《管理學基礎》形成性考評作業一一、單項選擇題１、有時，一位工作表現很出眾基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養起從事高層管理工作所必須：（A）A、概念技能２、為實現共同目標而一起工作群體稱為（D）。D、組織３、對管理最形象描述是（C）。C、藝術和科學+４、管理主體是(

D

)D、管理者５、管理關鍵是(

D

)D、處理好人際關系6、泰羅認為工人和雇主雙方都必須來一次（D）。D、心理革命7、古典管理理論階段代表性理論是（A）A、科學管理理論

8、把管理理論各個學派稱之為“管理理論叢林”管理學家是（C）。C、孔茨9、80年代，面對日本所取得經濟成就，日本企業管理模式一時間引發了世界各國企業關注和借鑒。但最近幾年，尤其是東南亞金融風暴出現之后，首先顯示了美國經濟強大活力，另首先也反應出了日本經濟脆弱一面。此時，許多人又下結論，你贊同以下哪種說法？（D）。D、每種管理模式都有其本身環境適應性與不足。10、被稱之為“組織理論之父”是指（C）。C、韋伯二、判斷題（√）1、法國亨利法約爾認為，管理具備計劃、組織、指揮、協調和控制五種職能。（×）2、管理是一門藝術。（√）3、高層管理者負責制訂詳細計劃及關于細節和程序。（×）4、為各級決議指揮人員提供決議提議是職能管理者。（√）5、管理就是由一個或若干個人經過行使各種管理職能，使組織中以人為主體各種要素合理配置，從而達成實現組織目標而進行活動。（×）6、行政性組織體系僅適適用于工業企業。（√）7、梅奧、馬斯洛、麥格雷戈是推感人際關系運動最主要三位理論家。（√）8、企業中存在非正式組織是人際關系學說基本關鍵點之一。（√）9、西蒙是決議理論學派代表人，他認為管理就是決議。并將決議分為程序性決議和非程序性決議，他研究重點是非程序性決議。（×）10、彼得·圣吉提出了學習型組織五項修煉技能，認為不一樣人，對同一事物看法不一樣，是因為他們智慧不一樣。三、簡答題1.怎樣了解管理概念?答：管理是抄指為實現預定目標或者達成預定目標采取科學方法進行有序組織活動。概念涵義是：

（1）管理是有目標活動。管理前提是目標明確，即無目標不論理；（2）管理是科學。也就是說，科學方法是管理本質，即無科學不論理；（3）管理是一個組織行為，存在于對管理組織之中，即無組織不論理。所謂“不論理”即談不上管理意思。管理職能包含哪些?答：管理職能是計劃、組織、領導和控制。管理者應具備哪些基本技能？不一樣層次管理者所需要技能側重點有何不一樣？答：管理學者R.L.卡茲提出管理者必須具備三方面技能，即技術技能、人際技能和概念技能。?不一樣層次管理者對管理技能需要差異性。上述三種技能，對任何管理者來說，都是應該具備。但不一樣層次管理者，因為所處位置、作用和職能不一樣，對三種技能需要程度則顯著不一樣。高層管理者尤其需要概念技能，而且，所處層次越高，對這種概念技能要求越高。這種概念技能高低，成為衡量一個高層管理者素質高低最主要尺度。高層管理者其次是人際技能及技術技能；中層管理者更多需要人際技能，其次是技術技能和概念技能；處于較低層次基層管理人員因為他們主要職能是現場指揮與監督，主要需要是技術技能，其次是人際技能，相比之下，基層管理者對概念技能要求就不是太高。泰羅科學管理原理主要內容是什么？為何泰羅是“科學管理之父”？答：泰羅科學管理原理歸納起來就是：科學管理理論指導思想、四條標準和三大試驗。泰羅一直致力于提升生產效率研究工作。出版于１９１１年《科學管理原理》一書被人們視為管理理論產生里程碑。泰羅在歷史上第一次使管理從經驗上升為科學，講求效率優化思想和調查研究科學方法，所以被稱為“科學管理之父”。簡述“管理理論叢林”主要內容。答：第二次世界大戰以后，科學技術飛速發展，生產社會化程度日益提升，引發了人們對管理理論重視，管理思想得到了豐富和zd發展，出現了許多回新管理理論和管理學說，形成眾多學派。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯絡，形成了盤根錯節、爭相競榮局面，被稱為“管理理論叢林”。四、案例分析1.節約后道歉假如有些人能給企業帶來1000萬美元節約，大多數管理人員會對此給予贊賞，除非這意味著要砍掉一個他們所喜愛項目。不過，一位剛走出校門年輕人卻從此舉中得到了深刻教訓。從表面上看，情況似乎一清二楚。這家擁有700個床位美國中西部醫院門前有個一個停車場，在高峰期經常擁擠不堪，給病人及其家眷帶來了很多不便。即使醫院管理人員并沒有那么強道德感，光從財務方面考慮，鑒于最近有越來越多患者另尋他處就醫，從而給醫院帶來了很大損失，這一點也迫使醫院院長助理查爾斯得想法處理問題。查爾斯吩咐剛從大學拿到工商管理碩士學位莫里對這種情況做一調查，并提出改進意見。他解釋說，要是問題非常嚴重，就要考慮建一個新多層停車場，為此得投資1000萬美元。查爾斯在對莫里作了這次交代以后，便到外地休假三個星期。希望自己能一顯身手這位年輕人，在接收任務后進行了兩周調查，分析了停車場發出印有停車時間標識票據，最終發覺一個不曾預料到事實：停車場所以擁擠，完全是因為醫院職員不顧院規將車停放在這里，而不是停在靠近高速公路一個較不方便寬大停車場。醫院并不需要作1000萬美元投資，它需要只是強化已頒布職員停車條例。院長助理仍在休假中，這位年輕人便把他發覺直接在一次大型會議上匯報給了院高層管理經理人員。聽到這條令人振奮消息后，這些高層經理人員對莫里說了一番激勵和感激話，然后要求他部門作深入研究。在院長助理返回前，一切都進展順利。可是，這天查爾斯回來了，聽說他提議1000萬美元投資項目被取消了——這使他看起來像個低能者。而且更令他難受是，在醫院白領職員中極少得到恪守停車條例，現在得到了三令五申。不幸莫里，在他上司責備下，不得不向院長助理道歉，而且又負擔了尋找落實醫院停車條例最有效方式任務。在思量了各種方案后，莫里最終向一個副總裁和幾位部門責任人提議，下午5點鐘在門前停車場會合，準備當面逮住那些違規停車職員，并要求他們繳納停車時間內全部停車費。如此進行了連續兩天行動后，院門前這塊停車場在高峰期間也有二分之一是空。至于那些年輕畢業生莫里，他很快就離開醫院，在一家私人企業找到了新工作。他離開時對曾經同學過一些朋友們說，自己得到了一次深刻教訓，現在明白了過分坦誠與精明為人之間有何等區分。依照案例所提供處理問題方法，請回答以下問題：⒈莫里成功地發覺處理問題方法，這是歸功于他（B）A．所學科學管理知識B.高度工作熱情C．學以致用工作方法D.管理者基本素質⒉莫里向查爾斯道歉主要原因是什么？（C）莫里匯報使查爾斯提議1000萬美元投資項目取消了莫里匯報使醫院停車條例得到了重視和執行莫里越過查爾斯向高層經理人員匯報莫里匯報使問題得處理復雜化了⒊這位年輕畢業生很快就離開了這家醫院，其最有可能原因是什么？（C）莫里工作能力不夠醫院里人際關系復雜醫院不重視經濟效益，用不上所學管理知識醫院認識管理罪在嚴重問題⒋莫里在這家醫院經歷無疑使他得到了一次深刻教訓。這次教訓（D）。使他認識到坦誠待人主要性，從而對他以后工作會產生主動影響使他意識到在商界要怎樣精明為人，這點對他以后工作會產生消極影響使他認識到了管理理論與管理實踐關系使他認識到管理者需要具備哪些技能⒌這個案例表明，管理工作內容與管理工作效果關系是（D）。管理工作效果取決于管理工作內容管理工作效果不取決于你做什么，而取決于你怎么做實際中管理工作內容往往比書本上介紹要簡單許多，但簡單工作并不一定能取得如其效果只有既研究工作內容，又注意處理工作關系，才能取得好管理工作效果2.管理理論真能處理實際問題嗎？海倫、漢克、喬、薩利四人都是美國西南金屬制品企業管理人員。海倫和喬負責產品銷售，漢克和薩利負責生產。他們剛參加過在大學舉行為期五天管理培訓班學習。在培訓班里主要學習了權變理論、社會系統管理和一些關于職員激勵方面內容。他們對所學理論有不一樣等看法，正展開激烈地討論。喬說：“我認為社會系統理論對于像我們這么企業是很有用。比如，假如生產工人偷工減料或做手腳話，假如原材料價格上漲話，都會影響到我們產品銷售。系統理論中講環境影響與我們企業情況很相同。我意思是，在現在這種經濟環境中，一個企業會受到環境巨大影響。在油價暴漲期間，我們當初還能控制自己企業。現在呢？我們都想要在銷售方面前深入，都要經過艱辛戰斗。這方面艱辛，我們大約都深有體會吧？”薩利插話說：“你意思我明白。我們確實有過艱辛時期，但我不認為這與社會系統理論有什么必定聯絡。我們曾在這種經濟系統中受過傷害。當然，你能夠認為這與系統理論是一致。不過我并不認為我們就有采取社會系統理論必要。假如每個東西都是一個系統話，而全部系統都能對某一個對象產生影響話，我們又怎么能預見到這些影響呢？所以，我認為，權變理論更適合我們。假如你所說事物都是相互依存話，系統理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對他們這么討論表示有不一樣看法。她說：“對社會系統理論我還沒有好好地考慮。不過，我認為權變理論對我們是很有用。即使我們以前亦經常采取權變理論，不過我卻沒有意識到自己是在應用權變理論。比如，我有一些家庭主婦用戶，聽到他們經常討論關于孩子和怎樣度過周末等問題，從她們談話中我就知道她們要采購什么東西了。用戶也不希望我們“逼”她們去買她們不需要東西。我認為，假如我們花一兩個小時與他們交談話，那必定會擴大我們銷售量。不過，我也碰到一些截然不一樣用戶，他們一定要我向他們推銷產品，要我替他們購貨中做主。這些人也經常到我這里來走走，但不閑談，而是做生意。所以，你們能夠看到，我天天都在應用權變理論來對付不一樣用戶呢。為了適宜形勢，我天天都在改變銷售方式和格調，許多銷售人員都是這么做。”漢克顯得有些激動地說：“我不懂這些理論是什么東西。不過，關于社會系統理論和權變理論問題，我同意薩利觀點。教授們都把自己理論吹得天花亂墜，他們理論聽起來很好，不過他們理論卻無助于我們管理實際。對于培訓班上講激勵原因我也不一樣意。我認為，泰羅在很久以前就對激勵問題有了正確闡述。要激勵工人，就要依照他們工作支付他們酬勞。假如工人什么也沒有做，就不用付任何酬勞。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好激勵。”問題：海倫、漢可、喬和薩利觀點有什么不一樣？答：提醒：本案中四個人物，海倫、汗克、齊、薩利因為處于不一樣管理崗位，所擔負工作內容和職責不一樣，所以他們都從各自崗位出發來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不一樣。喬是從事銷售管理工作，可能更關注產品信譽、質量、價格等問題，因而他力圖從系統理論中內外原因相互聯絡與作用觀點來考慮銷售。薩利則從事生產管理工作，可能更重視生產過程連續性、規范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即依照不一樣產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事是銷售工作中推銷工作，直接與各種用戶打交道，因而她認為權變理論更為實用，即依照不一樣用戶特點采取不一樣促銷方式。而汗克則是從事基層生產管理工作，因而更多關心激勵問題，因為管理對象是第一線工人，所以許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。你認為管理理論與實踐有什么關系？答：管理理論與管理實踐關系是：管理實踐是管理理論一個組成部分：它是依照財經法規制度，按照管理層次標準，組織企業財務活動，處理財務關系一項經濟管理工作。管理實踐是組織企業財務活動，處理財務關系一項經濟管理工作。管理實踐以管理理論為中心，管理實踐對企業管理中所需資金籌集、投放、利用和分配以及貫通于全過程決議謀劃、預算控制、分析考評等所進行全方面管理。管理實踐職能控制性決定了必須以財務管理為中心。管理實踐職能包含財務預測、財務決議、財務計劃、財務控制和財務分析評價。財務決議和財務控制處于關鍵地位，關系到企業興衰成敗，決定著其余各項管理活動產生、變更或消失。同時它能利用信息和特定伎倆，對企業經營活動施加影響，并對其余各項管理起著控制作用。《管理學基礎》形成性考評作業二一、單項選擇題:

1、計劃工作第一步驟是（

A）。A、估量機會

2、首先提出目標管理是（

B

）B、德魯克

3、目標管理適適用于

（

A

）A、主客觀條件變動較大企業

4、在計劃工作中，制訂“彈性計劃”是利用計劃工作

（

A

）A、靈活性原理

5、我們把“確保事情按計劃進行”工作稱之為（

D

）D、控制工作6、依照對業務量、成本和利潤三者之間函數關系綜合分析，用來預測利潤、控制成本一個技術方法是（A）。A、量本利分析法7、風險型決議決議依據是（B）。B、期望值8、依照決議問題條件決議可分為（A）決議。A．確定型 9、依照決議主要性，決議可分為（A）決議。A、戰略決議10、定性決議方法有（A）。A、德爾菲法 二、判斷題（×）1、計劃是計劃部門事，和其余管理人員無關。

（×）2、當環境不停改變時，計劃也要不停調整，所以計劃意義不大。

（×）3、計劃是一個約束，會降低組織靈活性。

（√）4、計劃是首要職能，對其余各項起著統率和基礎作用

。（×）5、目標是指在目標和任務指導下，提出組織所要達成詳細目標。（√）6、企業目標為企業決議指明了方向，是企業計劃主要內容，也是衡量企業實際績效標準。（×）7、目標管理強調結果，實施“效益至上”。（×）8、目標管理把以科學技術為中心，以人為中心兩種管理思想統一起來，是對管理學主要貢獻。（×）9、美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標管理思想，他強調，影響企業健康發展全部方面都必須建立目標。（√）10、目標設置過程中要注意，目標期限要適中，在大多數情況下，目標設置能夠與年度預算或主要項目標完成期限相一致。三、簡答題目標管理及其基本原理。。答：目標管理是指將企業一定時期工作任務轉化為明確工作目標，并經過“自我控制”，按目標實現情況決定獎懲一個管理制度。其基本原理是：經過對總目標詳細化展開，使組織目標成為組織內每個單位、部門、層次及組員努力方向，并以此作為評價個方面工作績效標準，從而產生激勵作用，確保組織有效運作。什么是計劃？計劃有哪些特征？答：計劃：計劃是決議所確定組織在未來一定時期行為、目標、方式在時間和空間上分解。計劃特征：1、針對性。2、預見性。3、首位性。4、普遍性。5、目標性。6、明確性。7、效率性。非確定型決議有幾個標準？同一事件采取決議標準會有不一樣結果嗎？答：1.樂觀標準2.消極標準3.折中標準同一事件采取決議標準會產生不一樣結果決議有哪些類型？答：1、戰略決議和實施性決議2、長久決議和短期決議3、確定型決議、風險決議和不確定型決議4、程序化決議和非程序化決議5、定性決議和定量決議6、理性決議和經驗決議7、單目標決議和多目標決議8、個體決議和群體決議四、案例分析1、黃生決議小旅店位于一個著名風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者經過這條公路來到這個風景名勝區游覽。黃生兩年前買下小旅店時是充滿信心，作為一個經驗豐富旅游者，他認為游客真正需要是樸實但方便房間——舒適床，標準盥洗設備以及無償有線電視。象公共游泳池等沒有收益花哨設施是無須要。而且他認為主要不是提供服務，而是管理。不過在不停接到用戶埋怨后，他還是增設了簡單無償早餐。然而經營情況比他預料要糟，兩年來入住率都維持在50%左右，而當地旅游局統計數字表明這一帶旅店平均入住率是60%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔飯店賓館外，還有很多家居式小旅社參加競爭。其實，黃生對這些情況并非一無所知，不過他以為高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規，象小旅店這么既具備規范化服務特點又價格低廉旅店應該很有市場。不過他現在感覺到事情并不是他想這么簡單。最近又傳來旅游局決定在當地興建更多大型賓館風聲，黃生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。這時他得到一大筆親屬贈予遺產，這筆資金使得他猶豫起來。可能這是個讓小旅店起死回生機會呢？他開始認真研究所處市場環境。從一開始黃生就防止與提供全套服務度假酒店直接競爭，他采取方式就是削減“無須要服務項目”，這使得小旅店房價比它們要低40%，住過客人都以為物有所值，不過很多游客還是轉轉然后去別家投宿了。黃生對近期旅游局公布對當地游客調查結果很感興趣：1．68%游客是不帶孩子年輕或年老夫婦；2．40%游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃；3．66%游客在當地停留超出三天，而且住同一旅店；4．78%游客認為旅館休閑娛樂設施對他們選擇很主要；5．38%游客是第一次來此地游覽。得到上述資料后，黃生重復思量，決定不退出市場，拿這筆錢來繼續經營,且不改變小旅店經營策略。問題：黃生決議是否合理？為何？答：合理，黃先生假如不改變小旅店經營策略，可能會影響小旅店生存和發展。主要原因是：（1）用戶需求了解有誤是造成小旅店經營不理想主要原因。（2）旅游局對當地旅客調查結果顯示：78%游客在選擇旅館時候非常重視休閑娛樂設施，但黃先生認為游客真正需要是樸實且方便房間。（3）越來越多人把旅游作為一個放松身心主要方法，市場潛力巨大，旅店業大有可為。可見，黃先生決議科學是否決定著小旅店命運。2、科寧企業計劃科寧企業主要經營玻璃品生產和加工。該企業成功制造了第一個電燈泡。科寧企業一直以制造和加工玻璃為其重點。然而，科尼這種經營戰略也給它帶來了許多問題：它骨干部門——燈泡生產在30年前曾占領1/3美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管生產也因面臨激烈競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為企業獲取利潤。面對這種情況，企業既希望開辟新市場，但又不愿意放棄其傳統玻璃生產和加工。從而，企業最高層領導制訂了一個新戰略計劃。計劃包含三個主要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這么低產部門；第二，決定降低因市場周期性急劇改變而浮動產品生產；第三，開辟具備挑戰性又具備巨大潛在市場產品。

第三方面又包含三個新領域：一是開辟光波導器生產——用于電話和電纜電視方面光波導器和網絡系統以及高級而復雜醫療設備等。第二領域是開辟生物工藝技術，這種技術在食品行業方面大有前途。第三領域是利用原來優勢，繼續制造醫療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫療診療設備，希望在這方面能達成全國同行業中第一或第二地位。科寧企業還有它次一級目標。比如，現在這個企業正在搞一條較復雜玻璃用具生產線，并計劃向不發達國家擴展業務。很顯著，科寧在進行著一個雄心勃勃發展計劃。企業希望經過提升技術。提升效率，以取得更大利潤。不過，在進行新冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。比如，假如科寧真要從光波導器和生物控制等方面取得成功話，就必須擴大其經營領域。另首先，科寧給人印象是要保持其原來基礎，而不是在于獲取利潤。試回答下面問題計劃按期限可分哪幾類？試簡明說明。試列出科寧企業中、短期計劃。答：計劃按期限可分為長久計劃、中期計劃、短期計劃。科寧企業中期計劃是：

開辟光波導生產、開辟生z物工藝技術。

科寧企業短期計劃是：

利用原來優勢繼續制造醫療用玻璃和試管等，并開拓回電子醫療診療設備；搞一條較復雜答玻璃用具生產線，并向不發達國家拓展業務。《管理學基礎》形成性考評作業三一、單項選擇題1．管理人員不愿授權一個原因是一—B—。B．害怕下屬干得太出眾2．處理直線與參謀間沖突一個主要方法是—D—。D．把直線與參謀活動結合起來3．“尺有所短，寸有所長”說明在進行人員配置時—D—。D．就詳細工作職位來說，應安排最擅長該工作人4．人力資源是指存在于人身上能夠創造社會財富—D—。D．以上全部選項5.企業對人力資源開發主要方式為—C—。C．教育和培訓相結合6．判斷一個組織分權程度標準不包含—D—。D．決議層次性7．組織中權力集中優點詳細表現為—A—。A．形成政策和行動一致性8．規模較大，產品種類較多，各產品之間工藝差異比較大，技術上較復雜和市場寬廣多變企業，適于采取（C）組織形式。C、事業部制9．事業部制又稱聯邦分權化，是一個高度集權下分權管理體制。它是由當初通用汽車企業董事長兼總經理（A）于1924年提出。A、斯隆10．（B）即H型結構。B、控股型組織結構二、判斷題（√）1．伴隨組織規模擴大，發展工作專業化壓力也隨之增加。（×）2．職能部門化更適合大型或多角化經營企業。（√）3．管理者管理幅度大小沒有統一標準，它取決于若干原因。（√）4．授權即上級把權力委任給下級組織過程。（×）5．組織中層次多了，更利于上下間溝通。（√）6.直線職能制既確保了集中統一指揮，又能發揮各種教授業務管理作用。（√）7．網絡型組織能夠利用社會上現有資源使自己快速發展壯大起來，在設計上創新不輕易被竊取。（√）7．通常文化都是在非自覺狀態下形成，而組織文化是在組織自覺努力下形成。（√）8．企業培訓內容只是技能性培訓。因為在企業需要員工具備某種理論知識時盡能夠去外部招聘。（×）9．外部招聘比內部招聘選擇范圍更大，所以總能夠找到更優異人才。（√）10．績效考評不但能夠作為加薪、晉升、調職、開除依據，而且能夠為分析員工優缺點，從而制訂對應培訓計劃提供依據。三、簡答題1、非正式組織是自發形成，有較強凝聚力，請談談應怎樣對非正式組織給以正面引導，以發揮它主動作用?答：管理者必須正視非正式組織存在客觀性和必要性，允許非正式組織存在，為它形成與發展提供條件，并把非正式組織目標引導到有利于整個組織目標實現軌道上來。只要引導得當，將會有利于維持組織目標與非正式組織目標平衡，防止對立，增強正式組織吸引力和凝聚力。(1)正確分析和對待非正式組織。(2)借助組織文化力量對非正式組織主動引導，創造一個高層次歸屬感。經過建立和宣傳正確組織文化來影響非正式組織行為規范，引導非正式組織提供主動貢獻。(3)做好非正式組織關鍵人物工作。2、怎樣了解管理幅度與管理層次關系？答：管理幅度與管理層次關系。①他們具備反百分比數量關系。通常來說，管理幅度越大，則管理層次越少；相反，管理幅度越小，則管理層次越多。不過管理幅度和管理層次關系也會受到其余相關原因制約。如工作性質、人員素質、領導能力和技術伎倆等。②管理幅度與管理層次之間存在相互制約關系，其中起主導作用是管理幅度。在認可管理幅度制約管理層次，并在二者關系中居于主導地位同時，應看到管理層次對管理幅度亦存在一定制約作用。之所以存在這種反向制約關系，原因是管理層次與管理幅度相比，前者具備較高穩定性。描述直線職能制、事業部制、矩陣制組織結構，說出它們各自優缺點。答：（1）直線職能制優點是：既確保了集中統一指揮，又能發揮各種教授業務管理作用，適應企業管理比較復雜、細致特點。其缺點是：各職能部門輕易形成本位主義，不重視信息橫向溝通，職能部門之間協作性和配合性較差；職能部門許多工作要直接向上層領導匯報請示才能處理，這首先加重了上層領導工作負擔，另首先也造成辦事效率低；假如授權職能部門權力過大，輕易干擾直線指揮命令系統。這種組織結構形式對中、小型組織比較適用，對于規模較大、決議時需要考慮較多原因組織則不太適用。（2）事業部制組織結構這種組織結構形式優點是：因為每個事業部都是一個獨立、比較完整生產經營管理系統，所以提升了管理靈活性和對市場適應性；而總企業能夠從詳細日常事物中擺脫出來，集中精力進行戰略決議和久遠規劃，所以決議效率大大提升；也有利于加強各事業部責任人責任心，充分發揮他們主動性、主動性、創造性；還有利于培養企業全方面管理人才以及發展產品專業化、系列化生產。其缺點是：企業與事業部職能機構重合，造成管理人員浪費；事業部實施獨立核實，各事業部只考慮本身利益，影響事業部之間協作，一些業務聯絡與溝通往往也被經濟關系所代替。它適適用于規模較大，產品種類較多，各產品之間工藝差異比較大，技術上較復雜和市場寬廣多變企業。（3）矩陣制組織結構這種組織結構形式優點是：機動、靈活，可隨項目標開發與結束組織或解散；因為打破了傳統一個管理人員只受一個部門領導管理標準，使企業中各職能部門間橫向聯絡得以加強；便于集中各專業知識，從而愈加緊速、高效地完成某一特定項目任務；克服了直線職能結構中各部門相互脫節現象，增加相互學習機會，提升專業管理水平。其缺點是：項目責任人責任大于權力，因為參加項目標人員都來自不一樣部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目責任人對他們管理困難，沒有足夠激勵伎倆與懲治伎倆，這種人員上雙重管理是矩陣結構先天缺點；因為項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而輕易產生短期化思想和行為，對工作有一定影響。這種組織結構主要適適用于擁有創新性較強科研、設計、規劃等項目標工作或單位。內部招聘和外部招聘各有什么優缺點?答：內部招聘優點：

第一：能夠對組織員工產生較強激勵作用。

第二：與外部招聘相比，內部招聘有效性更強，可信度更高。

第三：與外部招聘相比，內部員工適應性更強。

第四：費用率低。“本部制造”能夠節約高昂費用，

內部招聘缺點：

第一：可能造成內部矛盾。

第二：輕易造成“近親繁殖”

第三：失去選取外部優異人才機會。

第四：內部晉升者往往不會在短期內達成對他們預期要求，影響到組織整體運作效率和績效。

外部招聘優點：

第一：有利于樹立形象。

第二：外部招聘能夠帶來新理念、新技術。

第三：更廣選擇余地，有利于招到優異人才。

第四：能夠緩解內部競爭者間擔心關系。

外部招聘缺點：

第一：篩選時間長，難度大。

第二：進入角色狀態慢。

第三：引進成本高。

第四：決議風險大。

第五：影響內部員工主動性。怎樣了解“彼得現象”？怎樣預防其發生？答：（1）彼得現象是勞倫斯·J·彼得發覺，又稱“向上爬”原理。指“在實施等級制度組織中，每個人都崇尚爬到能力所不及層次”。這種現象能夠產生一個主要原因是:組織提拔管理人員往往主要依照他們過去工作成績和能力。不過在較低層次卜表現優異、能力突出管理者小一定能勝任較高層次管理工作。（2）預防彼得現象出現方法主要是，要確定管理人員有在更高層領導崗位上領導能力后，才給予晉升和提拔。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務條件一個可行方法，是安排他擔任某個暫時性“代理”職務。經過對代理者考查，組織能夠愈加好地了解他獨立工作能力。假如在代理以前，該管理人員表現突出，部門內人際關系很好，在執行工作中也表現出一定創新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉為“正式”顯然是不恰當。因為“代理”只是一個暫時性職務，所以，取消“代理”使其從事原先工作，對代理者本人也不會造成仟何打擊。但這么能夠幫助組織避兔一次錯誤提拔。四、案例分析1、新新廣告企業新新廣告企業是擁有三百余名職員大型廣告企業。就廣告業務來說，詳細工作內容有：1、與老用戶建立固定聯絡，搜尋新用戶。2、對承攬廣告業務進行文字創作和藝術創作。3、對廣告內容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其余制作。4、調查各種新聞媒體性質、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購置，還是分別購置，并與新聞媒體保持聯絡。5、幫助用戶設計陳列方式、包裝樣式或商品分配方法。6、幫助用戶調查市場、估量潛力、確定廣告影響等。問題：你認為何樣組織結構最適合新新廣告企業？答：矩陣制是為了適應在一個組織內同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具備不一樣專長人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成組織形式。其特點是：現有按管理職能設置縱向組織系統，又有按產品、項目任務等劃分橫向組織系統。橫向系統項目組所需人員，通常由不一樣背景、不一樣技能、不一樣知識、分別選自不一樣部門人員所組成，它們即接收本職能部門領導，又接收項目組領導。一旦某一項目完成，該項目組即行撤消，人員回原部門工作。矩陣制利于加強各部門間配合和信息交流，便于集中各種專門知識和技能，加速完成某一特定項目：可防止各部門重復勞動，加強組織整體性；可隨項目標開始與結束進行組織或給予解散，增加了組織機動性和靈活性。這種組織形式缺點是：因為各組員隸屬于不一樣部門，輕易產生暫時觀點，不安心工作，因而組織穩定性較差；矩陣制實施縱向和橫向雙重領導，因為每個組員都要接收兩個以上上級領導，可能產生權責不清，相互扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制通常適適用于創新性任務較多、生產經營復雜多變組織。能夠以客戶成立服務小組、小組組員各職能部門抽調，即為客戶提供及時、專業化服務，又可依照客戶改變不停調整。2、怎樣對待員工請假？工廠主任莫瑞一大早就滿肚子火，他手下人竟然有一大半都沒來上班。這幾個禮拜以來，員工們總是聚在一起談論著即將舉行冰球冠軍爭奪戰。實際上，莫瑞推測，很多人明天也可能不來上班。因為萬一當地隊伍贏了，當日晚上一定有不少慶賀活動，就算是輸了球，球迷門也會飲酒作樂，自我撫慰一番。莫瑞對總經理雷安說：“我們盡能夠訂上成打生產計劃書，可是工廠里要是連個人影也沒有，一切功夫還不全部是白費。假如企業去年采納了我提議，根本不會有今天這種事。”雷安想起當初莫瑞意見，向企業提議擬訂一個制度。讓員工事先告訴主管，他打算在哪一天請假。莫瑞以為，不如讓屬下先和他打個招呼，他也好另作安排。“缺席并非壞事”，莫瑞在主管會議說，“糟糕是生產作業可能因而停頓。假如事先知道某一天誰不能出席，我就能夠采取權宜方法。或許我們能夠把當地家庭主婦組織起來，必要時候，請她們來幫忙。”會議上，只有些人事主任賴理贊同這個主意。他說：“我們不應該讓員工以為，休息一天就算是多大罪過。他們可能有充分理由不來上班。不論怎么說，我們這兒是工廠，又不是監獄”。“你不要忘了，這里可不是夏令營喔！”雷安提醒賴理說。事實很顯著了，允許員工缺勤是一個不切實際想法。雷安作了一番解釋，最主要地，缺席必須有充分理由，“即使我們采納了你提議”，雷安對沮喪莫瑞說，“我們也不能把球類比賽列為缺席正常理由啊，你說是不是？”“為甚么不能？”莫瑞問道。“我絕不論什么理由呢，”莫瑞接著說，“問題是生產部門現在動彈不得。假如我們早先曾經訂下一個制度，即使有少數人趁機混水摸魚，最少還能有方法對付這種局面，下禮拜開會時候，我要把我主張提出來討論。希望到時你能同意我提議，不然交不出貨來，你可別怪我。”雷安對這種有計劃缺席制度是否能收效，一直抱著保留態度，不過事實非常顯著，他不得不采取行動，以阻止因工人缺席而帶來困擾。請依照案例回答下面問題：1．從案例反應情況來看，企業領導層對其員工人性假設是：（B）A.經濟人B.社會人C.自我實現人D.復雜人2．人事主任賴理管理格調屬于：（B）A.協商式B.放任式C.民主式D.群體參加式3．假如讓你來代替莫瑞去處理球賽缺席一事，你認為以下哪種方法最為可取？（A）A.冰球比賽日干脆放假,以此做為一個激勵方法,可能能提升平時勞動效率B.對球賽當日來人實施獎勵,以正強化方法扭轉缺席局面C.對球賽當日沒來上班人實施處罰,以負強化方法扭轉缺席局面D.另外找人代替缺席員工工作,并扣除缺勤人員工資4．該工廠員工缺席最根本原因是：（A）A.工廠缺乏有效規章制度和監督機制B.企業中存在同企業目標抵觸非正式組織C.他們員工都屬于”經濟人”D.企業領導不重視平時提升員工滿意度5．對莫瑞向企業提議擬訂制度，下面哪種說法較為中肯？（B）A.切實可行,最起碼能夠讓企業有個思想準備B.簡直是“荒謬”,這種做法無疑于驕縱員工,因為一旦成為制度,員工已不是請假而是通知廠方他哪一天不來上班,局面將愈加不好控制C.家庭主婦幫忙主張不錯,也算是一個應急方案D.只要企業上下思想一致,莫瑞制度,還是很值得一試，因為他屬于民主式管理《管理學基礎》形成性考評作業四一、單項選擇題1、領導法定權力包含(B)。B、處罰權、獎勵權、支配權2、依照領導者利用職權方式不一樣，能夠將領導方式概括為專制、民主與放任三種類型。其中民主式領導方式主要優點是(D)。D、員工關系融洽，工作主動主動，富有創造性3、王先生是某企業一名年輕技術人員，一年前被調到企業企劃部任經理。考慮到自己資歷、經驗等，他采取了較為寬松管理方式。以下哪一個情況下，王先生領導格調最有利于產生很好管理效果?(A)A、企劃部任務明確，王先生與下屬關系好但職位權力弱4、某企業對其員工工作條件進行改進，這是為了愈加好滿足員工（B）B、安全需要5、從期望理論中，我們得到最主要啟示是（D）D、應該把目標效價和期望概率進行優化組合6、為了激發員工內在主動性，一項工作最好授予（D）D、能力略低于任務要求人7、古典管理理論階段代表性理論是（A）。A、科學管理理論

8、控制活動過程中，管理人員所在部門、所處管理層次不一樣，實施控制主要任務也不盡相同。通常來說，（

A）主要從事例行、程序性控制活動。A．高層管理人員

9、控制應該從實際目標出發，采取各種控制方式達成控制目標，不能過分依賴正規控制方式，也要采取一些能隨機應變控制方式和方法。這就是控制（B）。

B．靈活性標準

10、制訂控制標準時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制訂控制標準（A）要求。A．可檢驗性

二、判斷題（√）1、權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環境不一樣而不一樣。（×）2、組成領導班子組員，應該具備合理知識結構，即由不一樣知識水平人，按照一定百分比排列組合而成。通常而言，職能部門領導者和中層、基層領導者應具備較多管理知識和經驗。（×）3、在一個領導班子里，“帥才”應該多一些，以提升領導班子整體領導能力。（√）4、弗魯姆提出期望理論，他認為“激勵力=效價×期望值”。

（×）5、具備高成就需要人一定是優異管理者，尤其是在大組織當中。

（×）6、強化理論認為，正強化應保持漸進性和連續性。（√）7、檢驗已完成工作是否按計劃和方法進行發覺偏差、分析原因、進行糾正，以確保組織目標實現過程，就是控制。（×）8、在當代管理實踐中，管理經常被視為其多項基本職能結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協調、控制等過程。控制僅僅是一次管理循環過程終點。（√）9、當環境連續穩定時，企業控制必須經過“打破現實狀況”實現組織控制。（√）10、一個組織控制系統是由處理控制什么，誰來控制，控制實現什么，經過什么來實施控制組織來組成。三、簡答題1、怎樣認識領導特征理論？答：領導特征理論認為，全部成功領導者都具備一些個性特征。比如說有智慧、有魅力、有信心、果決以及富有遠見等等。因為這些特征在每個人身上發展不均衡，形成了不一樣領導格調。伴隨研究深入，人們發覺，這些特征并不是孤立存在，某一特征或者一組特征適應性要伴隨領導所處情境而改變。同一特征并不能確保在任何情景下，對任何組織都適用。由此推進領導理論研究深入發展，即行為理論研究。2、簡述管理方法圖中五種經典領導方式。答:（1）1－1型：貧乏式領導。（2）9－1型：任務式領導。（3）1－9型：俱樂部式領導。（4）5－5型：中間路線式領導。（5）9－9型：理想式領導。簡述馬斯洛需要層次理論。答：第一層次需要是生理需要。第二層次需要是安全需要。第三層次需要是社交需要。第四層次需要是尊重需要。第五層次需要是自我實現需要。馬斯洛認為，通常人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己需要得到滿足。在某一特定時期內，總有某一層次需要在起著主導激勵作用。一旦這一層次需要得到滿足，這一層次需要就不再是人們工作激勵原因，人們就會追求更高一層次需要簡明說明期望理論主要內容。答：激勵水平高低，表明動機強烈程度，被激發工作動機大小，也就是為達成高績效而努力程度。期望值是指員工對自己行為能否造成所想得到績效和目標(獎酬)主觀概率，即主觀上估量達成目標、得到獎酬可能性。效價是指員工對某一目標(獎酬)重視程度與評價高低，即員工在主觀上認為這獎酬價值大小。這個公式表明，激勵水平高低與期望值和效價有親密關系。效價越高，期望值越大，激勵水平也就越高；反之，亦然5、一個有效控制系統有哪些特征？答：（1）明確目標性（2）信息準確性（3）反饋及時性（4）經濟性（5）靈活性（6）適應性（7）標準合理性（8）戰略高度管理層（9）強調例外（10）多重標準。四、案例分析1、帳篷廠廠長問題齊山市帳篷廠從初創艱難起步，到現在達成并保持了同行業中領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志努力（廠長身體長久不佳，基本上不論事）。1998年初，廠長因身體情況急劇惡化、搶救無效而逝世。而這時齊山市帳篷廠總企業為響應上級發揚職員民主號召，決定進行民選廠長試點。進行完競選演說之后，王展志心情是舒坦而平靜。對這次選舉他十分有把握，在場總企業領導也滿意地和他握手致意。然而，宣告民主投票結果時，卻是如此出人意外：250名職員參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內