第一章人力資源管理概論學習目標學習本章后，你應該能夠：了解：人力資源概念及意義；人力資源管剪發展歷史沿革及特點；熟悉：人力資源管理內涵；人力資源與人力資源管理特征；人力資源管理職能；人力資源管理知識體系構架。人力資源(HumanResources)廣義地說，人力資源是指智力正常人。狹義說，人力資源包含宏觀和微觀兩個層面含義。宏觀：人力資源是指一個國家或一個經濟系統中所擁有全部能夠參加經濟活動、創造價值人口或能力總和。微觀：人力資源是指一個組織（包含企業、公共部門以及非營利機構）全體組員所擁有有利于實現組織戰略、達成組織目標潛在體力和腦力總和。二、人力資源特征雙重性能動性連續性時效性社會性三、人力資源對經濟活動作用1、人力資源在經濟增加中作用；2、人力資源對企業生存和發展作用；3、人力資源是制約企業管理效率關鍵原因；4、人力資源是企業在知識經濟時代立于不敗之地寶貴財富。二、人力資源管理概念(HumanResourceManagement)人力資源宏觀管理對社會整體人力資源計劃、組織、控制，從而調整和改進人力資源情況，使之適應社會在生產要求，確保社會經濟運行和發展。人力資源微觀管理經過對企事業組織人和事管理，處理人與人之間關系，人與事配合，充分發揮人潛能，并對人各種活動給予計劃、組織、指揮和控制，以實現組織目標。三、人力資源管理特點（一）人力資源一直落實主題是：員工是組織寶貴財富；（二）人力資源管理強調組織和員工之間“共同利益”，并重視發掘員工更大主動性和責任感；（三）人力資源管理在理論上是跨學科；（四）人力資源管理運作具備整體性。四、人力資源管理職能人力資源管理職能（HumanResourceFunctions）指人力資源管理在實現組織目標過程中，圍繞選人、留人、育人、用人這一關鍵管理活動，所發揮主要職責、功效和管理作用。詳細職能包含：人力資源規劃、招聘和選拔、人力資源開發、薪酬和福利、安全和健康，勞動關系。五、人力資源管理主要作用1、幫助組織達成目標。2、有效利用組織中全體員工技能和能力。3、為組織提供訓練有素、士氣高昂人力資源。4、使員工工作滿意度和自我實現感得到最大程度提升，工作生活質量不停提升。5、就人力資源管理政策與全體員工進行溝通。6、幫助組織維護倫理道德政策以及推行社會責任。7、以一個對于個人、群體、組織和公眾都有利方式進行變革管理。人力資源管理四大機制一、人力資源管理發展簡史（一）西方人力資源管剪發展歷史1.人事管理萌芽階段人事管理主要負擔是福利方面工作2.科學管理階段強調操作規范化和差異計件工資制以及科學挑選和訓練工人，但并不認為福利是激發工人工作主動性主要原因3.人際關系運動階段人成為了企業最為主要資產關心員工福利就能夠提升他們勞動效率滿意工人就是生產率最高工人4.傳統人事管理成熟階段20世紀60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐步流行起來。源于：人力資本理論正式提出行為科學發展人力資源會計作為一門學科出現人力資本理論創始人西奧多·舒爾茨：《人力資本投資》(InvestmentinHumanCapital)完整資本概念應該包含物力資本和與其相對應人力資本兩個方面人知識、能力、健康等人力資本提升對經濟增加貢獻遠比物質資本、勞動力數量增加主要多1927年到1959年，美國教育投資對經濟增加率貢獻是33%X理論和Y理論這是美國學者麥格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出來兩種對立經典極端人性假設或稱管理價值觀。激勵理論馬斯洛需求層次理論赫茲伯格雙原因理論弗盧姆期望理論亞當斯公平理論斯金納強化理論5.人力資源管理階段20世紀80年代中后期人力資源管理才受到企業普遍重視。源于日本企業獨特人力資源管理制度與管理實踐是造成日美生產率差異最主要原因。日美汽車行業成本差異40%是因人力資源管理效率不一樣而造成。6.戰略性人力資源管理20世紀90年代以后，“戰略性人力資源管理”概念變得越來越深入人心。戰略性人力資源管理觀點實質是應該在將員工看成一個價值極高資產基礎上，制訂和執行一套完整計劃，從而借助一系列有利于組織總體經營戰略實現具備內部一致性整體人力資源管理實踐，來管理這些人力資產，已達成贏得并維持競爭優勢目標。（二）中國人力資源管剪發展歷史1.1949~1978：中國傳統勞動管理與人事管理勞動管理：宏觀勞動管理是指各級政府及其所屬勞動行政機構在全國或者一定地域對社會勞動進行管理；微觀勞動力管理則是指企業、事業單位所進行勞動管理。包含：勞動力管理（國家所分配勞動力接收和安置、勞動定額與定員、在職職員業務技術培訓、勞動組織調整和改進、勞動紀律執行等等）、工資管理、職員保險福利管理、勞動保護管理等等。人事管理：中國傳統“人事管理”概念實際上是特指干部選拔、使用、晉升、考評、獎懲等等。由此可見，在計劃經濟時代中國企業中，企業職員被人為劃分為兩類：即作為勞動管理對象工人和作為人事管理對象干部。二、人力資源管理中人性假設1.管理人性觀這指是組織及其代理者，即組織最高管理層，或即通常所謂企業領導班子，對本組織中廣大員工本性基本假設、估量與認識：他們基本性質是怎樣；他們是什么樣人；他們基本需要和追求是什么；他們對工作及所在組織持何認識與態度等。2、管理人性觀演進四階段說美國學者薛恩(E．Shien)提出了管理人性觀演進四階段說。他認為人性觀經歷以下四個階段演進：①理性經濟人性觀。②社會人性觀。③自我實現人性觀。④復雜人性觀。3.X理論和Y理論這是美國學者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來兩種對立經典極端人性假設。在x理論下，管理人員要采取高壓政策，在Y理論下，可經過激勵激發員工潛能。4，5三、人力資源管理發展趨勢（一）動態化人力資源管理平臺得到長足發展（二）知識型員工逐步增多（三）員工客戶化趨勢（四）強化契約化搭檔關系（五）人力資源管理業務外包與派遣第二章人力資源戰略與規劃學習目標：了解：人力資源戰略、人力資源規劃含義；人力資源戰略與企業戰略匹配關系；影響人力資源需求預測原因；熟悉：人力資源需求預測方法；人力資源供給預測方法；掌握：人力資源戰略形成過程；人力資源規劃內容和程序一、人力資源戰略概念和目標（一）人力資源戰略概念人力資源戰略是指在全方面系統地分析企業所處內外部環境及其相關原因基礎上，從企業全局利益和發展目標出發，就企業人力資源開發與管理所做出總體謀略與策劃。它是企業戰略主要組成部分，也是企業戰略實現有力保障。（二）人力資源戰略分類1、康奈爾大學對人力資源戰略分類依照美國康奈爾大學戴爾和霍德等人依據形組員工隊伍方式不一樣研究，人力資源戰略可分為三種：1.誘引戰略2.投資戰略3.參加戰略2、史戴斯和頓菲對人力資源戰略分類依照史戴斯和頓菲研究(Stace&Dunphy,1994)，人力資源戰略可能因企業變革程度不一樣而采取以下四種戰略：（1）家長式人力資源戰略變革程度：基本穩定，微小調整主要特點：集中控制人事管理；強調程序、先例和一致性；進行組織和方法研究；硬性內部任免制度；管理方式：以指令式管理為主強調操作和督導；人力資源管理基礎是獎懲和協議（2）發展式人力資源戰略變革程度：循序漸進，不停變革主要特點：重視發展個人和團體盡可能從內部進行招聘大規模發展和培訓計劃管理方式：咨詢式管理為主，指令式管理為輔利用內在激勵多于外在激勵優先考慮企業總體發展強調企業整體文化重視績效管理（3）任務式人力資源戰略變革程度：局部改革主要特點：非常重視業績和績效管理強調人力資源規劃、工作再設計和工作常規檢驗重視物質獎勵內部和外部招聘并重進行正規技能培訓管理方式：指令式管理為主咨詢式管理為輔有正規程序處理勞動關系問題非常強調戰略事業單位組織文化（4）轉型式人力資源戰略變革程度：總體改革主要特點：進行影響到整個企業和事業結構重大變革調整員工隊伍結構，進行必要裁員，縮減開支從外部招聘管理骨干管理方式:以指令式與高壓式管理并用對管理人員進行團體訓練，建立新“理念”和“文化”打破傳統習慣，摒棄舊組織文化建立適應經營環境新人力資源系統和機制（三）人力資源戰略目標1、優化員工配置，合理使用人力資源；2、提升員工績效水平，進而提升組織績效；3、增強員工工作能力；4、提升員工對企業忠誠程度。（一）企業經營戰略概念和層次1、企業經營戰略概念企業經營戰略就是企業為了求得久遠發展，在對企業內部條件和外部環境進行有效地分析基礎上，依照企業總體目標所確定企業在一定時間發展總體構想和謀劃，包含戰略指導思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。（二）企業經營戰略類型1、企業發展戰略（1）成長戰略集中式成長戰略縱向整合式成長戰略多元化成長戰略（2）維持戰略（3）收縮戰略轉向轉移破產移交2、企業基本競爭戰略成本事先戰略低成本、低價格、高市場，適合成熟市場和，技術穩定產業產品差異化戰略市場焦點戰略3、企業文化戰略（4）重組戰略吞并聯合收購（三）人力資源戰略與企業基本競爭戰略和文化戰略配合基本競爭戰略文化戰略人力資源戰略成本事先戰略官僚式企業文化誘引式人力資源戰略產品差異化戰略發展式企業文化投資式人力資源戰略高品質產品戰略大家庭式企業文化參加式人力資源戰略（四）人力資源戰略與企業發展戰略配合1、集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略配合2、縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略配合3、多元化發展戰略與發展式人力資源戰略配合第二節人力資源規劃基本內容一、人力資源規劃基本概念

(一）人力資源規劃含義

人力資源規劃是組織依照企業人力資源戰略目標，科學預測企業未來人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求程度，確定供求之間差距，制訂人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源招聘、培訓、開發、晉升和調動，確保企業對人力資源在數量和質量上需求，從而不但幫助組織取得實現組織戰略目標，同時確保組織在人力資源使用方面達成合理和高效。廣義人力資源規劃包含：人力資源戰略規劃、人員供求規劃、培訓開發規劃、績效規劃、薪酬福利規劃、員工關系規劃以及中高層管理人員接班或繼任計劃等與人力資源關于各種規劃活動。狹義人力資源規劃即依照組織未來人力資源需求和供給分析，找出供求之間差距或矛盾，從而幫助組織制訂未來平衡人力資源供求關系各種相關計劃。（二）人力資源規劃戰略性決定

1.預警式或反應式規劃

2.狹窄或廣泛規劃

3.非正式或正式規劃

4.與企業戰略性規劃方案渙散結合或完全整合

5.靈活性或不具靈活性規劃二、人力資源規劃程序三、人力資源規劃意義和作用1.人力資源規劃有利于組織戰略目標實現。2.良好人力資源規劃有利于組織整體人力資源管理系統穩定性、一致性和有效性，有利于組織健康和可連續發展。3.良好人力資源規劃還有利于組織。對人工成本合理控制。第三節人力資源預測一、人力資源需求預測（一）人力資源需求預測內容及其考慮原因1.人力資源需求預測指一個組織在未來一段時期內到底需要多少名員工以及需要是哪些類型員工，它不考慮組織內部現有人力資源情況，是對組織在未來經營所需要人力資源總體情況作出分析和評定。2.人力資源需求預測時需要考慮原因組織發展戰略和競爭戰略組織所提供產品和服務新技術采取組織結構重新調整、流程再造以及業務外包等（二）人力資源需求預測主要方法1.主觀判斷法

這是一個最為簡單預測方法，由管理人員憑借自己以往工作經驗和直覺，對未來所需要人力資源作出估量。

實際操作中，先由各個部門責任人依照本部門未來一定時期內工作量情況來預測本部門人力資源需求，然后再匯總到企業最高領導層那里進行平衡，以確定企業最終需求。

德爾菲法是指邀請在某一領域教授或有經驗管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見結構化方法，也就教授預測法。德爾菲法特點：吸收眾多教授意見，防止了個人預測片面性；采取匿名、“背靠背”方式進行，防止了從眾行為；采取多輪預測方式，準確性較高2.定量分析預測法

（1）工作負荷法

（2）趨勢預測法

（3）多元回歸預測法二、人力資源供給預測（一）外部人力資源供給預測（二）內部人力資源供給預測（三）人力資源供給預測方法

1.人員代替法

2.馬爾可夫分析法3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預測企業內部人員流動基礎上來預測人力資源內部供給，該模型是從職位出發進行分析，預測是未來某一時間現實供給。這種方法通常要針對詳細部門、職位層次或職位類別來進行。例：經過一個職位層次分析例子來看該模型利用

首先，能夠使用以下公式來預測每一層次職位人員流動情況未來供給量=現有些人員數量+流入人員數量－流出人員數量

對每一職位來說，人員流入原因有平行調入、向下降職和向上晉升；人員流出原因有向上晉升、向下降職、平行調入和離職。

在分析完全部層次職位后，將它們合并在一張圖中，就能夠得出企業未來各個層次職位內部供給量以及總供給量。（四)人力損耗處理1.人力損耗曲線2.離職率3.人力穩定指數4.留任率（五）人力資源合理利用1.員工年紀分布2.缺勤分析3.員工職業發展4.裁員第四節人力資源規劃編制在企業人力資源供需預測基礎上，接下來工作就是要進行人力資源綜合平衡，這是企業人力資源規劃工作關鍵和目標所在。企業人力資源綜合平衡主要從三個方面來進行：人力供給與人力需求平衡；人力資源規劃內部各專題規劃之間平衡；組織需要與個人需要之間平衡。（一）人力供給與人力需求平衡企業人力資源供給與需求不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和二者兼而有之結構性失衡。當企業所需要勞動力質量和數量無法得到滿足時，企業可考慮以下做法：延長現有員工工作時間；擴大人力資源招募范圍；采取各種方法降低現有些人員流動率；改進生產技術、優化工作流程、加強員工培訓等方式提升員工工作效率；將組織中部分非關鍵業務經過外包方式處理；改變企業目標，使之更切實際，因企業目標需要足夠現在和未來人力資源去實現。當內在勞動力市場供過于求，即出現冗員時，企業可考慮以下做法：計算不一樣時段出現人力過剩問題成本；考慮不一樣減員方法和減員成本；改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調配等成本；改變企業目標可能性，比如，企業是否能夠開發新市場或進行業務多元化。（二）專題人力資源規劃間平衡企業專題人力資源規劃之間有著親密內在聯絡。所以，在人力資源規劃中必須充分注意它們之間平衡與協調。如經過人員培訓規劃，受訓人員素質與技能得到提升后，必須與人員使用規劃銜接，將他們安置到適當崗位；人員晉升與調整使用后，因其負擔責任和所發揮作用與以前不一樣，必須配合對應薪資調整。唯有如此，企業人員才能保持完成各項任務主動性，各專題人力資源規劃才能得以實現。（三）組織需要與個人需要平衡組織需要和組織組員個人需要是不盡相同，處理這對矛盾是企業人力資源規劃一個主要目標。企業人力資源規劃中各專題人力資源規劃就是處理這一矛盾伎倆和方法二、人力資源規劃方案制訂1.確定人力資源規劃方案目標2.確定人力資源規劃方案戰略3.工作計劃定案4.人力資源規劃方案預算編制三、人力資源規劃控制和評定人力資源規劃評定內容應包含：1、實際勞動力市場與預測比較分析，以視有沒有調整原先預測必要；2、工作計劃預算與實際活動成本比較；3、人力資源規劃目標成效；4、整體人力資源規劃成本效益分析。討論：當組織人力資源需求與供給結構不匹配時，組織應采取何種對策？第三章工作分析本節學習目標：工作分析概念工作分析意義工作分析相關術語工作分析方法工作分析基本程序工作分析編寫第一節工作分析概念一、工作分析含義工作分析又稱為職務分析或崗位分析，是全方面了解一項職務管理活動，也是對該項職務工作內容和職務規范（任職資格）描述和研究過程，即制訂職務描述書系統過程。二、工作分析意義三、職務分析基本術語1、工作要素：工作中不能再分解最小動作單位。

2、工作任務：為了達成某種目標所從事一系列活動。3、工作責任：個體在工作崗位上需要完成主要任務或大部分任務。4、職位：依照組織目標為個人要求一組任務及對應責任。5、職務：一組主要責任相同或相同職位。6、職能：職務能力、任職資格。7、職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不一樣，所以職級、職等也分不一樣職位系列。8、職組（Group）是指工作性質相近若干職系總和，也稱為職群。9、職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相同職位劃為同一職級，實施一樣管理、使用與酬勞。10、職等（Grade)是指工作性質不一樣或主要職務不一樣，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同職級歸納。11、職權指依法賦予職位某種權力，以保障推行職責，完成工作任務。

12、職業是在不一樣組織、不一樣時間，從事相同工作活動一系列工作總稱。

13、工作族是指兩個或兩個以上工作任務相同或要求人員特征相同一組工作。四、職務分析所需資料

1、背景資料

2、工作活動

3、工作行為4、工作設備5、與工作關于有形和無形物質6、績效標準7、工作條件8、人員條件五、職務分析戰略性決定

1、明確職務分析目標

2、界定職務分析范圍

3、選擇進行職務分析人

4、確定職務分析時間第二節職務分析方法一、訪談法（一）訪談法內容工作目標企業設置該職務理由工作內容工作性質和范圍所負責任工作職責所需知識與技能任職資格（二）訪談時應注意以下幾點：

1、訪談前應預先準備好相關問題和訪談統計表2、選擇訪談對象3、說明訪談目標4、尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當；5、營造良好訪談氣氛，使被訪談人感到輕松愉快6、要讓被訪談者充分說話7、應防止發表自己個人觀點和看法二、觀察法使用標準：

1）被觀察者工作應相對穩定

2）適適用于大量標準化、周期較短以體力活動為主工作

3）要注意工作行為樣本代表性

4）觀察人員盡可能不要引發被觀察者注意

5）觀察前要有詳細觀察提要和行為標準三、問卷調查法（一）職位分析問卷（PAQ）

PAQ包含194個工作元素，共分為6個類別：

（1）資料投入（指員工在進行工作時獲取資料起源及方）；

（2）用腦過程（怎樣去推理、決議、計劃及處理資料）；

（3）工作產出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；

（4）與他人關系（與本身工作關于人員關系怎樣）；

（5）工作范圍（包含實體性工作與社交性工作）；

（6）其余工作特征（其余關于活動、條件與特征）。（二）管理職位描述問卷（MPDQ）

MPDQ包含197個用來描述管理人員工作問題，包含13個維度：

（1）產品、市場、財務計劃與戰略計劃；

（2）與組織其余部門協調；

（3）內部業務控制；

（4）產品和服務責任；

（5）公共關系與客戶關系；

（6）高層次咨詢指導；（7）行動自主性；（8）財務審批權；（9）雇員服務；（10）監督；（11）復雜性和壓力；（12）主要財務責任；（13）廣泛人事責任（三）綜合性職務分析問卷企業在設計綜合性問卷時應注意以下幾點：（1）明確要取得何種信息，將信息化為可操作項目或問題；（2）每個問題目標要明確，語言應簡練易懂，必要時可附加說明；（3）調查項目可依照職務分析目標加以調整，內容可簡可繁。問卷調查法應注意問題：1、提出問題要準確2、問題設定可采取兩種方法（開口式和閉口式）3、注意提問次序4、要一式一問5、不要使用專業術語或字母代碼6、問題要預防誘導四、功效性職務分析法（FJA）

按照這一方法，職務分析應包含對該職務工作特點和擔任該職務員工特點進行分析。1）工作特點包含工作職責，工作種類及材料、產品、知識范圍三大類。

2）員工特點包含正確地完成工作所必備培訓、能力、個性、身體情況等方面特點。五、資料分析法

為了降低職務分析成本，應該盡可能利用現有資料，比如，現有崗位責任制文本等，方便對每個工作任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致了解，為深入調查奠定基礎。六、關鍵事件統計法關鍵事件是指使工作成功或失敗行為特征或事件。關鍵事件統計包含以下幾個方面：

1）造成事件發生原因和背景；2）員工尤其有效或多出行為；

3）關鍵行為后果；

4）員工自己能否支配或控制上述后果七、試驗法

試驗法是指主試控制一些變量，引發其余變量改變來搜集工作信息一個方法。（一）試驗法利用標準

（1）盡可能取得被試者配合；

（2）嚴格控制各種變量；

（3）設計要嚴密；

（4）變量改變要符合實際情況；

（5）不能傷害被試者。八、工作秩序分析法

工作秩序分析方法之一就是動作——時間研究，其目標在于對工作中每項任務確定一個標準完成時間，將工作中全部任務完成時間相加得到工作完成所需標準工作時間。九、工作日志法

指由任職人員自己統計下天天活動內容。第三節職務分析基本程序一、準備階段

（一）組成由職務分析教授、崗位在職人員、上級主管參加工作小組；

（二）確定調查和分析對象樣本，同時考慮樣本代表性；

（三）利用現有文件與資料對工作主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；

（四）把各項工作分解成若干工作元素和步驟，確定工作基本難度；

（五）提出原來任職說明書主要條款存在不清楚、模棱兩可問題，或對新崗位任職說明書提出擬處理主要問題。二、調查階段

（一）編制各種調查問卷和調查提要；

（二）到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，統計關鍵事件，調查工作必需工具與設備，考查工作物理環境與社會環境；（三）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“經典”員工進行面談，搜集關于工作特征以及需要各種信息，征求改進意見；

（四）若有必要，職務分析人員可直接參加要調查工作，或經過試驗方法分析各原因對工作影響。三、分析階段

（一）仔細審核、整理取得各種信息；

（二）創造性地分析發覺關于工作和工作人員關鍵成份；

（三）歸納、總結出職務分析必需材料和要素。四、完成階段

（一）依照職務分析規范和經過分析處理信息草擬“職務描述書”；

（二）將草擬“職務描述書”與實際工作對比；（三）依照對比結果決定是否需要進行再次調查研究；

（四）修正“職務描述書”；（五）若需要，可重復（2）～（4）工作；（六）形成最終“職務描述書”；（七）將“職務描述書”應用于實際工作中，搜集應用反饋信息，不停完善“職務描述書”；

（八）對職務分析工作本身進行總結評定，注意將“職務描述書”歸檔保留，為今后職務分析工作提供經驗與信息基礎。第四節職務描述書編寫第四章員工招聘與甄選本章學習目標：1.員工招聘概述2.員工招聘過程管理3.員工招聘渠道4.人員測評與甄選方法5.招聘評定第一節員工招聘概述一、員工招聘意義及策略性決定概念：企業依照人力資源規劃和職務分析數量與質量要求，經過信息公布和科學甄選，取得本企業所需合格人才，并安排他們到企業所需崗位工作活動和過程。意義：1、是獲取符合需要人力資源主要伎倆。（確保人員質量，提升企業關鍵競爭力）2、是提升人力資源管理效益主要起點和基礎。（降低招聘成本，提升招聘效率）3、是提升聲譽和著名度主要伎倆。（樹立企業良好形象）4、有利于人力資源合理流動。（提升人力資源潛能發揮水平）5、是增添新活力主要路徑。（增強企業創新力）6、降低離職，增強企業內部凝聚力。招聘成本直接成本：招聘過程中廣告費、招聘人員工資和差旅費、測評費、辦公費用及聘請教授費用等；重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘時所花費用；機會成本：因人員離職及新員工還未完全勝任工作所造成費用。員工招聘策略性決定：是“制造”還是“購置”員工，即是經過內部培訓來加強員工技術和專業性，還是從外部招聘技術和專業人員？進行內部招聘還是向外招聘？招聘和甄選作業財務預算；招聘和甄選作業所采取技術先進程度；產生招聘需要是否顯示企業有更深層問題，如士氣低落？外部招聘人員是否會引發現有些人員不安或不滿？會否引發兩種人員矛盾與沖突？外聘人員能否很快融入企業并適應本企業文化？（一）員工招聘原因1、新企業或組織成立；2、企業或組織發展了，規模擴大；3、現有崗位空缺；4、現有崗位上人員不稱職；5、突發雇員離職造成缺員補充；6、崗位原有人員晉升了，形成空缺；7、機構調整時人員流動；8、人才貯備，供未來發展之需；9、為使企業管理格調、經營理念更具活力，而必須從外面招聘新人員（二）員工招聘要求符合國家關于法律、政策和本國利益確保錄用人員質量努力降低招聘成本，提升招聘工作效率公平標準三、員工招聘工作責任劃分人力資源部工作內容和職責（書P104）用人部門工作內容和職責第二節員工招聘過程管理一、制訂招聘計劃（一）兩個基礎人力資源規劃（招聘職位、部門、數量、時限、類型等）職務分析（各職位責任、所需資質）（二）確定需求（企業人力資源規劃、用人部門增員申請）（三）制訂招聘活動執行方案招聘對象起源與范圍估算招聘成本確定招聘范圍和渠道招聘方法招聘測試實施部門招聘評定內容和指標二、公布招聘信息公布招聘信息目標是吸引足夠數量應聘者以供篩選。從企業取得求職申請表開始，經過一輪又一輪篩選，應聘者人數越來越少，就像金字塔一樣。假如在公布招聘信息這一步驟上沒有吸引到足夠數量合格申請人，企業就無法取得符合要求人才。選擇招聘渠道內部招聘

內部招聘是指在組織內部尋找和吸引能夠勝任工作空缺適宜候選人過程。

路徑：內部晉升、內部調配、工作輪換和重新聘用等1、人力資源管理信息系統

2、工作張榜（簡報/通告牌）3、主管推薦4、職業生涯開發系統內部招聘步驟：1、公布競聘公告，內容包含競聘崗位、職務、職務描述書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。2、對應聘者進行初步篩選，剔除顯著不符合要求應聘者。3、組織必要與競聘崗位關于測試。4、組織“考官小組”進行綜合全方面“診療性面試”。5、輔以一定組織考評，對應聘者以往工作業績、實際工作能力、上級主管和同事對其評價等進行考評。6、全方面衡量，作出決議，領導審批。7、公布決定，宣告任命。外部招聘1、廣告2、職業介紹所3、獵頭企業4、校園5、員工舉薦6、人才交流會7、網上招聘1、廣告招聘經過新聞媒體公布招聘廣告來吸引和招聘員工，是一個最普遍適用招聘方式。優點：公布快速、影響廣；應聘人員量多、選擇余地大；能夠降低盲目性；保留較多操作優勢缺點：發表廣告費用高；招聘費用也會增加關鍵點：合理選擇媒體；符合關于法律2、職業介紹機構職業介紹所、就業服務中心、人才市場、勞動力市場等優點：招聘周期短、時間省；選擇范圍大；有利擇優錄用缺點：較難招聘到關鍵員工；增加招聘成本3、獵頭企業（Executiverecruiters，Headhunter）專門為委托人“搜捕”和推薦高層次管理人員或技術人員，并設法誘使他們離開正在服務組織企業優點：針對性強，成功率高；能招聘到關鍵職位上高層次員工；時間省，效率高缺點：費用較高4、校園招聘是外部招聘最直接和最主要渠道關鍵點：選擇適宜學校；選派能力強招聘人員；加強平時溝通優點：能招到成本低，潛力大員工；選擇范圍廣；能批量招聘；有助宣傳企業形象缺點：因為平時溝通、花時間和費用較多；培訓開發費用高；招聘效率低；會增加未來員工流失率5、熟人推薦由本組織員工、客戶、合作搭檔等推薦方法招聘員工優點：相互了解快速，成功率高；招聘速度快；招聘費用省；有利找到緊缺人才缺點：輕易造成各方心理負擔；輕易形成小團體和關系網6、招聘會主要有綜合性招聘會和專業性招聘會優點：快速、高效、低成本缺點：需花費更多時間和成本用于應聘者篩選7、網絡招聘利用互聯網進行招聘活動，包含信息公布、簡歷搜尋整理、電子面試及在線測評等方式：委托專業網站招聘，或注冊成為會員；利用自己網站，在互聯網上建立招聘主頁；自己來獲取和篩選求職者資料；用引擎搜索相關專業網站及網頁優點：信息傳輸范圍廣；速度快、成本低、便利高效；雙方可交互溝通；選擇余地大；不受時間、地域限制缺點：雙方搜索要花較多時間、精力；在觀念和技術上還較落后；必須具備上網條件；法制建設不健全，招聘陷進時有出現。向內招聘向外招聘優點1）員工熟悉企業2）招聘和訓練成本較低3）提升現職員工士氣和工作意愿4）企業了解員工5）保持企業內部穩定性優點1）引入新意念和方法2）員工在企業新上任，凡事可從頭開始3）引入企業沒有知識和技術短處1）引發員工為晉升而產生矛盾2）員工起源狹小3）不獲晉升可能會士氣低落4）輕易形成企業內部人員板塊結構短處1）人才獲取成本高2）新聘員工需要適應企業環境3）降低現職員工士氣和投入感4）新舊員工相互適應期增加三、應聘者申請和資格審查

（一）求職申請表設計

1、個人情況

2、工作經歷

3、教育與培訓情況

4、生活及個人健康情況

5、其余（二）申請資格確實定一個策略是把申請資格設定得比較高，于是符合標準申請人也就比較少，然后組織花費比較多時間和金錢來仔細挑選最好員工。另一個策略是把申請資格設定得比較低，于是符合標準申請人就比較多，組織就有比較充分選擇余地（三）資格審查審閱個人簡歷或應聘申請表篩選簡歷方法：匯總、分類、比較、篩選；是否結構合理、重點突出、簡練扼要；是否符合職位技能和經驗要求；內容是否合乎邏輯；整體印象申請表篩選方法與簡歷相同，特殊地方是：判斷態度；關注與職業相關問題；重視可疑之處

四、測評與甄選1、注意對能力分析2、注意對職業道德和高尚品格分析3、注意對專長和潛力分析4、注意對個人社會資源分析5、注意對成長背景分析6、注意面試中現場表現五、錄用決議1、試用期概念及期限要求2、用人單位只約定試用期而未訂立勞動協議是違法行為3、試用期間用人單位不能隨意辭退員工4、用人單位在勞動協議中約定勞動者在試用期解除協議需負擔違約責任是無效條款5、試用期內勞動者解除勞動協議無需賠償用人單位培訓費用六、訂立勞工協議七、新員工培訓七、正式錄用八、招聘評定第三節人員測評與甄選方法一、筆試法讓應聘者在試卷上用筆回答事先擬好試題，然后依照解答正確程度評定其知識和能力通常安排在首次面試之后包含通常與專業知識和能力兩個層次優點：測試面較廣，可信度較高；速度快、效率高；心理壓力較小；比較公平；費用較低；操作簡便缺點：不能考查態度、品行、口頭表示和操作能力；試題可能不切合實際；過分強調記憶；閱卷可能出現偏差二、面試法（一）概念要求應聘者口頭回答面試考官提問，以了解應聘者知識和技能、心理素質、潛能及應聘動機等多方面信息。（二）特點普遍采取，不過爭議最多方法之一優點：掌握了解應聘者主動權；可進行雙向溝通；可了解心理素質和外貌風度缺點：時間較長；費用較高；存在心理偏差；所獲信息不易定量（三）面試類型1、按要達成效果可分為初步面試和診療面試初步面試比較簡單、隨意診療面試是對經初步面試合格者進行實際能力與潛力測試2、按結構化程度可分為結構化面試、非結構化面試和混合式面試結構化面試（Structuredinterview）：事先準備好所提問題、各種可能答案、評分標準和操作程序等，按統一標準和要求對每個應聘者分別作相同提問優點：能防止遺漏；便于分析比較；效率高；易于操作和決議缺點：缺乏雙向交流和隨機應變；難于展示才能；搜集信息范圍有限非結構化面試：無固定模式，事先不作太多準備，即興、隨機地和應聘者討論各種話題，在關鍵問題上追蹤提問優點：自由靈活、便于雙向交流；有利展示才能和潛力；能得到較深入信息缺點：掌握談話技巧有難度；缺乏可比性、主觀性較強；不易操作和決議混合式面試是上述二者方式結合能揚二者之長、避二者之短是慣用面試方式3、按參加人員分為個別面試、小組面試、集體面試和依序面試個別面試是一對一面試小組面試是多對一面試集體面試是多對多面試依序面試是指每一個應聘者按次序分別與幾個面試考官面試4、按照面試組織形式能夠分為壓力面試、行為描述面試、能力面試壓力式面試（Stressinterview）：在提問過程中施加心理壓力營造擔心氣氛；提意想不到、具備攻擊性問題；窮追不舍；置于尷尬境地測試承受壓力、調整情緒、應變和處理緊急問題能力適適用于一些特殊職位面試，如招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員（四）面試程序1、面試前準備階段面試考官：確認工作說明書、查閱背景材料、列出問話提要、設計提問方法、對重點問題或疑點作記號、預見問題、制訂評價表、準備資料和環境應聘者：檢驗著裝和儀表、早早抵達、等候面試并回顧回答關鍵點主要目標：各自都給對方以好印象，表示相互尊重，做好充分準備

2、面試開始階段面試考官：握手歡迎、請坐，作自我介紹以通常社交話題開始交談形成友好、寬松氣氛應聘者：握手，在請坐時坐下，概括介紹自己，在閑談中給對方留下好印象主要目標：消除或減緩戒備心理和擔心情緒3、正式面試階段面試考官：先易后難、廣泛而深人地發問察言觀色，親密注意應聘者行為與反應注意所問問題、問題間變換、問話時機及對方回復給應聘者提問機會，回答應聘者提問應聘者：提供工作經歷、教育背景、調換工作原因等細節；展現知識技能、發展目標；問詢工資福利、提升機會、企業背景等主要目標：對應聘者專業知識、技能、心理、態度與動機等進行全方面、深人測試和評價；核實疑點；讓應聘者深入了解組織情況4、結束面試階段

面試考官：表示面試即將結束；問詢是否要提問；給應聘者補充說明或修正錯誤機會；稍作總結；表示面試結束；起身握手告別。應聘者：對關于問題作必要解釋；等候示意結束；問詢下一步怎樣做；起身告別主要目標：在自然、流暢、友好氣氛中結束面試5、面試評價階段依照面試統計對應聘者進行評定有評語式評定和評分式評定評語式評定能對不一樣側面進行深入評價；但不利橫向比較評分式評定可進行橫向比較，并可排出次序；但不利深入評價通常可使用面試評分表，并可把兩種評定方式結合起來面試評分表示例（五）面試需恪守法則

1、利用正規工作分析決定工作要求；

2、只注意應征者擁有與工作相關知識、技術、能力和關于特征；

3、利用工作分析所搜集到資料，制訂面談問題；

4、在輕松環境下進行面談；

5、依照每個應征者工作知識、技術和能力，評定應征者工作績效。（六）影響面試有效性原因面試結構聘用壓力工作資料對比效果預早決定理想人選負面資料性別差異資料數量影響面試效果原因：（一）首見效應：與陌生人首次見面時留下印象及所產生心理效應（二）暈輪效應：也叫聯想效應，是以事物某首先突出特點掩蓋其它方面全部特點（三）投射效應：在認知過程中，認知主體拿本身興趣興趣等去認知客體心理趨向（四）次序效應：評價主體對出現于不一樣位置次序評價對象評價結果出現評價過嚴或過松傾向（五）對比效應：又稱反差效應，是有意無意地對前后應聘者進行比較，產生一個不平衡反差心理趨向（六）誘導效應：地位或權威高面試考官認知態度會影響普通面試考官評價（七）趨中效應：出現得分相近而難以恰當區分應聘者素質優劣現象（八）負面信息效應：輕易受對應聘者產生不好印象負面資料影響（九）身體語言效應：會無意識地受到應聘者點頭、目光、坐姿、微笑、衣飾、儀態和專注神情等影響（十）俄羅斯“套娃”現象（七）提升面試有效性守則

1、先設定面談目標和范圍

2、建立和維持友善氣氛

3、主動聆聽

4、留心身體語言

5、坦誠回應

6、提有效問題

7、把客觀和推斷分開

8、防止偏見和定型失誤

9、防止各種影響面試效果效應

10、控制面談過程（高談闊論或吞吞吐吐、猶豫不決）

12、問題標準化

13、仔細統計（二八法則）（八）面試中提問技巧簡單提問遞進提問比較式提問舉例提問客觀評價提問三、測評法測評法，也常叫做測試法。經過測評能夠消除面試過程中主考官主觀原因對面試干擾，實現招聘者公平競爭，驗證應聘者能力與潛力，剔除應聘者資料和面試中一些“虛假信息”，提升錄用決議正確性。當代測評方法源于美國人才測評中心，主要分為心理測評與能力測評兩類。測評法功效：1、招聘甄選2、早期判別有潛能人才3、合理職務委派4、培訓測評通常程序是：（1）明確測評目標。是為了招聘還是提升或是其余目標？對象是哪一級？是考評總體管理能力還是專業能力？等等。（2）測評維度選擇與測定。對于管理人員來說這些維度通常就是所要求那些能力，如口頭及書面溝通能力、分析與決議能力、領導技巧、人際敏感性、獨立自主能力、靈活性、組織計劃能力、協調與團結能力、對心理壓力耐受力等等。（3）測評活動形式選擇、設計和安排。（一）個性心理測評個性心理測評主要是對被測評人個性特征和素質確實定。在企業中用較多個性測評主要有兩類：一類是自陳式測評，如卡特爾16種個性特征問卷等多維度綜合個性測評工具以及一些單維、親密結合某類職業特點個性測評工具等；另一類為投射測評，如羅夏赫墨跡測評、主題統覺測評等。①自陳式測評。卡特爾16種個性特征問卷由美國伊利諾州立大學卡特爾教授（R．B．Cattell）于1963年創造。②投射測評。能夠探知個體內在隱蔽行為或潛意識深層態度、沖動和動機。■羅夏赫墨跡測評■主題統覺測評■句子完成式量表■字跡學測評真正人才應該具備個性特征：目標導向：將事情完成動力與干勁自我激勵：學習和發展熱情與意愿交流能力易于相處精力充沛自信（二）心理素質和潛質測評1、價值測評。評價工作價值觀對人員選拔也有十分主要意義。2、職業興趣測評。職業興趣揭示了人們想做什么和他們喜歡做什么。3、智力測評。招聘過程中智力測評不一樣于通常智商水平測評。4、情商測評。情商（EmotionalQuotient,簡稱為EQ）是20世紀90年代由美國心理學家提出新概念。EQ包含了五個方面內容：①自我意識，即認識本身情緒。②控制情緒，即妥善管理情緒。③自我激勵。④認知他人情緒。⑤人際交往技巧。（三）能力測評（1）職業能力傾向性測評①普通能力傾向測評②特殊職業能力測評③心理運動機能測評（2）工作技能測評（3）工作情景模擬測評①公文處理模擬法②無領導小組討論法③企業決議模擬競賽法④訪談法⑤角色飾演法⑥即席講話法⑦案例分析法第四節招聘評定一、招聘結果成效評定（一）成本效益評定招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本招聘單位成本=招聘總成本÷錄用人數招聘總成本=人事費用+業務費用+通常開支招聘費用少，錄用人數多，意味著招聘單位成本低；反之則高成本效用總成本效用=錄用人數÷招聘總成本招募成本效用=應聘人數÷招募期間費用選拔成本效用=被選中人數÷選拔期間費用人員錄用效用=正式錄用人數÷錄用期間費用招聘收益—成本比招聘收益一成本比=全部新員工為企業創造總價值÷招聘總成本招聘收益一成本比越高，說明招聘工作越有效（二）錄用人員評定數量評定錄用比=錄用人數÷應聘人數×100%招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數×100%招聘比=應聘人數÷計劃招聘人數×100%錄用比越小，錄用者素質可能越高招聘完成比大于等于100%，說明在數量上完成或超額完成招聘請務應聘比越大，說明招聘信息公布效果越好質量評定錄用人員質量評定實際上是在人員錄用后，深入評定其能力、潛力、素質過程;錄用比和應聘比也在一定程度上反應錄用人員質量二、招聘方法成效評定（一）招聘效度評定（符合程度）所謂效度，即一個測試有效性，它反應了一個測試工具對于它所要測量內容或特質準確進行測量程度。預測效度同測效度內容效度（二）招聘信度評定（穩定性與一致性）所謂信度，就是指一個測試伎倆不受隨機誤差干擾程度，它反應了一個人在重復接收同一測試或等值形式測試時所得到分數一致性程度。重測信度對等信度分半信度第六章員工培訓管理本章學習目標：1、員工培訓基本概念2、培訓中學習方式與方法3、企業員工培訓系統模型4、員工入職導向活動5、員工職業生涯管理第一節員工培訓管理概述一、員工培訓與發展概念培訓是經過教學或試驗方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，達成企業工作要求，培訓強調即時成效。發展是促進員工知識和能力，以滿足企業現在和未來工作需求，發展強調企業長久需要。二、員工培訓與發展作用全方位培養員工，提升員工工作績效；讓員工盡快適應工作環境和工作崗位；灌輸組織文化；提升組織競爭力三、員工培訓與發展標準學以致用標準專業知識技能和企業文化并重標準全員培訓和重點提升結合標準嚴格考評和擇優獎勵標準四、影響培訓培訓有效性原因（一）管理者支持與參加（二）培訓者認識水平和業務能力（三）受訓者主動性培訓目標能否實現，最終都落腳在受訓者是否掌握了培訓內容，是否能將培訓內容應用到實際工作中，而這些取決于受訓者接收能力和應用能力，尤其是受訓者是否定識到培訓意義，并認真參加培訓。（四）培訓方案有效設計成本資源約束時間安排培訓方法適用性和有效性第二節企業員工培訓系統模型培訓需要確實定培訓需求產生原因（外部環境改變、組織發展方向改變、工作改變、人員改變、確認工作行為或績效差異存在）培訓需要分析1、組織分析組織戰略，可用培訓資源，受訓者上級和同時對于他們參加培訓活動支持程度2、人員分析培訓是否是處理員工績效不佳有效路徑，哪些員工需培訓，員工是否做好了接收培訓準備3、工作分析明確員工工作任務，經過培訓需強化知識和技能企業培訓方法選擇講授法、演示法、研討法、視聽法、角色飾演法、案例研究法和模擬與游戲法。培訓活動實施（一）培訓準備工作1、編制培訓日程表2、確定培訓師3、落實培訓所需資源4、發放培訓通知（二）培訓實施和控制培訓與開發效果評定中應用最廣是柯氏層次評定模型,將評定內容分為:反應、學習、行為、結果、等四個方面。1）反應評定:評定受訓人員主觀感受和看法；是最基本、最慣用評定方式；慣用訪談、問卷調查法等方法,其中問卷調查法應用最為普遍。2）學習評定：評價知識、技能、態度。評價方法:知識——筆試；技能——實際操作；態度——自我評價態度量表3）工作行為評定。評價方法:面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表（是最慣用方法）4）結果評定。硬指標（產出、質量、成本、時間）和軟指標（工作習慣、工作滿意度、主動性、用戶服務等）。第三節員工入職導向活動從淺層意義上講，員工入職導向活動是指對新員工指導方向，是指對新工作環境、條件、人際關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織期望有所了解，能盡快進入角色，并創造優良績效。從深層作用分析，入職導向活動對培養員工組織歸屬感（又稱為組織承諾）意義更為久遠重大。員工組織歸屬感是指員工對自己企業從思想、感情及心理上產生認同、依附、參加和投入，是對自己單位忠誠、承諾與責任感。第四節員工職業生涯管理一、職業生涯管理概述（一）職業生涯概念1、職業生涯是員工在某一組織內部流動通道，是在該組織中所擔任一系列職位組成總體。2、職業生涯就是一個專業。3、職業生涯就是個人長久從事一系列工作經歷。4、職業生涯是指與工作或職業相關整個人生歷程。（二）職業生涯管理職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力系統，并借助該系統引導員工個人發展目標和組織目標保持一致，在達成組織目標同時幫助員工實現個人職業目標活動。職業生涯在企業、企業、機關成長、運轉、發展過程中都發揮了舉足輕重作用。職業生涯規劃是個人成才有效方法。職業生涯規劃是組織開發人才有效伎倆。職業生涯規劃是組織留住人才最好方法。(三）職業生涯管理責任劃分員工：主動地從各方面獲取關于自己優點和不足信息，增強自我認識，明確自己職業生涯發展處于什么階段，確定自己發展目標，了解組織內部有哪些發展機會，主動地參加組織職業生涯管理計劃。人力資源部門：設計組織職業生涯管理系統；確保職業生涯管理系統與組織戰略一致性；幫助對員工技能、職業個性、工作動機、職業價值觀等進行評定；為各個部門執行組織職業生涯管理計劃提供輔助；直接為員工提供職業發展方面咨詢提議。部門主管：明確工作要求，評價工作績效，依照對員工個人情況以及組織發展目標了解，為員工提供職業發展方面提議，并與員工共同制訂職業生涯計劃。二、員工職業發展主要活動（一）組織方面活動（員工職業發展管理）人力資源規劃指導與考評培訓與開發獎勵方法（二）個人方面活動（個人職業發展規劃）這種規劃中包含了一系列職業生涯中重大轉折性選擇，如專業發展方向選擇、就業單位選擇、職務選擇等。首先須在做好自我分析基礎上，在本人價值觀指導下，確定自己長久與近期發展目標，并進而擬出詳細發展道路規劃。三、員工職業發展類型和路徑（一）組織中個人發展類型1、專業技術型發展是指工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業方向。

2、行政管理型發展道路所吸引人則不一樣于走專業技術道路人，他們把管理這個職業本身視為自己目標。（二）組織中職業發展道路運動方向（三）企業員工職業發展管理實施

首先要制訂企業人力資源開發綜共計劃，并把它納入企業總戰略發展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其余方面計劃協調一致。其次，要建立本企業人力資源檔案，經過日常績效考評及專門人才評定活動，了解員工們現有才能、專長、績效、經歷和志趣，評定出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面潛力，確定他們現在所處職業發展道路階段，統計在檔案中，作為制訂詳細培養、使用計劃依據。四、舒伯職業發展階段理論舒伯職業發展階段理論是工業發達國家較為慣用一個理論。舒伯認為每個人都有一個職業周期，要經過幾個發展階段。職業發展本質就是人們自我概念與外界現實環境合為一體過程，而驅動這一過程根本動機，就是人們自我概念實現與完成。據此，他把一個人可能經歷主要職業過程大致分為五個階段。五、施恩人生周期分析理論一個人在一生中要不停面臨各種各樣困境和問題，歸納起來有三個主要方面：一是學習、成長中碰到問題和麻煩；二是婚姻家庭中矛盾和難題；三是社會職業工作過程中苦惱和困難。所以，美國職業管理研究教授施恩教授認為，一個人人生發展周期是：生物——社會生命周期、婚姻——家庭生活周期、工作——職業生涯周期三種周期交互作用結果，每個周期都存在可能一致協同也可能重迭或矛盾沖突選擇點、里程碑、階段性目標及終點六、施恩職業錨理論所謂“職業錨”即職業生涯根本或主導價值取向，也就是當一個人不得不做出選擇時候不論怎樣都不會放棄標準性東西，是人們職業選擇和發展所圍繞中心。職業錨實質上是依照一個人全部職業、工作經歷、興趣興趣、管件事件等信息聚集合成一個帶有規律性職業生涯模式，以此告訴人們那些是其職業生涯中最主要東西，以作為今后職業發展參考。施恩提出五中基本職業錨：技術職能型職業錨管理權威性職業錨變革創新性職業錨獨立自主性職業錨安全穩定性職業錨七、個人特點與職業選擇心理學中個性是指一個人種種行為心理活動總和。美國職業指導教授霍蘭德基于自己對職業類型測試研究，共發覺六種基本人格類型。現實型（R）研究型（I）藝術型（A）社會型（S）企業型（E）傳統型（C）現實型研究型藝術型社會型企業型常規型有運動或機械操作能力,喜歡機械、工具、植物或動物,偏好戶外活動喜歡觀察、學習、研究、分析、評定和處理問題有藝術、直覺、創造能力,喜歡利用想象力和創造力,喜歡在自由環境里工作善于和人相處,喜歡教誨、幫助、啟發或訓練他人喜歡和人互動,自信,有支配能力,追求權力和地位喜歡從事資料工作,有數理分析能力,能夠聽從指示完成瑣細工作八、職業生涯危機與對策（一）個人職業生涯失敗主要原因與對策在職業發展過程中，失敗往往是自己造成，使自己事業受阻，其原因大致包含：自信心不足無正確目標選錯職業驕傲自滿，固步自封行動不夠不會溝通不能隨機應變目中無人，不善合作不能正確對待他人評價人際關系不佳心胸狹窄，強求公平身體不佳自我防止失敗應有對策：樹立信心，堅定目標調整心態，開發潛能調整情緒，開發情商科學策劃，講求方法主動行動，迂回前進抓住機遇，鍥而不舍（二）組織環境危機與對策組織環境內幾項主要危機組織風氣不正組織結構不合理升遷渠道受阻產生這種危機原因大致有：與組織發展態勢關于與員工結構互補關于與組織升遷政策關于這就需要針對不一樣情況，做出應對策略：創造機會改變升遷路線調整工作單位第六章員工績效考評本章學習目標：1、績效考評概述2、績效考評內容與標準3、績效考評方法4、績效考評實施5、績效考評新進展第一節績效考評概述一、績效含義與性質績效含義，最主要觀點有兩種：一是從工作結果角度出發進行了解；二是從工作行為角度出發進行了解。績效考評含義：從內涵上說，就是對人與事評價，有兩層含義：一是對人及其工作情況進行評價；二是對人工作結果，即人在組織中相對價值或貢獻程度進行評價。從外延上說，就是有目標、有組織地對日常工作中人進行觀察、統計、分析和評價。有三層含義：一是從企業經營目標出發進行評價，并使評價以及評價之后人事待遇管理有利于企業經營目標實現；二是作為人力資源管理系統組成部分，利用一套系統一貫制度性規范、程序和方法進行評價；三是對組織組員在日常工作中所顯示出來工作能力、工作態度和工作成績進行以事實為依據評價。績效性質多因性動態性多維性二、績效評定目標人力資源管理人力資源開發晉升改進員工績效辭退薪酬決議加強工作技能激勵招聘員工職業發展規劃培訓……績效考評意義三、績效考評通常程序四、有效考績制度要求第二節績效考評內容與標準第三節績效考評方法一、排序法1、簡單排序法2、交替排序法3、范例對比法4、強制正態分布法對每一個團體和部門要求合格、不合格和秀等級百分比，迫使管理者對員工績效分出差異。5、逐一配對比較法此法要將全體被考評員工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優總次數來確定等級名次。二、考評清單法1、簡單清單法秘書考評清單

工作中顯現出厭倦懈怠神態與行為。

工作可靠，總能按時完成所布置任務。與同事合作協調，相處融洽。掌握工作中一定方面技能有困難。要求多少就干多少，但從不做額外貢獻

脾氣很好，從不與人爭吵。

有時控制不了自己，較易發怒

工作中只需極少上級監督指導。

對上級批評指導，能虛心接收。填寫說明：在對于符合條件項目，請在小方框內打√2、加權總計評分清單法三、量表考績法依照各種客觀標準確定不一樣形式評價尺度進行評價評價方法。構建指標體系，確定指標數量，名稱，要求指標定義，確定各項指標分數權重，劃分指標標志和標度，細化評價標準。優點是評價結果客觀準確，能夠進行橫向比較。缺點是設計難度較大，成本較高，評價指標繁瑣，解釋復雜，不適合對未來進行推斷和預測。四、強制選擇法強制選擇測評量表是許多組依照統計特征而分組集中描述句列表。強制選擇法要求定級者必須從一對陳說關于雇員級別情況語句中選擇出一個最具描述某一雇員特征語句。即從成正確描述中找出與被考評員工行為最靠近描述。通常一對陳說要么都是主動必定，要么都是消極否定。五、關鍵事件法關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創建，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中關鍵事件：一個是做尤其好，一個是做不好。在預定時間，通常是六個月或一年之后，利用積累紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。六、評語法描述法是對評價對象績效，從多個角度進行文字上描述和評價，屬于定性方法。設計和使用簡單方便，成本適中，應用廣泛，適合對任何人單獨評價。不過，缺乏統一標準，難以對多個評價對象進行客觀、公正比較，因而不適適用于評價性評價，而較為適適用于發展性評價。七、行為錨定評分法第四節績效考評實施一、誰來進行考評1.直接上司：95%企業采取這么方法對中低層員工進行評價。弱點是上司難以對每個下屬獨特貢獻作出準確評價。2.同事：優點是同事之間關系親密，對被評價者績效有全方面認識，因為每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立判斷，這么會有多個評價意見，降低誤差。3.自我評定：這與現在流行管理模式——自我管理、授權聯絡在一起，能消除員工對績效評價抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評定結果往往被夸大。4.直接下屬：對管理者績效進行評價，他們能提供關于管理者行為準確詳實信息。5.外界考績教授或顧問：優點是省時、公正客觀、更專業化；缺點是成本較高，對專業性考評效果差。6、計算機系統考評7、全方位評定（360度評定）：這是最新績效評價方式，被評價者在工作中全部接觸到人，都可能成為評3.自我評定：這與現在流行管理模式——自我管理、授權聯絡在一起，能消除員工對績效評價抵觸情緒，并刺激他們與上司就績效問題展開討論，達成共識。缺點是自我評定結果往往被夸大。360度評定優缺點比較優點：因為信息是從多方面搜集，所以這種方法比較全方面信息質量比很好（回答質量比數量主要）它使全方面質量管理得以改進因為信息反饋來自多人而不是單個人，所以降低了存在偏見可能來自同事和其余方面反饋信息有利于員工自我發展缺點：綜合各方面信息增加了系統復雜性假如員工感到參加評定人是聯合起來對付他，參加評定人可能收到脅迫，而且會產生怨恨有可能產生相互沖突評價，盡管各種評價在其各自立場是正確需要經過培訓才能使系統有效工作員工會作出不正確評定，為了串通或僅僅是對系統開個玩笑二、考評時間1．考評期限（1）在業績考評期限內，員工應該較徹底地完成他們工作。（2）考評時間選擇，通常應注意避開員工工作高峰，在月末、季度末、年末考評很好。（3）不一樣層次企業人員，考評周期不一。（4）考評者在選擇考評對間時，要避開自己不良情緒周期影響。2．考評頻率分為每個月評、每季評、每年評。三、考績面談（績效考評反饋）1．準備績效面談（1）考績面談目標（2）考評者準備（3）員工準備2．怎樣進行績效面談對事不對人、談詳細、找到問題原因、保持雙向溝通、落實施動計劃。3．對不一樣下級進行不一樣績效面談績效考評誤差：相同性誤差對比誤差分布誤差暈輪誤差首因誤差近因誤差負面誤差刻板印象誤差過寬或過嚴傾向預防和減弱績效評價誤差方法1、經過溝通計劃來處理評價者動機問題2、經過實施評價者培訓來防止評價誤差產生評價者誤差培訓參考框架培訓行為觀察培訓自我領導力培訓3、經過建立績效評價申述機制來防止評價誤差第五節績效考評新進展一、績效考評與績效管理（一）績效管理與績效考評績效考評是對員工個人或部門績效評價，而績效管理是把對組織績效管理和對員工績效管理結合在一起體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和久遠發展。績效考評是事后考評工作結果,而績效管理包含事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考評僅是績效管理中一個步驟。績效考評側重于判斷和評定，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效提升。績效考評往往只出現在特定時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴伴隨管理活動全過程。（二）績效管理過程二、目標管理目標管理是確定目標責任主體，經過上下級充分協商，確定工作目標，進而計劃落實，按照一定周期對目標實施進行監控管理，實施動態考評，依照目標完成情況進行獎酬激勵。目標管理基本內容——“P-D-S-F”循環1.Plan（計劃）階段——制訂目標和分解目標最好當事人設定目標，并檢討達成目標之伎倆與方法，與上司商討確定。2.Do（執行）階段——實施目標過程中管理當事人行動，經常自我檢討工作進度，依情況采取補救方法。上司飾演提供資源支持、授權、輔導、幫助角色。3.See（考評）階段——目標結果評價當事人應先客觀對實施超出進行自我評定，各級主管對其工作結果或績效進行考評。4.Feedback（反饋）階段目標可行性評定目標管理對當代績效管理思想影響1.目標管理為當代績效管理帶來自我管理思想2.員工參加管理為當代績效管理思想在企業成功運作提供支持3.目標管理系統思想使績效管理能自我發展、自我提升！目標管理實施難點：目標設定需要準確預測，難度適當目標制訂過程時間較長上下級在約定目標問題上常有分歧可能無視目標實施適當伎倆和路徑對于影響目標詳細原因缺乏分析需要動態管理，適當調整目標和計劃輕易產生短期行為，應該兼顧久遠對于目標績效，應該以目標達成率為主，兼顧目標難度和可控性做適當調整三、關鍵績效指標（KeyPerformanceIndication）KPI是經過對組織運作過程關鍵成功原因進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效一個目標式量化管理指標。確定有效地KPI需要遵照SMART標準KPI理論基礎是二八法則。二八法則對管理者而言意味著什么呢？這就要求經營管理者，在日常經營管理上，不應事無巨細，而要抓住管理重點，包含關鍵人、關鍵步驟、關鍵崗位、關鍵項目等。二八法則利用到績效管理中，詳細表現在KPI上，即一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%工作任務是由20%關鍵行為完成，抓住了20%關鍵，就抓住了主體。企業戰略規劃是實現企業績效管理與考評前提。戰略實施關鍵點經過關鍵績效指標（KPI指標）落地，企業各層管理者應該清楚了解企業戰略成功關鍵，并就此達成共識，從而制訂企業戰略目標，而且經過KPI指標體系，將戰略目標分解到各系統各部門，直至員工，最終形成以KPI指標為關鍵目標責任體系。KPI指標體系企業KPI分為常規KPI指標與改進KPI指標。企業常規KPI指標由上級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。改進KIP指標經過對經營管理問題或短板發覺，再對經營管理問題和短板進行追根溯源性追查，直至追溯到員工行為。部門KPI確實定：部門KPI指標由上級主管提出，經雙方溝通后確定。員工KPI指標分為管理者和非管理者。管理者（企業長及部門長）KPI指標與其負責企業或部門KPI指標一致。非管理者個人KPI指標依據部門負擔KPI指標及員工所任職崗位職責，由員工直接主管與其溝通后確定。組織有管理要項，個人有行為標準用為KPI指標補充。關鍵績效指標設目標值及挑戰值。目標值是在正常環境條件和經營管理水平下，企業和部門應該達成績效結果或表現，是期望值。以財務性數據為主績效管理體系對企業發展帶來不利影響以收益為基礎財務數字，僅能夠衡量過去決議結果，卻無法評定未來績效表現，輕易誤導企業未來發展方向。當財務指標為企業績效評定唯一指標時，輕易使經營者過分重視短期財務結果。在相當程度上，也使得經營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上數字，而不愿就企業長久策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余表現。(安然破產)因為不重視非財務性指標(如服務或品質)評定，致使企業競爭力下降，原本強勁財務數字有可能逐步惡化。片面指標搜集，難以推進整體績效改進。綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出，依照GartnerGroup調查資料顯示，到現在為止，在《財富》雜志公布世界前1000位企業中，有40%企業采取了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer企業對214個企業調查中發覺，88%企業提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案設計和實施是有幫助，現在綜合平衡積分卡正在被我國部分企業接收而且逐步開始實施。平衡記分卡法關鍵思想是經過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動因果關系實現績效考評-績效改進以及戰略實施-戰略修正目標。即首先經過財務指標保持對組織短期業績關注；另首先經過員工學習、信息技術利用與產品、服務創新提升客戶滿意度，共同驅動組織未來財務績效，展示組織戰略軌跡。平衡記分卡四個角度之間因果關系：戰略是一組因與果假設。這種因果關系能夠用“假如–那么”來表述。如：假如我們提升員工技能，那么產品質量和服務將得到提升。假如產品質量和服務提升，那么按時交貨率將得到改進。假如按時交貨率得到改進，那么客戶忠