從去年下半年開始現在，本輪房地產行業的深度調整已經一年多。整個行業的格局調整，也經歷了很長一段時間的混沌期。進入下半年后，每家房企都應對自己上半年成本控制達一次復盤。但今年上半年受大環境影響，大部分企業業績受挫，降本的要求和作用更加突顯。時至今日，各房企逐漸拋棄幻想，都在沉思，行業格局進入重塑階段前自身應如何修煉，以便在下一個新格局中占有一席之地。我們看到房企面臨的困境：銷售減少、降本增效難度加大。上半年已結束，下半年是按部就班，坐等東風？還是主動出精細降本，對戰略和組織的重要程度業務識別是企業精細降本的起點，是經營的中樞，健全精準的業務識別是經營順利有效開展的前提保障。按地產行業的內在規律或邏輯對關鍵業務進行識別，如投資階段、設計階段、項目實施階段等等的關鍵業務。由現有的人員將各自手頭的作業事項列出清單，通過歸納分析進行識規模雖然重要，但已經不是當下企業最重要的競爭力指標，新的經營邏輯將推動房地產市場的價值鏈的重構。以此去鑒別企業最重要的經營系統，是否從整體上存在漏洞，信息碎片，經營失控、預期不達標等常見問題。2.優化流程，確保流程和業務流的匹配地產新的經營邏輯已變為利潤率，所有的經營行為都是圍繞著利潤進行開展的。對于利潤而言，一方面是貨值，一方面是成本，最大化的開源節流是實現利潤最大化的基本原則。流程數據是企業價值創造過程的數字沉淀，流程效率是企業管理之根本。企業需要通過流程大數據，洞察和改善企業執行效率，從而實現提效降本，全面提升企業競爭力。對于利潤指標而言，需要重新優化價值鏈中的核心環節，找到成本控制點，應從過往的關注規模轉身關注成本控制。拓展增值性活動、控制輔助增值性活動、減少非增值性活動。對應于成本流程體系的優化就是減少無效成本：地產公司之前擴規模時代對無效成本認識不足，缺少無效成本意識，數據支撐不利無法做到持續優化。控制三費管控：管理費用、財務費用、營銷費用無論在黃金時代還是白銀時代，地產企業都是一路高歌，但時代不同了，地產公司需要從管理控成本，嚴控三費支出；精細建安成本：由于成本前期介入不足普遍存在，且少于成本策劃，責任成本無法達標。目前，中小型房企成本數據管理精細化多是停留在口頭無法落到實處，成為侵蝕利潤的重災區。通過建立流程巡檢機制，將月報、季報、年報、專題分析的流程分析常態化，形成可持續的改善機制。協同降本各方高效協同是房企必備的抓手，流程效率提升，減少繁瑣冗余，形成工具抓手，通過報表標準化解決流程優化問題。最終形成業務-IT-流程管理高效互動。1.銷售費用是降本陣地很多企業沒有清晰認識到，降本也是銷售的事情，營銷費用的精細化管控要求進行費用分類，如日常支出類、宣傳推廣類、薪酬后勤類、傭金類、案場類等。找到“產品優勢”和“利2.企業的設計與招采，在關鍵部品的選型上要達成一致要有關鍵標準要求，并不斷迭代產品庫，產生聚化的效應。與其“躺平”或者“收緊”，更好的方法是平衡供方、成本、產品、工程、營銷、財務等多方訴求。3.和外部供應商協同起來與供應商成為真正的戰略合作伙伴，尋求共同發展，雙方探討怎樣互補、共發展。比如，借助G50/F100集采平臺，高周轉的模式對房企不再有效，房企需要聚焦深耕、重構自己成本管理不是單純的省錢，而是合理科學地用錢。房企要從收益、客戶體驗去理解成本，從狹義的目標成本轉向更廣義建立管理流程與業務流程及流程效率分析，杜絕各自為政，無法統籌、碎片化狀態。提升數據準確性、及時性的保障，將實現數據統一與流程貫通，實現對決策的有效支撐。房地產行業已經步入“良幣驅逐劣幣”的時代，房企迫切希望通過戰略轉型來解決面臨的痛點與困境，從追求速度和高杠桿轉移到實施更精細化的經營，進而做到“降本增效”，這就離不開數字化對業務全流程的支持與賦能，從研策拿地、規劃設計、采購、建造、營銷、運營、成本和風控等環節提升各職能效力和協同效用，實現智能決策、成本優化、效率提升、促進增收等價值。另外，通過推進數字化轉型，還可以助力房企探尋新的業務方向和可能的第二增長曲線，數字化賦能正在幫助部分房企實現高質量發展。P云服務和物聯網等數字化轉型基礎設施)整體建設的TOP50。勢，將更具核心競爭力，必將成為未來發展的主流。這里說的管理工業化指的是現在房地產企業的管理越來越向生產企業看齊，每步的動作都有上下游關聯，每一步動作都趨同化，每一步動作都有章可循。項目開發不再像以往，每個項目都一事一議，所有工作基本每個螺絲該怎么擰都是標準的。不光是成本管理，應該說工業化趨勢已經逐步滲透到地產企業的方方面面，前段時間碧桂園的施工機器人就是很好的例對于成本管理來說，工業化意味著1、產品標準化程度進一步提升企業會花費大量精力進行產品標準化的研究，形成不同檔次的產品分類，與之對應的配置標準，分地區的建筑做法。產品標準化的優勢在于，產品的研發放在了前端，在標準產品研發的過程中已經進行了成本最優化的研討，成本已經得到很好的控制，且會盡可能的消除錯誤，這也意味著項目實施在研發階段時間進一步縮減、成本得到控制、錯誤進一步減少，大大提升了運營效率。2、成本管理本身的標準化隨著產品標準化的完善，如何更高效的服務于大運營體系，如何盡可能的避免錯誤，成本本身的標準化就起到決定性作成本體系標準化、流程標準化、合同標準化、各種模板標準準化等等。成本管理數字化說到數字化，很容易讓人理解為信息化，這里說的數字化是指的所有的事情都能轉化為具象的數字，所有的決策依據都是依托于數據做出行統計分析，得出數字化的規律，從而能夠通過每個業務動作的數字化，得出其得分，以決策是否實施或如何實施才能成本是一個很有特點的職業，是連接企業經營財務指標與項目開發實施的紐帶，雖然也是跟數字打交道，但不似財務那樣，進項、出項一就是一，二就是二，而是要結合項目開發情況存在一定的變化幅度。這也導致很多成本人存在差不多就行的心態，在地產企業日趨工業化，逐步數字化的大環境下，這種心態必須要摒除。管理數字化，要求成本管理要不斷的積累數據、分析數據，得到成本管理，成本決策的數字化依據，使成本工作、成本決策建立在數字化基礎上。成本管理信息化這兩年房地產企業規模越來越大，馬太效應越來越明顯，資源集中在大企業手里，市場高度集中。還在場上的地產企業這就意味著企業的管理縱深愈發復雜，管理半徑愈發加長，傳統的“表哥表姐”模式早就無法滿足企業管理需要，各企業也或早或晚的意識到了這點，各種信息化軟件開始使用。對于成本管理信息化有幾點需要注意：1、成本信息化建設要充分打通其他部門信息化成本管理不是孤立的，成本管理的數據離不開其他各職能的支持，因而，成本信息化一定要與其他職能信息化打通，如與運營的計劃系統的打通，避免計劃不交圈；再如與設計信息化系統及營銷信息化系統打通，保證相關數據的一致；再如與財務信息化系統打通，保證付款等動態數據的一致等等2、成本信息化建設要隨業務完成數據積累成本人的一個困擾是成本數據的積累，雖然很多企業也有所謂的數據庫，但基本上都是在業務完成后再二次計算并錄入表格或系統，無形中加大了成本人員的工作強度，且錄入的數據基本等同于擺設，這也造成了成本人員對這些數據庫工作的抵觸。因而成本信息化的一個重要課題就是數據的積累隨業務辦理即時的形成，而不需二次錄入。3、成本信息化建設要加強數據分析目前絕大部分的成本信息化系統更側重于具體業務的辦理，基本上很少有信息化系統能夠將這些具體業務形成的數據形成有聯系的結論性分析，因而成本信息化的數據分析是建設的重點成本管理外腦化20年末21年初大量的房企在裁員，傳統top房企也在不斷的調整組織架構。一方面部分企業是出于企業經營問題需要進行裁員，但更多的標桿企業雖然業務規模不斷擴大，人員編制卻在不斷的減少，尤其是像萬科等標桿企業對于集團總在這種大環境下，成本管理也要順應趨勢，學會使用外腦，將基礎性工作進行外包，例如算量、套價等基礎性工作。在成本人員減少的同時，保證業務的順利開展。當然，業務外包不意味著地產企業成本人員不懂基礎業務，而是在標準化、數字化、信息化的前提下，把基礎性工作外包，解放生產力去做一些更能創造價值的工作。地產黑鐵時代，地產企業已無法從土地和金融杠桿上獲得紅利，必須加強自身管理水平，從管理上要效益。成