本部應于年度開始即應做成，做為方針實施計劃的一部分，決定各部門的診斷日期。（2）編組診斷人員：以TOP為首，加上高階經營干部成立診斷圖，必要時得延請公司外專家加入，使更客觀、有效。（3）作成診斷實施要領：于診斷前約3個月作成，內容包括診斷的進行方式、診斷目的程序表（含診斷人員、時間、程序、場所、參加人員等）重點事項說明、資料制作要領等。

94（4）診斷資料之制作：將日常實施之資料用PDCA的方式來整理、條文式、圖表化書寫等，避免長篇大論。受診單位應于診斷日前一個月，備妥實施狀況的書面報告，經由CWQC本部送TOP確認。（5）實施診斷：A程序：書面診斷受診單位的書面說明報告及回答質疑。B程序：現場診斷到現場聽取名部課之報告、掌握狀況、交換意見、發掘問題點。（6）整理通知診斷結果：診斷團成員會診后，將綜合意見整理成診斷意見書，分發給受診單位及相關部門。各對象部門主管應負起確實改善之義務。95由高階講評，外部專家必要時可補充講評。務必讓受診人員充分了解，故須安排回答疑問時間，以收雙向效果。（7）診斷后之跟催：受診單位針對被指出事項，訂定改善計劃書，由本部進行跟催。本部應對診斷結果，回饋至整體T、Q、M推進計劃上，并列為下次診斷項目之一。高階可階以反省自己的目標、方案、采取處置措施。4.TOP診斷內容：（1）共通部分：a.P（計劃）方案的檢討之際，是否適切掌握了目標達成上的問題點？方案是相互提出智慧決定出來的嗎？96方案是選定目標達成度高的嗎？方案是具體的表現，并能照計劃實行的嗎？方案的實施擔當明確嗎？b.D(實施）方針、目標、方案實施負責人、擔當者都適切理解了嗎？方案是具體且能實行的嗎？方案實施日程適切嗎？與其他部門的合作順利進行嗎？方案在目標達成上是否有效、適切。c.C（查核）在所決定的日期查核管理項目嗎？管理項目適切嗎？實施狀況的掌握在數據，其他上明確嗎？實施狀況查核后，問題點與其原因有確實掌握嗎？計劃階段是否欠缺深思熟慮？97d.A（處置）有無檢討，提出消除問題點的方案？實施狀況的報告適切否？處置方案是否迅速確實的傳達并實施呢？處置方案檢討否？處置方案是否反應至下期？（2）非共通部分組織及營運部分。方正管理實施部分異常問題的解析部分。標準化之營運部分。品管圈活動部分。提案改善實施部分。教育訓練之實施部分。98原材料管理部分。制程管理之實施部分。品質保證部分。檢測儀器之管理部分。新產品開發的營運部分。（4）TOP診斷應注意之事項各部門應妥為整理資料，并以事實數據提出報告，不可信口開河。不可有隱瞞或對立之想法。CWQC本部應做好準備、溝通、協調、追蹤以及指導之立場。診斷團必須以TOP（總經理）為首，率領高階干部組成之診斷團。最好可外聘顧問師指導，共同診斷。診斷之重點應放在慢性病、急性者較易被解決。99診斷應重結果也重過程，著眼點在是否努力于PDCA。診斷書之建議事項應具體而不抽象。應以協助發掘問題之立場，絕非對立或吹毛求疵。多鼓勵少責備，贊美優點、協助改善缺點。目的使大家更努力、更加油，而非泄氣灰心。診斷者及被診斷者絕不得有應付之態。勿以先入為主的偏見作判斷，應根據事實數據及解析資料、管理資料等下正確之判斷。診斷后，診斷者對診斷對象部門要提出診斷結果報告書，指示改善事項與改善方案，接受此改善勸告的診斷對象部門的負責人應負起確實改善的義務。100LOGO薪酬管理單擊此處添加副標題一、理論基礎Part101培訓發展其他福利02福利補充保障03薪資政府規定的保障（如養老、醫療等）04員工薪酬結構持股分紅Contents目錄05海外培訓獎金06國內培訓津貼薪酬的本質及其功能勞動力成本說：勞動報酬說：交易價格說：人力資本回報說：保證勞動力再生產需要：引導人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵人力投資：提高員工創造力；激勵員工多承擔責任，多做貢獻。決策依據薪酬決策環境條件績效考核實際薪酬企業文化支付能力職務評價薪酬差別市場約束生活指數最低工資法律規定薪酬決定機制公平的全面涵義對外比較公平；對內比較公平；員工待遇比較公平。獎酬的趨勢－－與績效掛鉤越來越多的企業實行了以績效為基礎的工資制度；福利和培訓發展同樣在拉開差距。我國企業存在的問題調查問卷“本單位工資發放與績效是否緊密掛鉤？”認為“嚴格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認為“考核嚴格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認為“考核不嚴格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設計Part2薪酬體系設計的內容薪酬結構設計：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調整：調整頻率與幅度。薪酬體系設計的程序從企業戰略開始，決定薪資戰略；組織設計與企業文化設計：確定機構設置，明確價值觀以及薪酬政策；職務分析與職務設計：確定職務設置以及相應的責任、績效指標以及任職資格；職務評價：確定職務間相對價值；績效考核：確定員工的實際貢獻與潛力；人力資源與薪酬市場調查：考慮不同人力資源的供求形勢以及同行支付水平；設計實際薪酬體系。企業戰略組織結構／企業文化職務分析／職務設計薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場分析職務評價績效評估薪酬體系設計的程序要搞好薪資調查當今世界薪資水平實際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場工資的中位數；高層的工資跨度大，低層的工資跨度小