xxxxxx大學本科畢業設計外文翻譯ProjectCostControl:theWayitWorks項目成本控制：它工作方式學院（系）：xxxxxxxxxxxx專業：xxxxxxxx學生姓名：xxxxx學號：xxxxxxxxxx指導教師：xxxxxx評閱教師：完成日期：xxxx大學項目成本控制：它工作方式在最近一次咨詢任務中，我們意識到對于整個項目成本控制體系是怎樣設置和應用，仍有一些缺乏了解。所以我們決定描述它是怎樣工作。理論上，項目成本控制不是極難跟隨。首先，建立一組參考基線。然后，伴隨工作深入，監控工作，分析研究結果，預測最終止果并比較參考基準。假如最終結果不令人滿意，那么你要對正在進行工作進行必要調整，并在適宜時間間隔重復。假如最終結果確實不符合基線計劃，你可能不得不改變計劃。更有可能是，會(或已經)有范圍變更來改變參考基線，這意味著每次出現這種情況你必須改變基線計劃。但在實踐中，項目成本控制要困難得多，經過項目數量無法控制成本也證實了這一點。正如我們將看到，它還需要大量工作，我們不妨從一開始啟用它。所以，要跟隨項目成本控制在整個項目標生命周期。同時，我們會利用這一機會來指出幾個主要文件適當地方。其中包含商業案例，請求（資本）撥款（執行），工作包和工作分解結構，項目章程(或摘要)，項目預算或成本計劃、掙值和成本基線。全部這些有利于提升這個組織有效地控制項目成本能力。業務用例和應用程序(執行)資金主要是要注意，當負責管理者對于項目應怎樣經過項目生命周期展開有很好了解時，項目成本控制才是最有效。這意味著他們在主要階段關鍵決議點之間行使職責。他們還必須識別項目風險管理主要性，最少能夠確定并計劃阻止最顯著潛在風險事件。在項目標概念階段?每個項目始于確定機會或需要人。通常是有著主要性和影響力人，假如項目繼續，這個人往往成為項目標贊助。?確定潛在項目標適用性，大多數組織呼吁編制“商業案例”和“量級”成本，用來證實項目標價值，方便使其能夠與其余全部項目競爭。這項工作是在項目標概念階段進行，而且作為組織管理整個項目管理投資組合一部分被完成。?準備商業案例工作成本通常包含企業管理開銷，不過它能夠作為最終項目標一個會計成原來結轉。毫無疑問，因為這將為該組織提供一個稅收優惠。問題是，那么你怎樣占有全部不結轉項目??假如業務有足夠價值，將同意繼續發展和定義階段。在項目標發展或定義階段?開發階段目標是建立一個包括到生產所需產品，估量成本和為該項目標實際執行尋求資本融資良好工作了解。?在正式場所，尤其是在大型項目，這個撥款申請通常被稱為請求(資本)撥款(RFA)或資本撥款請求(CAR)。?這需要更詳細要求和數據搜集，建立工作所需要完成來生產所需產品或“可交付結果”。從這個信息來看，一個準備了足夠細節計劃在一美元價格請求上給予足夠信心。?在一個不太正式環境中，每個人都試圖蒙混過關。工作包和WBS項目管理計劃，項目介紹或項目章程?假如可交付結果由許多不一樣元素組成，這些被識別并組合成工作包(WPs)，用工作分解結構(WBS)方式提交。?每個WP包含一系列活動，“工作”被計劃和安排為項目管理計劃一部分。不過請注意，該計劃仍將處于相對較高水平，在執行期間假如項目取得同意，更詳細規劃將是必須。?順便說一下，這個項目管理計劃應該成為項執行階段目標“圣經”，有時它被稱為“項目介紹”或“項目章程”。?然后估量各種活動成本，這些估算成本匯總以確定WP估量成本。這種方法被稱為“詳細估算”或“自底向上估算”。還有其余方法來估量，我們將在一分鐘內。不論怎樣，結果是該項目標總工作估量費用。注:該項目風險管理規劃是這次演戲一個主要組成部分。這應該檢驗項目標假設和環境條件來確定該計劃中到現在為止任何弱點，并確定值得注意緩解這些潛在風險事件。這可能需要特定應急計劃形式和/或留出慎重資金貯備。資本要求轉換估量?不過，單獨工作估量是不能滿足資本要求。為了達成一個資本要求，一些轉換是必要，比如，經過添加慎重津貼等，如開銷，應急準備金來支付正常項目風險和管理外匯貯備來應付未知和可能改變范圍。?另外，估算數據轉換成財務會計滿足企業或贊助商格式是必要，目標是比較與其余項目和后續資金同意。剛才所描述方法中，全部數據類型為“自下而上”，在實踐中可能無法使用。在這種情況下，代替估算方法是在時尚中經過提供不一樣程度“自上而下”可靠性。比如：數量級估量——“球公園”估量，通常只留給概念階段類似估量——基于先前類似項目標估算參數估量——基于歷史數據統計關系估算?不論采取哪種方法，希望所以抵達總和將全額同意并被證實是令人滿意！這是觸發開啟項目標執行階段注意:一些管理層將同意一些較小總和，錯誤地認為這將幫助每個人“削鉛筆”和“更聰明地工作”利益組織。這是一個錯誤觀念，因為管理層未能了解項目工作不確定性和風險性質。所以，效果更有可能造成“切角”對產品質量產生不利影響，或降低產品范圍或功效。這通常會造成一個“游戲”估量被放大，管理能夠向下調整它們。但公平地說，管理也清楚地意識到，假如超出分配資金，不論怎樣它會得到花費。明智管理要做就是留出應急貯備基金、不一樣項目標風險，并保持這些錢小心控制之下。核準資本全部權?假如高級管理層同意RFA，總和問題變成了指定項目發起人責任。然而，假如同意資本要求包含津貼如“管理貯備”，這可能會或可能不會被傳遞給項目標贊助商，這取決于本組織政策。?RFA同意，項目發起人，反過來，深入將支出權力委托給項目標項目經理，將不包含任何補助。一個異常可能涵蓋工作表現正常改變應急準備。?凈金額從而抵達組成了項目經理同意項目預算。注意:假如管理層不一樣意RFA，你不應該考慮這個項目標失敗。或是這個目標目標，而規劃需要重新考慮，以增加交付項目標價值。項目標執行階段項目經理項目預算責任?此項目預算同意后公布項目經理，一個逆過程必須將它轉換成一個工作控制文檔。即資金必須劃分在不一樣WBS，順便問一下，現在可能已經被升級。這個結果作用于項目執行控制預算或項目基線預算，或簡單地說，項目預算。在一些項目管理應用領域，它被稱為一個項目成本計劃。?在一個大項目中，不一樣企業生產部門，可能會有深入中間步驟為單獨部門，創建“控制賬戶”，每個部門將細分他們分配資金投入自己WBSWPS。?觀察到，因為總項目預算得到高級管理層正式同意，你，作為項目經理，一樣也必須尋求并取得執行管理，經過該項目標贊助商，正式同意任何更改總項目預算。通常這只是合理和接收基礎上要求產品范圍改變。?在這種情況下項目標贊助商要么降低管理貯備在他財產，或提交補充RFA高層管理。?現在我們項目預算資金分配給工作包，我們能夠深入分配在每個WP各種活動，方便我們知道我們有多少錢作為“基線”為每個活動成本。?這為我們提供了參考基礎成本控制功效。當然，依照情況做一樣事情可能在WP級別，但控制然后在更高能力和粗水平。使用掙值技術?假如我們有必要細節另一個控制工具，我們能夠采取監控正在進行工作是“掙值”(EV)技術。這是一個相當大藝術和科學，你必須了解文本主題。?但基本上，你掌管日程安排活動費用，并在適當時候繪制他們作為累計。再次，你能夠做活動水平，或整個項目標水平越低，您可用控制信息就越多。成本基線?這個計劃參考S-曲線有時被稱為“成本基線”，通常在EV說法。也就是說，它是“預算成本工作計劃”(BCWS)，或更簡單“計劃價值”(PV)。?注意到，你需要修改這個成本基線每次有一個同意范圍改變，成本和/或進度影響，從而改變了該項目標核準項目預算。?現在，伴隨工作深入，你能夠繪制“執行工作實際成本”(ACWP或簡單“實際成本”-交流)。?你能夠繪制其余東西，如上面提到圖，假如你不喜歡你所看到，你需要“糾正方法”。注意：整個過程是一個循環，態勢操作，這可能是普遍名不副實“項目標生命周期”中“循環”一詞起源”。順便說一句，掙值權威人士提供EV過程中各種其余技術設計能幫助預測最終結果，也就是說，“估量在完成”（“選管會”）。選管會是你真正應該感興趣，因為在運動項目中，它是唯一不變。所以，必須考慮這些延長EV技術在同一領域自上而下估算精度。他們是有用，但前提是你認識到了其不足和知道你在做什么!不過，正如我們在開始時說，它在實踐中困難得多，需要大量工作。不過，讓我們面對現實吧，這就是項目經理被雇傭原因，不是嗎?

ProjectCostControl:theWayitWorksInarecentconsultingassignmentwerealizedthattherewassomelackofunderstandingofthewholesystemofprojectcostcontrol,howitissetupandapplied.Sowedecidedtowriteupadescriptionofhowitworks.Projectcostcontrolisnotthatdifficulttofollowintheory.Firstyouestablishasetofreferencebaselines.Then,asworkprogresses,youmonitorthework,analyzethefindings,forecasttheendresultsandcomparethosewiththereferencebaselines.Iftheendresultsarenotsatisfactorythenyoumakeadjustmentsasnecessarytotheworkinprogress,andrepeatthecycleatsuitableintervals.Iftheendresultsgetreallyoutoflinewiththebaselineplan,youmayhavetochangetheplan.Morelikely,therewillbe(orhavebeen)scopechangesthatchangethereferencebaselineswhichmeansthateverytimethathappensyouhavetochangethebaselineplananyway.Butprojectcostcontrolisalotmoredifficulttodoinpractice,asisevidencedbythenumberofprojectsthatfailtocontaincosts.Italsoinvolvesasignificantamountofwork,asweshallsee,andwemightaswellstartatthebeginning.Soletusfollowthethreadofprojectcostcontrolthroughtheentireprojectlifespan.And,whileweareatit,wewilltaketheopportunitytopointouttheproperplacesforseveralsignificantdocuments.TheseincludetheBusinessCase,theRequestfor(acapital)Appropriation(forexecution),WorkPackagesandtheWorkBreakdownStructure,theProjectCharter(orBrief),theProjectBudgetorCostPlan,EarnedValueandtheCostBaseline.Allofthesecontributetotheorganization'sabilitytoeffectivelycontrolprojectcosts.TheBusinessCaseandApplicationfor(execution)FundingItisimportanttonotethatprojectcostcontrolismosteffectivewhentheexecutivemanagementresponsiblehasagoodunderstandingofhowprojectsshouldunfoldthroughtheprojectlifespan.Thismeansthattheyexercisetheirresponsibilitiesatthekeydecisionpointsbetweenthemajorphases.Theymustalsorecognizetheimportanceofprojectriskmanagementforidentifyingandplanningtoheadoffatleastthemostobviouspotentialriskevents.Intheproject'sConceptPhase?Everyprojectstartswithsomeoneidentifyinganopportunityorneed.Thatisusuallysomeoneofimportanceorinfluence,iftheprojectistoproceed,andthatpersonoftenbecomestheproject'ssponsor.?Todeterminethesuitabilityofthepotentialproject,mostorganizationscallforthepreparationofa"BusinessCase"andits"OrderofMagnitude"costtojustifythevalueoftheprojectsothatitCanbecomparedwithalltheothercompetingprojects.ThiseffortisconductedintheConceptPhaseoftheprojectandisdoneasapartoftheorganization'smanagementoftheentireprojectportfolio.?ThecostoftheworkofpreparingtheBusinessCaseisusuallycoveredbycorporatemanagementoverhead,butitmaybecarriedforwardasanaccountingcosttotheeventualproject.Nodoubtbecausethiswillprovideataxbenefittotheorganization.Theproblemis,howdoyouthenaccountforalltheprojectsthatarenotsocarriedforward??IftheBusinesscasehassufficientmerit,approvalwillbegiventoproceedtoaDevelopmentandDefinitionphase.Intheproject'sDevelopmentorDefinitionPhase?TheobjectiveoftheDevelopmentPhaseistoestablishagoodunderstandingoftheworkinvolvedtoproducetherequiredproduct,estimatethecostandseekcapitalfundingfortheactualexecutionoftheproject.?Inaformalizedsetting,especiallywherebigprojectsareinvolved,thisapplicationforfundingisoftenreferredtoasaRequestfor(acapital)Appropriation(RFA)orCapitalAppropriationRequest(CAR).?ThisrequiresthecollectionofmoredetailedrequirementsanddatatoestablishwhatworkneedsTobedonetoproducetherequiredproductor"deliverable".Fromthisinformation,aplanispreparedinsufficientdetailtogiveadequateconfidenceinadollarfiguretobeincludedintherequest.?Inalessformalizedsetting,everyonejusttriestomuddlethrough.WorkPackagesandtheWBSTheProjectManagementPlan,ProjectBrieforProjectCharter?Ifthedeliverableconsistsofanumberofdifferentelements,theseareidentifiedandassembledintoWorkPackages(WPs)andpresentedintheformofaWorkBreakdownStructure(WBS).?EachWPinvolvesasetofactivities,the"work"thatisplannedandscheduledasapartoftheProjectManagementPlan.Note,however,thattheplanningwillstillbeatarelativelyhighlevel,Andmoredetailedplanningwillbenecessaryduringexecutioniftheprojectisgiventhegoahead.?ThisProjectManagementPlan,bytheway,shouldbecomethe"bible"fortheexecutionphaseoftheprojectandissometimesreferredtoasthe"ProjectBrief"orthe"ProjectCharter".?ThecostofdoingthevariousactivitiesisthenestimatedandtheseestimatedcostsareaggregatedtodeterminetheestimatedcostoftheWP.Thisapproachisknownas"detailedestimating"or"bottomupestimating".Thereareotherapproachestoestimatingthatwe'llcometoinaminute.Eitherway,theresultisanestimatedcostofthetotalworkoftheproject.Note:thatprojectriskmanagementplanningisanimportantpartofthisexercise.Thisshouldexaminetheproject'sassumptionsandenvironmentalconditionstoidentifyanyweaknessesintheplanthusfar,andidentifythosepotentialriskeventsthatwarrantattentionformitigation.Thismighttaketheformofspecificcontingencyplanning,and/orthesettingasideofprudentfundingreserves.RequestforcapitalConvertingtheestimate?However,anestimateoftheworkaloneisnotsufficientforacapitalrequest.Toarriveatacapitalrequestsomeconversionisnecessary,forexample,byaddingprudentallowancessuchasOverheads,acontingencyallowancetocovernormalprojectrisksandmanagementreservestocoverunknownsandpossiblescopechanges.?Inaddition,itmaybenecessarytoconverttheestimatingdataintoafinancialaccountingformatThatsatisfiesthecorporateorsponsor'sformatforpurposesofcomparisonwithotherprojectsandconsequentfundingapproval.?Inpracticeallthedataforthetypeof"bottomup"approachjustdescribedmaynotbeavailable.Inthiscasealternativeestimatingapproachesareadoptedthatprovidevariousdegreesofreliabilityina"topdown"fashion.Forexample:OrderofMagnitudeestimate–a"ballpark"estimate,usuallyreservedfortheconceptphaseonlyAnalogousestimate–anestimatebasedonprevioussimilarprojectsParametricestimate–anestimatebasedonstatisticalrelationshipsinhistoricaldata?Whicheverapproachisadopted,hopefullythesumthusarrivedatwillbeapprovedinfullandprovestobesatisfactory!ThisisthetriggertostarttheExecutionPhaseoftheprojectNote:Somemanagementswillapprovesomelessersuminthemistakenbeliefthatthiswillhelpeveryoneto"sharpentheirpencils"and"worksmarter"forthebenefitoftheorganization.Thisisamistakenbeliefbecausemanagementhasfailedtounderstandthenatureofuncertaintyandriskinprojectwork.Consequently,theeffectismorelikelytoresultin"cornercutting"withanadverseeffectonproductquality,orreducedproductscopeorfunctionality.Thisoftenleadstoa"game"inwhichestimatesareinflatedsothatmanagementcanadjustthemdownwards.Buttobefair,managementisalsowellawarethatifmoneyisoverallocated,itwillgetspentanyway.Thesmartthingformanagementstodoistosetasidecontingentreservefunds,varyingwiththeriskinessoftheproject,andkeepthatmoneyundercarefulcontrol.Ownershipofapprovedcapital?IfseniormanagementapprovestheRFAaspresented,thesuminquestionbecomestheresponsibilityofthedesignatedprojectsponsor.However,iftheapprovedcapitalrequestincludesallowancessuchasa"ManagementReserve",thismayormaynotbepassedontotheproject'ssponsor,dependingonthepoliciesoftheorganization.?FortheapprovedRFA,theprojectsponsorwill,inturn,furtherdelegateexpenditureauthoritytotheproject'sprojectmanagerandwilllikelynotincludeanyoftheallowances.Anexceptionmightbethecontingencyallowancestocoverthenormalvariationsinworkperformance.?Thenetsumthusarrivedatconstitutestheprojectmanager'sApprovedProjectBudget.Note:IfmanagementdoesnotapprovetheRFA,youshouldnotconsiderthisaprojectfailure.Eitherthegoals,objectives,justificationandplanningneedrethinkingtoincreasethevalueoftheproject'sdeliverables,orseniormanagementsimplyhashigherprioritieselsewherefortheavailableresourcesandfunding.TheProject'sExecutionPhaseTheprojectmanager'sProjectBudgetresponsibility?OncethisApprovedProjectBudgetisreleasedtotheprojectmanager,areverseprocessmusttakeplacetoconvertitintoaworkingcontroldocument.Thatis,themoneyavailablemustbedividedamongstthevariousWBSWPsthat,bytheway,haveprobablybynowbeenupgraded!ThisresultsinaprojectexecutionControlBudgetorProjectBaselineBudget,orsimply,theProjectBudget.InsomeareasofprojectmanagementapplicationitisreferredtoasaProjectCostPlan.?Onalargeprojectwheredifferentcorporateproductiondivisionsareinvolved,theremaybeafurtherintermediatestepofcreating"ControlAccounts"fortheseparatedivisions,sothateachdivisionsubdividestheirallocatedmoneyintotheirownWBSWPs.?Observethat,sincethetotalProjectBudgetreceivedformalapprovalfromExecutiveManagement,you,asprojectmanager,mustlikewiseseekandobtainfromExecutiveManagement,viatheproject'ssponsor,formalapprovalforanychangestothetotalprojectbudget.OftenthisisonlyjustifiedandacceptedonthebasisofarequestedProductScopeChange.?Insuchacasetheproject'ssponsorwilleitherdrawdownonthemanagementreserveinhisorherpossession,orsubmitasupplementaryRFAtouppermanagement.?NowthatwehavetheProjectBudgetmoneyallocatedtoWorkPackageswecanfurtherdistributeitamongstthevariousactivitiesofeachWPsothatweknowhowmuchmoneywehaveasa"Baseline"costforeachactivity.?Thisprovidesuswiththebaseofreferenceforthecostcontrolfunction.Ofcourse,dependingonthecircumstancesthesamethingmaybedoneattheWPlevelbuttheabilitytocontrolisthenatahigherandcoarserlevel.UseoftheEarnedValuetechnique?Ifwehavethenecessarydetailsanothercontroltoolthatwecanadoptformonitoringongoingworkisthe"EarnedValue"(EV)technique.Thisisaconsiderableartandsciencethatyoumustlearnaboutfromtextsdedicatedtothesubject.?Butessentially,youtakethecostsofthescheduleactivitiesandplotthemasacumulativetotalontheappropriatetimebase.Againyoucandothisattheactivitylevel,WPlevelorthewholeprojectlev