年5月29日電機廠公司員工激勵機制研究報告文檔僅供參考四川東風電機廠有限公司員工激勵機制研究報告目錄中文摘要 3第一篇東風電機廠員工激勵機制研究報告 3第一章背景說明 31.1國有企業改革面臨的內外部環境 31.2公司基本情況 4第二章改革過程中的員工激勵機制 42.1改革過程的簡要說明 42.2實施有效激勵前的準備工作 42.3東風廠的員工激勵體系 62.3.1激勵的基本準則 62.3.2具體的激勵手段 8第三章分析和總結 133.1一個好的激勵機制必須要有一個良好的實施環境 133.2一個好的激勵機制必須要有明確的指導原則 133.3一個好的激勵機制必須要有明確的激勵對象 133.4一個好的激勵機制必須對其核心激勵手段進行精心設計 133.5一個好的激勵機制必須具有豐富的激勵手段 143.6一個好的激勵機制必須有完備的考核體系作保障 14第四章東風廠激勵機制中存在的問題和我的建議 154.1末位淘汰制的問題 154.2用工合同短期化的問題 154.3工廠對激勵的效果還缺乏一個有效的評價體系 15第二篇如何做出利潤最大化的廣告決策 15第一章背景介紹 15第二章廣告的簡單法則 17第三章EA及EP值的判定 183.1EA值的判定 183.2EP值的判定 23第四章總結 25第三篇IMAGE公司新產品V300彩超的營銷策略分析 25第一章背景介紹 261.1彩超簡介 261.2彩超市場狀況 271.2.1中國醫療儀器市場狀況簡介 271.2.2彩超市場總容量 281.2.3彩超市場狀況 291.2.4超聲設備的相關政策法規 30第二章Image公司和新產品V300簡介 312.1IMAGE公司簡介 312.2V300彩超介紹 32第三章新產品V300的競爭分析 333.1彩超市場潛力和前景分析 333.2彩超V300的目標市場分析 343.3彩超V300的SWOT分析 353.4主要問題分析 363.4.1營銷目標問題 363.4.2產品定價問題 373.4.3銷售渠道問題 373.4.4購買因素的其它問題 38第四章新產品V300的策略 394.1營銷目標 404.2營銷策略 404.3行動方案建議 40第四篇機場行業上市公司財務研究 42摘要 42第一章引言 42第二章行業背景 422.1中國機場業外部經營環境演化趨勢分析 432.2面臨的發展機遇分析 44第三章樣本公司基本情況 453.1北京首都國際機場股份有限公司 453.2上海國際機場股份有限公司 463.3廈門機場股份有限公司 473.4深圳機場股份有限公司 48第四章樣本公司財務分析及其比較 504.1樣本公司償債能力和資產運營效率分析 504.2盈利能力及公司成長分析 504.3現金流狀況 51第五章樣本公司資本結構與資本成本分析比較 525.1樣本公司資本結構分析 525.2樣本公司資本成本 54第六章樣本公司投資、融資策略分析比較 576.1各機場歷年融、投資情況概述 576.2融資情況分析 586.3融資成本分析 606.4投資情況分析 61第七章樣本公司風險狀況及整體價值判斷 647.1風險狀況 647.2公司價值判斷 64附錄: 69

中文摘要機構臃腫、人浮于事、效率低下已經困擾了國有企業多年,也嚴重制約了國企的快速發展。為改變這種狀況,從開始,東風電機廠逐步推進人事、勞動、分配等三項制度改革。本文從激勵的角度出發,運用人力資源管理中學到的有關知識,對工廠在改革中建立的激勵機制進行研究和分析,事實上,充分利用各種激勵和約束手段,激發員工的積極性,從而最大限度地激發企業活力也是整個改革的核心。從內容上看,本報告分四個部分,第一部分介紹了國企改革的內、外部環境及東風電機廠的基本情況,第二部分是本報告的重點,首先簡要敘述了改革過程和實施有效激勵前的準備工作,然后對東風電機廠的員工激勵體系進行詳細研究。該體系能夠劃分為兩個層面,第一個層面是激勵所要遵循的基本準則,即:最大限度地增加員工的公平感,提高她們在付出的努力得到認可及獲得回報后的滿意度。在該準則的指導下,工廠致力于營造公平的工作氛圍,增加管理透明度。第二個層面是具體的激勵手段,圍繞薪酬激勵這個核心,物質激勵、福利激勵等各種激勵手段兼施并舉,取得了良好效果。第三部分對東風廠員工激勵體系做了比較詳細的分析和總結。第四部分對激勵體系中存在的問題提出了意見和建議。關鍵詞:激勵;公平感;滿意度第一篇東風電機廠員工激勵機制研究報告研究主題:經過對具體實例(東風電機廠)的分析和研究,探索國有企業如何在實踐中運用各種激勵手段來調動員工的積極性,提高勞動生產率,增加員工滿意度,從而更好地實現組織目標。第一章背景說明1.1國有企業改革面臨的內外部環境一提到國有企業,給人的感覺就是機構臃腫、人浮于事、效率低下。我在國有企業已經工作十個年頭了,對此深有感觸。應該說,國企的這些弊端是有其深刻的歷史原因的,長期的計劃經濟管理給國企職工的思想烙上太深的印記。在國有企業,干部能上不能下、人員能進不能出、工資能增不能減,在很多人頭腦中這些都是天經地義的事。因為害怕出現波動,很少有哪位管理者愿意去打破這種局面。結果是懶人、庸人心安理得地捧著國企的”鐵飯碗”,而真正能為企業創造價值的人才卻沒有積極性,導致企業缺乏活力,毫無市場競爭力可言。這種局面困擾了國企多年,也嚴重制約了國有企業的快速發展。我所在的中國北車集團就是典型的例子。從開始,我們逐步推進人事、勞動、分配等三項制度改革。其中東風電機廠是我們的試點單位,也是公司內部改革比較成功的范例。改革的內容很多,本文僅從激勵的角度出發,運用人力資源管理中學到的有關知識,對工廠在改革中建立的激勵機制進行研究和分析,事實上,充分利用各種激勵和約束手段,激發員工的積極性,從而最大限度地激發企業活力也是整個改革的核心。在分析之前,有必要對企業改革的內部和外部環境作一個簡單的闡述。其實關于激勵的問題在人力資源管理中已經有許多成熟的理論,在管理實務中也有不少成功的經驗,有些已經成為被大家普遍認同并廣泛使用的管理工具。從這個意義上講,國企改革也要向這些理論和實踐上靠攏。但受到所有制形式的影響,國有企業的管理必然帶有一些獨有的特殊性,國企改革也一定要有適合國企的特色才能進行下去。從改革的內部環境上講,員工根深蒂固的”等、靠、要”思想和脆弱的心理承受能力是改革的最大障礙;從外部環境上講,國企改革遇到的困難也比外企或私企要大得多。比如國有企業不能輕易裁員,必須要承擔起維護社會穩定的責任;國有企業每年必須接收國家指令性的復員、轉業軍人以及安排的殘疾人,分擔社會的就業壓力;國有企業不但要負擔在職職工的工資,繳納各種保險費用,有時還要額外負擔離退休人員許多統籌項目之外的費用,如此等等。我們的各種激勵和約束措施都必須考慮這些特定的情況。了解改革面臨的環境,有助于我們對企業的各項改革措施有更深入的理解。1.2公司基本情況東風電機廠位于山西省南部,南倚中條山,西臨黃河。是生產為鐵路內燃、電力機車配套的牽引電機、電控裝置和電力半導體器件的國家大１型企業。1969年動工興建,經過近30年的艱苦創業,現已發展成為國內最大的內燃機車電傳動裝置設計制造基地,產品裝備70％的國產內燃機車。截止到底,工廠占地面積141.38萬平方米,企業總資產8.9億元,實現主業銷售收入7.24億元,多經收入2.18億元,實現利潤4761萬元,勞動生產率133815元/人年。職工5815人,其中具有高、中級專業技術職務903人。1993年以來,東風廠被國務院經濟研究發展中心等單位評定為中國100家最大電器機械及器材制造企業和中華人民共和國行業50家最大工業企業。1994年被評為山西省最大工業企業和最佳經濟效益企業之一,1996年列入全國質量效益先進企業名單,1999年被評為山西省優秀企業。第二章改革過程中的員工激勵機制在人力資源管理中,激勵被定義為激發人的行為動機。通俗地說,就是激發士氣、勉勵干勁,也就是人們常說的調動積極性。從這個定義出發,我發現工廠改革的各個環節都或多或少地與激勵有關,甚至一些看似關系不大的環節實際上也是為后續環節更好地發揮激勵作用做準備。有鑒于此,本文先對工廠的改革過程做一個簡要的說明。2.1改革過程的簡要說明人事、勞動、用工制度改革統稱為三項制度改革,東風廠的三項制度改革大致分7個環節。(1)機構調整(2)在崗位測評的基礎上定崗定編(3)減員(4)確定針對崗位的分配制度(5)確定針對崗位的培訓制度(6)競聘上崗(7)績效評估與考核2.2實施有效激勵前的準備工作激勵的對象是企業員工,激勵的依據是員工在特定崗位上做出的成績。我們感到,要使各種激勵措施真正發揮作用,必須首先優化員工隊伍,建立起一套科學的崗位管理體系。能夠設想,在一個機構臃腫、冗員很多、崗位設置不合理、崗位職責不明晰的企業,任何激勵措施都不會收到好的效果。實際上,改革的前三個環節都是為實施有效激勵作必要的準備。這三個環節在管理理論中并非包含在激勵的范疇之內,但那是以企業原本就有很規范的管理基礎為前提的,而在管理基礎較差的國有企業,要想使用各種激勵手段來充分激發企業活力,必須首先做好這些基礎工作。(1)機構調整工廠為適應市場變化,在保持企業正常運作的情況下,本著”成熟一塊,調整一塊”的原則,在原有管理部門的基礎上,對企業的組織機構進行了調整或改革。一是在銷售處的基礎上成立了營銷部,內設市場部、銷售一部、銷售二部、國貿部、全程信用管理部,使其功能由單一的產品推銷發展成為多功能的市場營銷組織,提高了營銷活動對市場變化的快速反應能力和全過程服務質量。二是按產品開發功能要求成立了技術開發部,內設系統室、電機室、電器室、變流室、工藝室、計算機室、試驗基地,形成了適應市場要求的組織結構,強化了技術開發能力。三是為加強產品質量管理,撤消了原質量管理處,成立了質量保證部,同時將原由企業管理處承擔的”一崗兩責”管理及由計劃處承擔的成本管理中心的職能并入質保部,深化和完善”一崗兩責”管理模式,加強產品質量成本管理。四是成立了人力資源部,內設人才開發處、人事管理處、勞動工資處、員工培訓處,以加強人才開發和員工培訓,優化人力資源結構,使工廠的人力資源保值增值,不斷提高管理效率。工廠對員工的考評和使用是分開的:員工培訓處負責所有員工的職稱評定,人事管理處、人才開發處負責聘用工作。五是職大、黨校、技校三校合并,成立高等職業技術學校。考慮到這些單位在經濟上一下子還不能實現完全獨立,工廠負擔工資總額分四年遞減,四年后實現完全分離。機構調整后,工廠將過去的20個行政處室精簡為14個,黨群系統管理機構由8個精簡到5個。另外,工廠有生產車間12個,技術開發與管理系統機構7個,營銷系統機構1個,生活后勤系統服務機構4個,控(參)股公司13個,輔助生產機構2個,基本上形成了比較系統、完善高效的組織結構體系,對企業生產運作起到了強有力的保障作用。(2)定崗定編受工廠技術條件、工藝條件及生產設備的限制,車間的生產操作崗位基本上維持了原來的設置,定崗定編主要針正確是中層管理崗位。工廠對中層管理崗位人員采取”定崗、定責、定任職條件、定分配基數”的”四定”辦法,并對中層管理崗位行政正職、副職數,專兼職書記作了詳細的規定。定崗定編充分體現精干高效原則,盡量減少領導職數,少設兼職書記。定崗后,精簡中層管理崗位64個。技術開發部、營銷部是工廠產品開發和市場開發的關鍵部門,其中層管理崗位人員編制在改革中得到充實。(3)減員機構和崗位設置確定之后,結果在廠內公布,并增加輿論宣傳的力度,為下一步的減員作準備。在國企中減員的阻力很大,一般只能采取按年齡或工齡辦理廠內退養的政策,”內退”的做法雖然不盡合理,但因工廠不能自主裁員,也屬不得以而為止,而且這種辦法便于操作,能夠被職工接受,并能起到精簡在崗職工隊伍的作用,能夠說,”內退”是適合國企實際情況的。東風廠的內退政策是建立在員工自愿的基礎之上的,工廠規定,男員工年滿55周歲,女員工年滿50周歲,以及工齡滿30年的職工能夠辦理內部退養手續。不愿辦理內退的,參加后面進行的競爭上崗。.為了留住人才,工廠又規定,凡具有高級職稱和中級職稱在技術開發崗位、計算機崗位、財務崗位、教師崗位、醫生崗位的職工按照國家規定的法定年齡辦理退休手續。這些員工是企業多年培養的骨干,必須保留下來,實際上也是優化人力資源結構的具體體現。內退政策實施以后,工廠辦理內部退養人員876人,其中中層管理人員39人。機構調整、定崗定編、減員等三項工作完成之后,為工廠的進一步深化改革打下了良好的基礎,后面的工作將以如何使用各種激勵和約束手段,最大限度地調動在職職工的積極性,增強企業活力為中心展開。2.3東風廠的員工激勵體系圖2-1東風廠員工激勵體系經過研究發現,東風廠的員工激勵體系能夠劃分為兩個層面,第一個層面是激勵所要遵循的基本準則,即:最大限度地增加員工的公平感,提高她們在付出的努力得到認可及獲得回報后的滿足感。第二個層面是具體的激勵手段,包括薪酬激勵、物質激勵、福利激勵等各種措施。2.3.1激勵的基本準則在眾多與激勵有關的理論中,公平理論和期望理論是影響最為廣泛,也是得到人們普遍認可,被大家廣泛使用的兩個理論。公平理論認為:人們總是把自己的付出和回報與別人的付出和回報進行比較,如果發現存在不公平,她們往往會做出反應來消除這種不公平,或者要求增加回報,或者消極怠工,或者干脆跳槽。期望理論認為:人們在做某項工作之前,會事先衡量一下自己要為這項工作付出的努力、達到的績效以及組織會在多大程度上根據績效認可自己的工作,給自己回報。與付出相比,期望的回報越高,激發干勁的動力越強。反之,員工對待工作就會采取消極的態度。東風廠的員工激勵體系設置以提高員工的公平感,增加管理的透明度為基本準則。提高員工的公平感源于公平理論,增加管理的透明度源于期望理論,制度越明晰、管理越透明,員工越能夠對自己獲得的回報做出準確的估計,從而提高激勵的力量。準則一:努力營造公平的工作氛圍(1)打破干部、工人身份界限將職工劃分為干部和工人(這種身份一經確定就終身不變),并按不同身份制訂不同的管理政策,享受不同的待遇,這種做法在國有企業中由來已久,當前仍頗為盛行。因為兩種身份有明晰的界限,彼此不能躍雷池一步,而且是終身制,這就給職工造成了”身份決定一切”的印象,而且產生心理上的不公平感。為徹底變”身份管理”為”崗位管理”,打破干部、工人身份界限,工廠取消了”干部與工人,全民與集體,固定與臨時”等身份界限,所有受聘于各個單位的人員、無論過去是什么”工”,現在都是企業員工,原有的身份差別代之以合同管理和崗位的不同,待遇的不同。工廠將全廠員工分四類,即管理人員、技術人員、生產操作人員、服務人員。同時取消中層管理人員的行政級別。明確全廠所有的崗位實行崗位動態管理。以崗定薪、崗變薪變。(2)公平競爭上崗機構和崗位設置完成之后,除生產操作崗位(生產崗位設置變動不大)和選舉產生的黨群干部之外,其它崗位的人員一律解聘,重新競聘上崗。其中行政正職的競聘由工廠統一組織,其它職位以各下屬單位或各部門意見為主。工廠明確了競聘的原則、崗位、程序等,同時規定以后當這些崗位出現空缺時,原則上都要實行公開競聘的方式,競爭上崗。因為打破了干部、工人身份界限,在不影響工作的情況下,任何人都能夠應聘自己想要的崗位。改革后的一年內,全廠公開競聘9次,參加競聘人數451人,競聘上崗人數255人,其中有12名原來在生產崗位工作的人員(打破身份界限以前這些人的身份是工人)競聘到管理崗位。公開競聘、擇優上崗的做法為全廠的每位員工提供了一個公平展示自己才能的機會,職工普遍感到,同改革前相比,在東風廠,自己得到了更多的尊重。(3)待遇公平崗位設置完成之后,工廠就開始著手制訂基于崗位的薪酬體系。從分配的角度上講,首先是針對崗位而不是針對某個具體人的,只要有能力競聘上崗的職工,都能按照事先定好的規則領取報酬;其次,作為分配的基礎和依據,崗位分析和崗位評價也盡量做到科學合理,工廠聘請了勞動部工資研究所的專家以及廠內專家歷時兩個多月的時間才完成了這項基礎工作,期間綜合運用了崗位寫實、訪談、調查問卷等多種方法,評價的結果也基本上得到職工的廣泛認可。準則二:增加管理的透明度管理透明首先要做到制度透明。東風廠充分利用工廠的報紙、廣播站、電視臺等各種媒體,重復宣傳工廠出臺的各項改革政策,還定期組織員工參加學習和討論,務求改革的觀念深入到每一位員工的心中。管理透明其次要做到過程透明。從期望理論出發,一定要讓職工明確組織如何對自己的工作績效進行考核,如何根據考核的結果給自己回報。東風廠對中層管理崗位人員制定了一整套比較完善的考核辦法。考核辦法由原來的定性考核多改為定量和定性考核相結合。辦法規定了考核范圍、權限和期限(分日常考核和年度考核)、考核的具體內容、考核程序、考核結果及處理辦法。考核的具體內容,涉及政治素質、工作業績、崗位職責及相關業務知識、領導能力和工作態度等;考核分項和綜合均采取百分制,具體程序如下:第一項是工作業績考核,即對年度業績進行匯總考核。此項考核在綜合考核中所占比重最大為50％,也就是占50分。第二項是崗位職責及相關業務知識考試。考試內容涉及到10個方面的基本知識,工廠組織學習和輔導,并出復習題(覆蓋80％的考試內容),行政和黨群分別組織閉卷考試,考試成績占綜合考核的比重為20％,也就是占20分。考試不及格者直接解聘。第三項是員工代表或全體員工民主評議。在被考核人述職報告的基礎上,由員工代表對被考核人進行評議,其中100人以下的單位全體員工參加。民主評議結果分滿意或不滿意兩種,不滿意超過參加評議人數一半的,直接解聘。此項考核占綜合考核的比重為20％,也就是占20分。第四項是相關業務單位互評和主管廠領導評價。相關業務單位互評指中層管理崗位人員處室和車間互評。主管領導對分管的中層管理崗位人員進行正、副職排序評議。此項考核占綜合考核的比重為10％,也就是占10分。對評議結果進行綜合匯總后,對綜合考核結果分行政正職、副職和黨群系統三類進行分別排隊,提交黨委討論后,按末尾3-5％的比例實施解聘。被解聘的人員,由人事部門按管理權限安排一次一般崗位工作,不服從安排的,按管理程序到勞務公司待崗。綜合排隊屬末尾8％的中層管理崗位人員,除被解聘的人員外,其它人員由黨委安排主管廠領導與其談話,指明其不足之處,連續三年考核被安排主管廠領導談話的將按管理程序解聘,并安排一次一般崗位工作,不服從安排的,按管理程序到勞務公司待崗。該辦法實施后,經過對的考核,有3人民主評議滿意率達不到50％,綜合排隊末尾人員有7人被免職待命,有1人調離工廠,缺乏專業知識的安排到中層管理培訓班進行學習。考核業績突出的,工廠給予獎勵或安排到重要崗位工作,如修配公司、鑄造公司考核后,成績優秀,工廠各獎勵10萬元;原元件分廠廠長提拔為副總工程師。管理透明最后要做到結果透明。東風廠的各種考核、聘用、任免、獎懲結果一般要在廠內公示。對于工廠員工來說,這本身就能起到榜樣的激勵作用,當然榜樣可能是好的榜樣,也可能是壞的榜樣。2.3.2具體的激勵手段(1)薪酬激勵薪酬激勵是最基礎,也是最重要的一種激勵手段。工廠按照把工資管理由靜態管理變為動態管理,逐步合理拉開各類人員收入分配差距,向關鍵技術和管理崗位傾斜的原則,在全廠實行全員全額實物計件工資動態管理的基礎上,對技術開發、技術管理、營銷等人員采取能充分調動其積極性的不同的工資分配、管理模式。①對生產車間的薪酬管理東風廠自1月1日起,對生產車間實行了全員、全額實物計件分配辦法。a)將原有全部工資分為兩部分:基礎工資部分:最低工資(260元/人.月)＋部分補貼(40元/人.月),即每人每月300元;生產車間在沒有生產任務時,工廠暫定為發給職工最低工資260元/月.人。全部工資其余部分拿出來與完成代表產品數量掛鉤。b)車間以主導產品作為代表產品,將其它所有產品產量折合成代表產品產量。c)以代表產品的單價及換算完成的代表產品數量計算應提取工資。生產車間應提工資=基礎工資＋代表產品單價×完成代表產品數量＋一崗兩責考核加減金額。為促進直接生產操作崗位人員增強產品質量意識,進一步提高產品實物質量,打造名牌產品,保持工廠質量信譽,工廠在對車間核定應提工資時增加了一崗兩責考核指標,經過兩次調整,質量責任所占的比重已經比較大了,這樣做強化了直接生產操作及產品質量檢驗人員的質量意識,廢品、次品率明顯下降,提升了工廠的質量形象。工廠允許車間進行二次分配,對單位實發工資低于應提工資部分,在人力資源部記賬留存,以豐補欠。在車間內部分配層面上,工廠以體現操作崗位的技術復雜程度、勞動強度及有利于員工的職業生涯發展為目的,首先將工廠操作崗位分類,然后每類按初級工、中級工、高級工、技師、高級技師及操作專家區分不同的崗位等級。另外,工廠根據設備價值大小、設備類別和操作復雜程度、設備負荷和生產重要性等因素,確定關鍵操作崗位,實行關鍵操作崗位津貼。津貼分三類:一類300元/月.人,二類200元/月.人,三類100元/月.人。關鍵操作崗位津貼核入車間每月應提工資內,由車間進行二次分配,對關鍵操作崗位人員實行動態考核。②對于一般管理處室的薪酬管理在機構和崗位設置完成之后,針對整個管理處室以及針對各個管理崗位的分配系數隨之確定。然后,工廠再根據正常產量水平下的正常工資水平確定工資基數,如果產量高于或者低于正常水平,再用產量比對工資基數進行調整。部門工資總額中與工廠產量掛鉤的比例占到70％,其余30％是基礎工資,是工資總額中的固定部分。a)年初根據工廠前三年產品產量確定月度產量基數;根據前三年的工資水平,同時考慮各處室的分配系數確定工資基數。b)計算月度產量比=當月完成總代表產品數量/月度產量基數;c)處室當月計提工資總額=基礎工資(工資基數的30％)＋工資基數×70％×產量比＋一崗兩責考核加減金額。③對部分重要管理崗位實行崗位津貼工廠對財務系統的關鍵崗位、計算機開發及應用崗位、工藝管理處及車間的工藝技術崗位人員實行崗位津貼。津貼分為三檔:一檔600元/月.人,高級職稱,在本崗位工作滿6年及以上的人員;二檔400元/月.人,中級職稱(財務系統應是關鍵崗位),在本崗位工作滿4年及以上的人員;三檔200元/月.人,初級職稱(財務系統初級關鍵崗位按崗位總數的30％以內進檔),在本崗位工作滿2年及以上的人員。對享受津貼人員實行動態管理,按月進行綜合考核,在崗則有,易崗則無;連續兩個月未完成工作任務、工作中出現失誤造成較大損失的津貼降低一檔。④對技術開發人員實行崗位項目業績工資制實行范圍:技術開發部、城軌處、科管處、獨立核算單位及其它單位中參與工廠項目產品設計、開發人員。崗位項目業績工資的設置:崗位項目業績工資分:崗位工資、項目業績獎勵和銷售提成獎勵三部分。a)崗位工資崗位工資分為兩大系列,一個是技術開發崗位,另一個是技術管理崗位。技術開發崗位系列分為四類崗位(專家、高級、中級、初級)共16個工資等級標準,具體見下表:表2-1技術開發崗位等級及工資標準崗位專家技術崗位高級技術崗中級技術崗初級技術崗等級12345678910111213141516標準面試10000-4000元/月3000-元/月1900-1600元/月1500-1300元/月同時規定了相應的任職資格。如第三檔為6000元/月,任職資格要求具有碩士學歷,專業帶頭人,具有領導大型項目、重要項目的才能。進入1-9檔的人員,由總工簽認,廠長批準,10-16檔由副總簽認、人事副廠長批準。技術管理崗位系列分11檔,具體標準見下表:(單位:元/月)表2-2技術管理崗位等級及工資標準檔次1234567891011崗位處長副處長辦公室主任ABCDEFGH標準25002200180016001500130012001100900800b)項目業績工資:按項目工作進度或項目完成后,年未根據專家委員會、技術委員會評審結果,分5個等級進行獎勵,分別是5000元、10000元、30000元、50000元和特別獎勵。c)銷售提成獎勵:工廠為鼓勵開發人員研制適銷對路的產品,工廠對新產品銷售收入實行三年分段提成獎勵:表2-3銷售提成獎勵辦法銷售收入500萬元以下500-1000萬元1000萬元以上第一年2％3％4％第二年1％1.5％2％第三年0.5％0.75％1％”銷售收入提成獎勵”由項目主管分配,其項目主管的獲獎額度一般不低于其它人員人均收入額的2倍。崗位業績工資標準不是個人固定收入,個人實際收入按工作進度、項目工作質量、項目成本費用及日常工作考核結果計酬。除此以外,對于在高中級技術開發崗位的人員因各種原因半年內未負責或參加過項目的,降低一個崗位等級,一年內未負責或參加過項目的,再降低兩個崗位等級。崗位等級每年評審一次,由部門提出交流意見。⑤銷售人員分配辦法銷售人員工資與銷售收入、銷售利潤、回款情況掛鉤:銷售收入增長5-10％,按5％增加工資基數,銷售收入增長10％以上,按10％增加工資基數;銷售利潤增加1％以上,工資可按一定比例增加。另外,如果銷售價格超過了工廠制定產品出廠價格,超出部分收入由營銷部與工廠分成,營銷部所得部分作為銷售費用(其中包括運輸費、裝卸費、差旅費、工資、咨詢費、促銷費、辦公費)。工廠對銷售回款情況進行滾動考核,對于高于規定應收賬款基數以上部分的應收賬款用其提成的銷售費用沖減。另外,工廠對營銷部實行工資總量控制:其人均工資超過廠人均的1.5倍時,超過部分繳納調節金。⑥為吸引人才,工廠對見習期間的大學生給予特殊的補助政策。工廠規定,大學本科生在見習期的工資每月1200－1300元。見習期滿,在什么崗享受什么待遇。本科生來廠給予5000元的安置費,碩士研究生給予50000元的安置費,碩士研究生除按上述標準提供安置費外,按建房的成本價優先提供面積不低于100平方米的住宿,并安排其配偶的工作。對于在校在讀碩士生、博士生。與工廠簽訂為企業服務意向,取得學歷并與企業簽訂勞動合同后,工廠將支付其在讀期間的學費,給予碩士研究生每人每月500元的生活補助費。博士生每人每月1000元。(2)物質激勵除了薪酬激勵之外,東風廠還適當采用其它形式的物質激勵來調動員工的積極性。比如,工廠給在全國職業技能大賽中獲得鉗工第一名的張豐杰獎勵了一套住房,在職工中引起了強烈反響,有力地促進了員工學習技術的熱潮。(3)榮譽激勵馬斯洛在需求層次論中指出,當人的溫飽需求得到滿足之后,開始追求諸如榮譽、自我價值的實現等更高的目標。在很多時候,想辦法滿足員工的這些高層次需求,對其產生的激勵作用可能比單純的物質獎勵更有效。東風廠非常重視對員工的榮譽激勵。工廠每年都舉行先進集體、先進個人的評選活動,為了避免評先流于形式,工廠本著寧缺勿濫的原則,對評選過程嚴格控制,對評選結果認真審查。每年的表彰大會都辦得隆重熱烈,由廠長親自為獲獎人員披紅掛彩,頒發獎金和證書。另外,工廠每隔一年在技術工人中舉辦一次技術比武活動,對在比賽中獲得好名次的選手,工廠除了給予物質獎勵外,還給予很高的榮譽,對有技術絕活兒的職工,用職工的名字為操作法命名,在全廠推廣,對于有突破性的技術或操作革新,甚至寫進工廠的廠志,這種制度使員工更愿意把自己獨有的專長奉獻出來。榮譽激勵起到了很好的效果。跟蹤調查顯示,獲得榮譽稱號之后,員工的責任感比以前更強,工作更加敬業,也給其它員工樹立了良好的榜樣。(4)福利激勵研究表明,福利激勵會提高員工的歸屬感和忠誠度,其效果甚至超過了薪酬激勵。東風廠有多種福利制度,包括帶薪休假、補充養老保險、補充醫療保險等等。我覺得,激勵效果最好的,還是她的培訓制度。嚴格地講,對大多數崗位而言,培訓是上崗的先決條件,在工作當中,員工也需要不斷地接受培訓,學習新知識。在計劃經濟體制下,職工被動地接受培訓,而在市場經濟體制下,隨著崗位競爭的壓力越來越大,職工主動地要求培訓。這時她們所考慮的不但是怎樣勝任本質工作,考慮更多的可能是如何經過培訓提高自身素質,增強自己的競爭力,從這個角度上講,給員工提供適當的培訓機會,對她們來講的確是一種福利。東風廠分四個層次對不同人員進行培訓:第一是廠級領導的培訓,主要參加全國性、高層次的各種培訓,每年不低于二次。第二是中層管理人員,以長期培訓班和短期相結合,長期的是工廠根據企業的實際情況,選拔有培養前途的中層管理人員和一部分一般管理人員進行脫產一年的學習。短期班經常請國內的知名專家學者來廠講學,先后聘請國家經貿委高級培訓師、國內著名高校的教授以及國家勞動和社會保障部的專家學者來廠授課。同時還對工廠的規章制度和國家的有關的法律法規進行培訓。第三是專業技術人員和一般管理人員的培訓,主要是新技術、新知識的培訓,同時工廠規定工廠每年選派5-20人進行碩士研究生培養,每年有3-10人選派到國外進行培訓。第四操作崗位員工的培訓,主要是員工的實際操作技能的培訓。以來,工廠先后舉辦各類培訓班16期,培訓員工2632人次,外培人員35人,舉辦各類專業技術講座17次,參加講座人員1396人次。(5)調遷激勵東風廠的廠內公開競聘體制給有抱負、有能力的員工提供了施展自己才華的絕好舞臺。經過競聘選拔人才到重要部門、重要崗位擔任重要工作或者去完成重要任務,使她們有一種信任感,產生一種正強化激勵作用。同時還能夠將不勝任工作的人員從重要部門、重要崗位調出,免去所擔任的重要任務,使其看到自己的差距和不足,從而產生一種負強化激勵作用。(6)情感激勵行為科學中把權力定義為能夠影響別人行為的能力。在各種權力中,有一種叫做referentpower的權力,依靠自己內在的優點或美德來影響別人的行為。這種行為是自覺自愿的,而絕不是被迫做出的。這種權利有點類似于我們這里談到的情感激勵。實際上,情感激勵能夠非常深刻地影響人的行為,善用情感激勵能夠使員工煥發驚人的力量去克服困難。東風廠的廠領導很重視情感激勵。激勵的對象主要是工廠的技術、管理人才以及操作崗位上的拔尖人才。每年春節,工廠會組織一次聯誼活動,邀請這些人參加,大家在娛樂的同時,暢談工廠的未來,共商發展大計。在這些人生日的時候,也會收到一份來自工廠的意想不到的禮物。這些做法使她們有一種強烈的尊重感和親切感,轉化成一種巨大的精神力量,極大地推動了工作的進展。近幾年,東風廠的關鍵人才流失率明顯下降,與工廠較好地使用情感激勵有很大關系。(7)挫折激勵講激勵離不開挫折,否則激勵就是不完整的。實際上,前面提到的各種正強化激勵手段,其反面就是挫折激勵。比如薪酬激勵中,生產車間的工人不能按預定的目標完成工作,或者因為出現產品事故而被扣減工資就是一種挫折激勵;高中級技術開發崗位的人員因各種原因未負責或參加過技術項目的,降低崗位工資的等級是一種挫折激勵;中層管理崗位人員考核不合格而被末位淘汰也是一種挫折激勵。挫折激勵能夠使員工在各方面成熟起來,反思自身的所作所為,以便在今后的工作中接受教訓,盡量減少受挫因素,從而全面提高素質和能力。另一方面,能夠及時幫助受挫員工調整行為目標,把對成績、獎勵、晉升的期望值調整到一個恰當的水平上,把希望、動機轉變到新的、可能會被滿足的需要上來。東風廠對受挫員工從來不是一棒子打死,而是給她們改過、完善的機會。比如,末尾淘汰的中層管理人員,安排到下一級崗位工作,兩年后,允許其重新參與中層管理崗位的競聘。而對因技術、理論水平不夠等原因在競爭中下崗的操作人員,工廠甚至提供培訓的機會。總之,東風廠的激勵體系是比較完善的,經過一年多的實踐,在生產、銷售、技術開發、內部管理以及提高員工的士氣等方面收到良好的效果。第三章分析和總結3.1一個好的激勵機制必須要有一個良好的實施環境機構臃腫、人浮于事、管理基礎差是國有企業的通病。在這樣的環境下,任何好的激勵機制都難以發揮作用。實施有效激勵前,必須對實施的環境進行優化。優化環境要平穩、有序地進行。首先是機構調整,然后是定崗定編,最后是人員精簡。機構調整的目的是理順企業內部的管理體系,定崗定編和人員精簡是要解決群體規模和組織任務不協調的矛盾。東風工廠采取的是科學定崗定編,壓縮現員,富余人員辦理廠內退養或者進入勞務公司待崗的辦法,維持了企業的穩定。事實證明,科學的管理體系、合理的組織規模不但提高了生產效率,而且提高了整體的生產效果。3.2一個好的激勵機制必須要有明確的指導原則沒有規矩,不成方圓。激勵問題也是一樣。只有在明確原則的指導下,各種激勵手段才能做到有的放矢,才更有針對性。東風廠的激勵機制從公平理論和期望理論出發,以提高員工的公平感和管理的透明度作為實施整套激勵機制的核心和基礎,所制訂的各種激勵政策都是圍繞這個核心展開的。公平理論和期望理論是研究激勵問題的理論基礎之一,也是得到人們廣泛承認,被實踐證明行之有效的兩個理論,東風廠選擇這兩個理論作為自己制訂政策的依據是非常合適的。平均主義嚴重、管理上暗箱操作是國有企業舊管理體制的兩大弊端,正因為如此,才使得國有企業如死水一潭,缺乏活力。公平和透明恰恰是對這兩大弊端的有力突破,也是激發國企活力的源動力。在實踐中,只有遵循了這兩條原則,激勵機制才能深入人心,才能收到好的效果。3.3一個好的激勵機制必須要有明確的激勵對象激勵的對象當然是企業員工,單獨提出這個問題并非是為了湊篇幅,問題的關鍵是要對企業員工進行細分。員工的年齡、性別、崗位、性格、價值取向不同,對她們的激勵就要采取不同的手段。我們看到,東風廠對不同崗位的人員分配制度是不同的,而每種分配制度都是針對不同崗位的特點制訂的。如果沒有在充分了解崗位特點的基礎上進行人員劃分,就不可能有像這樣比較完善的分配制度,薪酬的激勵作用也不可能得到充分發揮。3.4一個好的激勵機制必須對其核心激勵手段進行精心設計東風廠把薪酬激勵作為其核心激勵手段,在設計上是頗下了一番工夫的。在制訂新的分配制度時,東風廠的原則是”以市場為導向,按勞分配,突出工資的激勵作用”。具體地說就是”工資管理由靜態變為動態,上什么崗,拿什么崗位的工資,工資的總體水平隨工廠效益浮動”。這實際上運用了人力資源管理中”浮動工資”的有關理論和實踐。具體操作中工廠針對不同類型的崗位采取了靈活多樣的分配制度,如對生產崗位實行計件工資;對一般的管理和技術服務崗位實行崗位工資;對關鍵技術開發崗位實行項目業績工資;對銷售人員實行銷售提成獎勵;對一些特殊崗位實行崗位津貼等等。這些分配方法的制訂也是針對不同的崗位特點進行的。而不同類型崗位之間的綜合平衡是由工廠組織廠內各個部門的專家同外聘的專家統一研究精心制訂的。來源中國最龐大的數據庫在新的分配制度下,大家普遍感到明確自己該干什么、怎樣干,而且相信只要努力就能得到公正的回報,在很大程度上激勵了員工,特別對生產崗位效果明顯。人員雖然減少了,但工作量不減,質量反而有所提高。另外值得一提的是,新的工資組成中取消了技能工資部分,這與其它某些企業的做法是不同的,因為工廠經過幾年的實踐,發現技能工資對促進生產幾乎沒有任何作用。首先是員工的名義技能與實際操作的要求脫節。以往衡量技能的標準往往是學歷或技術等級,而這兩者往往很難和實際操作建立起直接聯系,另外,建立技能工資的初衷是鼓勵職工學習多種技術,一專多能,可是由于人員過剩,減員又確有困難,難以實現一人多崗,即便掌握了多種技術也難有用武之地,至少在當前如此。工廠把對員工技術的要求直接寫在崗位規范當中,明確上某個崗位需要的技術條件。我覺得工廠這樣做是符合實際的,同時我認為不是技術工資方案不好,而是工廠還不具備實行的條件。3.5一個好的激勵機制必須具有豐富的激勵手段需求層次論告訴我們,處在不同層級的人需求是不同的。即便是同一個人,隨著物質生活和精神生活的質量逐步提高,需求的層次也會逐步提高,因此,沒有哪種激勵手段能夠解決一切激勵問題,而必須多種手段并用。東風廠在這方面做得是比較好的。比如,對專家型人才,工廠意識到專家對她們所投身的專業領域有強烈而持久的責任感,她們對專業的忠誠甚至要勝于對企業的忠誠,為了把握技術進步的脈搏,她們需要不斷地更新知識,那么,工廠就充分給她們提供培訓的機會,對專家而言,始終保持專業內的技術領先優勢比給她們金錢和升職更重要。因此提供高水平培訓的機會對她們是更有利的激勵方法。再比如,對那些年齡較大、經驗豐富、在工廠工作多年的中層管理者以及生產操作崗位上的技師、高級技師,工廠認識到她們的經驗和對企業的了解是一筆寶貴的財富。這些人幾乎把一生的精力都奉獻給了工廠,更需要得到別人的尊重和認可。那么企業對她們就更多地采取情感激勵的方法,同樣收到很好的效果。3.6一個好的激勵機制必須有完備的考核體系作保障沒有考核,就無從知道激勵的效果如何。考核既是一個對組織成員進行績效評價并反饋評價結果的過程,也是一個關鍵的控制過程。我們感到東風廠的考核體系還是比較完備的,如:工作業績考核、相關知識考試、民主評議、本部門同事及相關單位互評、主管領導評價等等。考核的效果體現在以下幾個方面:首先員工的成績得到組織的認同,有助于增強她們內在的激勵力量;其次能夠盡可能地分清組織中每個個體的成績和責任,有助于提高她們的公平感;第三,也是最重要的一點,把獎懲機制和考核結果掛鉤,造成一種外在的壓力,從而轉化為員工努力工作的動力。第四章東風廠激勵機制中存在的問題和我的建議當前來看,東風廠的激勵機制雖然已經比較完善了,但我覺得還有需要研究和改進的地方。4.1末位淘汰制的問題末位淘汰制在當前引入競爭機制的初始階段是適當的,但末位淘汰在發揮其激勵作用的同時,也會對被淘汰的職工,甚至留在崗位上的職工產生負面影響,使她們產生一種不安全感,以后是否形成制度永遠這樣做,還要看形勢的發展而定。4.2用工合同短期化的問題用工合同短期化,雖然有利于解決員工能進能出,給企業和員工更多選擇,在一定程度上激勵員工努力工作,但也容易導致員工缺乏歸屬感。當然我們也不能再搞終身制了,我認為工廠能夠針對不同人員,靈活掌握合同期限,比如對工廠需要的人才,能夠簽訂較長期限或無固定期限的合同。4.3工廠對激勵的效果還缺乏一個有效的評價體系工廠雖然有比較完備的績效考核體系,但這還不足以用來很好地評價激勵的效果。對激勵的效果進行評價,要針對不同對象、不同的激勵手段來進行,綜合考慮激勵后比激勵前績效的改進以及實施激勵所付出的成本才能判斷激勵是否達到了預期效果。當然,這是一項難度很大的工作,但確實是一個完善的激勵體系不能缺少的。第二篇如何做出利潤最大化的廣告決策依照國家藥品監督管理局的規定,藥品能夠分為處方藥和非處方藥,處方藥的使用需要依據醫生的醫囑,而消費者使用非處方藥時,能夠直接到藥店購買。對于非處方藥(OTC)藥品市場而言,中國是一個廣闊的市場,幅員遼闊,人口眾多,經過大眾傳播媒體如電視,報紙,Internet能夠更快,更廣泛的覆蓋消費者,但同時大眾媒體也是一項昂貴的投資,對于某一類OTC藥品,常常存在幾個廠商的壟斷競爭。有市場勢力的廠商需要做出決定花多少錢做廣告能夠獲得最大化的利潤。下面以治療皮膚病的一種藥品(我們簡稱它為產品P)來舉例說明,探討有市場勢力的廠商怎樣才能做出利潤最大化的廣告決策以及這些決策是如何取決于對廠商產品的需求。簡而言之:廣告費用怎樣花才能帶來更多的銷售,獲取更大利潤。第一章背景介紹讓我們還是先來了解一下廣告作業的周邊環境:圖1-1廣告作業的周邊環境行銷的主要內容為4P,即商品、價格、鋪貨和促銷,促銷包含廣告,因此廣告為行銷的一環,廣告的主要內容為創意與媒體,創意為廣告訊息,媒體則為訊息載體。媒體為廣告作業內容之一,是對消費者提供品牌訊息的主要手段,消費者為品牌的最終決定者,她決定對品牌的喜好,購買。也決定品牌的興亡,在本品牌行銷時,競爭品牌也同時在市場上以類似手法爭取消費者。藥品的媒體投放市場是一個競爭激烈的市場,也是一個高投入的市場,在廣告投入最大的十類產品中,藥品位居榜首,的媒體投入總金額為220億人民幣,為274億人民幣。(見圖1-2)其中廣告投入最大的十類藥品依次為維生素及滋補產品、中草藥、感冒藥、外用皮膚藥、胃藥。我們在這里所要研究的產品P即為外用皮膚藥。(見圖1-3)外用皮膚藥媒體投入為78億,為100億人民幣。圖1-2廣告投入最大的十類產品圖1-3廣告投入最大的十種藥品經過市場調查,皮炎濕疹在城鎮人口中成人的發病率為35％,由此我們能夠推論出,非農業人口的成人當中,患有皮炎濕疹的人數為=13億人口×20％(25—65歲的非農業人口)×20％(皮炎濕疹患病率)＝5千2百萬,P產品1997年在中國上市,1997至1999年,一直在醫院銷售,開始做電視廣告。作為治療皮炎濕疹的0TC藥物,產品P有著廣闊的銷售前景。第二章廣告的簡單法則國家藥品監督管理局規定藥品只有一個零售價格,由此推斷出廠商的利潤＝PQ(P,Λ)－C(Q)-A,即廠商的利潤為銷售額減去總成本及廣告費用。而廣告的簡單法則為:A/PQ=－(EA/EP),即廠商的廣告費用對銷售額的比率應該等于負的需求的廣告彈性和價格彈性的比率。廣告可引起需求曲線向外向右移動,可進一步增加利潤。利潤最大化的廣告對銷售比率在數值上等于需求的廣告彈性和價格彈性的比率。廣告的法則具有很直觀的費義。它說明當需求對廣告非常敏感,即EA很大,或者需求缺乏價格彈性,即BP很小時廠商應該大做廣告。EA=(A/Q)*⊿Q/⊿A為需求的廣告彈性,即廣告支出增長1％所引起的需求變化的百分比;EP=％⊿Q/％⊿P=P/Q*⊿Q/⊿P為需求的價格彈性,即價格發生1％的變化將會引起的需求的變化。當價格彈性絕對值大于1時,需求具有彈性;如果價格彈性小于1,則需求缺乏彈性。對于廠商而言,如果知道EA和EP值就能夠根據銷售指標推算出使利潤最大化的廣告支出,但在現實工作中,EA和EP值往往不能夠直接得出,而品牌經理的職責是如何經過收集分析市場信息包括消費者消費行為調研結果,廣告調研結果,銷售數據等制定相應的市場策略,其中包括媒體投放策略以完成品牌的銷售指標,在制定媒體投放計劃時,媒體計劃的內容包括:對誰投放?在哪些地區投放?什么時候投放?投放多少量?應當使用什么媒體類別(電波媒體、平面媒體、戶外媒體還是網絡媒體),應該使用什么媒體載具〈例如是選擇焦點訪談,還是第7日節目〉等等諸多內容。做廣告的前提條件是:(1)消費者的需求對廣告非常敏感和／或(2)需求缺乏價格彈性OTC藥品與消費品相似,消費者的需求對廣告敏感,能夠這樣說:對任一品牌藥品的需求都決定性地取決于廣告。沒有廣告,消費者幾乎很少有選擇任一牌子的依據。廣告創意決定了消費者對某品牌的喜愛程度及最后的購買行為。一個好的廣告會帶來上億的銷售,而一個差的廣告會使上億的廣告投入付之東流。第三章EA及EP值的判定3.1EA值的判定對于廠商而言,首先需要判定消費者的需求是否對廣告敏感,即消費者是否會因為看了某一廣告而去購買某一產品,我們在日常工作中,往往很難直接得出EA值,但事實上判定消費者是否對廣告敏感是一個很重要的決策過程,我們能夠經過一些相關因素和數據的分析得出粗略的判斷。下面就以產品Ｐ為例來闡述我們是如何判定消費者的需求。P產品為治療皮炎濕疹的藥物,皮炎濕疹的發病有季節性,一般來講,2、3季度的發病率顯著高于1、4季度,但產品P的電視廣告因為創意階段不順利延遲了2個月播出。產品P的電視廣告于6月20日開始在八個省市(遼寧,浙江,江蘇,廣東,山東,湖北,四川,天津)投放電視廣告,廣告投放時間6月２０日至10月15日,廣告預算為1千6百萬,選擇八個省市投放電視廣告的考慮因素為:1)當地的銷售表現,2)競爭對手的表現,3)媒體的費用,４)是否進入當地的報銷目錄。該公司于10月底追加廣告費用,P產品的品牌經理需要根據產品P在繼往幾個月內的銷售表現決定是否向公司提出在申請追加產品P的廣告預算。品牌經理首先需要判定消費者的需求對P產品的廣告是否敏感,根據8月20日對電視廣告的調研結果(表3-1)如下:表3-1消費者對廣告的反應第一品牌提及率3％5％未提示的品牌提及率19％40％總品牌提及率53％70％未提示的廣告提及率37％總廣告提及率43％57％對廣告的總體喜愛程度48％74％購買意向(topone/twobox)23％/89％35％/97％購買意向從播出廣告前的23％上升到播出廣告后的35％,其它衡量廣告效果的指標也有很大增長。如未提示的品牌提及率(從19％增長到40％),廣告的總提及率從48％增長到74％。廣告調研結果顯示消費者對產品p的需求對產品P的電視廣告敏感。同樣一則廣告對不同地區產生的效果會有很大差異。根據地A/PQ＝-EA/EP,實際上品牌經理所需要做的是在廣告創意已完成,廣告費用(A)已知固定的情況下,如何選擇需求對廣告敏感的地區,在投入相同廣告費用的情況下,能夠帶來更多的銷量,實現利潤的最大化。讓我們先來回顧一下廣告播出２個月后八個省市(圖3-1))的銷售表現。以下8個圖中廣告的費用用黃柱表示,相應的目標藥店銷量用蘭線表示,目標醫院的銷量用紅線表示,我們不難發現,廣告投入與目標醫院的銷量之間,沒有直接的聯系。目標醫院的小量主要決定于人員促銷的表現。同時我們也能夠看出,在廣告投放的第二個月,藥店的銷售就出現了顯著的增長。圖3-1投入廣告后八省市的銷售表現我們還總結了投放廣告的省市的藥店銷售,其七、八月份的平均銷售較一至六月份平均銷售的增長與沒有播廣告的地區的藥店七、八月份銷售業績進行比較,有廣告投放地區的平均增長率為214％,沒有廣告投放地區的增長率為63％。見表3-2。表3-2廣告投放前后八省市的藥店平均銷量(盒)表3-2同時顯示消費者的需求對一則廣告的敏感(EA值)度會隨著時間的推移而逐漸降低。可能的原因如下:(1)廣告已經成功地將潛在使用者轉變為現有使用者,而現有使用者的產品需求量并沒有隨廣告的播出而增加,但現有使用者的產品忠誠度很高。著名的市場調研專家JohnPhilipJOnes對666個品牌在23個市場的媒體投放的結果進行總結,發現隨著產品的市場占有率的提高,它的媒體比重能夠有所下降,特別當一個產品的市場占有率超過20％時,它的媒體比重占有率能夠低于產品的市場占有率,但也能有很好的投資回報比。見圖3-2。(2)激烈的媒體競爭環境,競爭產品的廣告更吸引人,更有說服力,現有使用者變為競爭產品的使用者。圖3-2sov〈ShareofVoice〉high／lowerthanSOM(shareofMarket)(SOV表示產品的媒體占有率,SOM表示產品的市場占有率)有什么方法能夠使EA值在下降后再有所回升嗎?有!(1)拍攝新的電視廣告,新的電視廣告就會闡述新的產品賣點,用新的廣告創意來表現。這是為什么我們會看到藥品的廣告會2-3年就會換一個新的版本,消費品的需求對廣告要比荮品更敏感,競爭也更激烈,因此一年要換2-3個版本。(2)采用新的廣告方式,如internet,而且與促銷相結合,也能夠提高需求對廣告的敏感度。隨著需求對廣告的敏感度的下降,公司的廣告費用也會作相應的調整,從圖4-11中,我們能夠看出,除投放的7月份,廣告費用達到峰值,其后的各月份廣告費用都有所下降,品牌經理正基于對EA值(需求的廣告彈性)的認識,作出了相應的廣告計劃。可是品牌經理對每個地區EA值的判定和認知是否已經達到準硫無誤的水平,從圖4－11中,我們能夠看出對天津(圖5)。山東(圖8)市場的媒體投放雖然在11月份都增加了投人,但效果卻不大一樣。讓我們先來分析天津市場,雖然在10月份停止了廣告投入,但還能維持一定的銷量,11月份的媒體投放沒有在當月得到回報,但在12月份有了回報,雖然12月份已經停止了媒體投放。而山東市場的情況卻不大一樣,雖然10月、11月份一直沒有停止煤體投放,而且在11月份增加了廣告了投入,但藥店的銷售一直呈下滑趨勢,12月份的銷售業績也沒有因為11月份的增加投入而有所回升。品牌經理分析其主要原因:(1)競爭對手在兩個地區的媒體投放和銷售表現不一樣,例如競爭對手在山東的表現要比天津活躍。(2)媒體公司在山本地區的節目選擇,檔期安排不當。(3)人員促銷不利,例如鋪貨率不夠,當消費者進藥店買藥時,不能買到自己預期想買的產品,因此轉而買其它產品。判斷EA值是一個復雜的決策,品牌經理需要收集諸多信息,考慮諸多因素,不斷監測,不斷調整。3.2EP值的判定根據廣告的簡單法則,需求的價格彈性小時廠商要做更多的廣告,其理由是小的需求彈性意味著在邊際成本上大的加價,從而從銷售的各額外單位取得的邊際利潤是很高的。在這種情況下,如果廣告能幫助多銷出幾個單位,這筆支出是值得的。在判斷EA和EP值的過程中,所參照的方法和數據不同,往往得出的結果和結論也存在差異,品牌經理的職責是經過分析,判別干擾因素,下面以如何判定產品P的需求價格彈性來舉例說明,OTC產品的銷售表現往往以三個銷售數據來衡量:商業銷售數據,目標藥店銷售數據和目標醫院銷售數據,產品P為才進入OTC目錄的藥品,在此以前,銷售業績主要來自醫院,以上半年的銷售表現為例:商業銷售3千6百萬,其中60％,即2千1百萬來自目標醫院,20％即7百萬來自目標藥店,產品P于5月漲價,由原來的每支RMB19.65漲到每支RMB22.65,我們能夠經過衡量5月前后,商業銷售、目標醫院銷售、目標藥店銷售的業績表現來衡量漲價對銷售的影響,進一步推斷出漲價對消費者需求的影響,一種商品的需求彈性取決于該商品有多少替代商品,在有較接近的替代商品存在的時候,價格的上漲會使消費者減少該產品的購買,而轉向購買更多的替代商品,這時,需求的價格彈性較大,如果沒有較接近的替代商品,需求往往就缺乏價格彈性。但藥品不同于消費品,相對而言,購買的忠誠度較高,醫生的首次推薦在決定消費者的購買意向中起重要作用。我們先從產品P及替代產品的價格比較入手。表3-3產品Ｐ及主要競爭產品的價格比較產品價格/每盒價格/每克1P(漲價后)22.65/15g1.51P(漲價前)19.65/15g1.32EL19.60/5g3.923YZ17.25/10g1.7254PW9.90/10g0.9959998.50/20g0.436PS3.45/10g0.35從以上的列表我們能夠看出,產品P的每盒單價在同類主要競爭產品中位居榜首,但若比較每克的價格,產品P的每克價格在六種主要競爭產品中,位于第三位。而經過對競爭產品的分析,我們發現,2、3為產品P在醫院中的主要競爭產品,4、5、6為產品P在藥店中的競爭對手。另一個可供參考的數據是比較漲價前后的商業銷售,目標藥店銷售和目標醫院銷售,圖3-3表示產品P的商業銷售曲錢,圖3-4表示產品P的醫院銷售曲線,圖3-5表示產品P的藥店銷售曲線,這三個曲線均來自于公司內部的銷售數據。圖3-3產品P的商業銷售表現圖3-4產品P的目標醫院銷售表現圖3-5產品P的目標藥店銷售表現看圖3-3的商業銷售曲線,我們會發現商業銷售在3月份出現了一個高峰,在5、6月份出現低谷,而第二個高峰出現在7、8、9月份;而產品P的漲價恰恰在5月1日,這是否意味著市場需求具有價格彈性:但如果看圖3-4的醫院銷售曲線,銷售在5、6月份依然呈平穩增長趨勢,特別在6月份還出現了全年的銷售高峰,這又意味著市場需求缺乏價格彈性。如果我們再看圖3-5的目標藥店銷售曲線,銷售在5,6月仍呈增長趨勢,而在7,8,9月份出現了銷售的高峰。我們在衡量需求是否具有或缺乏價格彈性時,往往說的是消費者的需求,因為藥的最終使用者是消費者,而已藥店的數據來衡量消費者的需求變化是最客觀的因素,而產品P是一個新的OTC產品,它在醫院皮膚科處方的來源更多地決定于醫院內醫生的決定,消費者對藥物的使用更多依賴于醫生的決定。經過以上的分析我們能夠得出這樣的結論:消費者對產品P的需求缺乏價格彈性。第四章總結0TC產品的廣告投入是項昂貴的投資,每年的廣告費用一般在2千萬至3千萬之間,廣告的法則Λ／PQ=(EA／EP)看起來雖然簡單,但EA和EP值的分析和判定是一個復雜的過程,而且受外部環境的影響,EA和EP值也會不斷變化,掌握和靈活運用廣告的簡單法則對于品牌經理和媒體公司都是極大的挑戰,它決定能否達成產品的銷售指標,能否實現利潤的最大化。第三篇IMAGE公司新產品V300彩超的營銷策略分析8月,炎熱的北京。坐在窗明幾凈的辦公桌前,享受著中央空調送來的屢屢涼風,望著窗外陣陣熱浪,Sinney女士陷入了深深的沉思當中。作為一家大型跨國公司中國地區的彩超產品經理,她是從普通的銷售人員中脫穎而出逐步晉升到這個位置上的,并負責該公司彩超系列產品在整個中國市場的銷售已經兩年了。她熱愛現有的這份工作,并對自己兩年來的表現還算滿意。事實上這兩年來,她所負責的部門無論在銷售業績和利潤水平上都達到或超過了公司的預期。不過,昨天中國區CEO吳君博士給她的一條信息讓她感受到了前所未有的壓力。CEO吳君博士告訴她和她的頂頭上司、公司副總Victor,該公司明年年初能夠正式推出彩超新產品V300,并可同時接受中國客戶的訂單。與此同時,鑒于該產品系列由Sinney負責,CEO吳君博士還責成她三周之內寫出一個該產品的營銷計劃,到時她再公司有關高層進行討論。新產品V300的正式推出是一個令人振奮的消息。這幾年來,雖然包括彩超在內的醫療器械行業發展迅速,IMAGE公司在中國彩超的市場份額也緊逼三甲廠商;可是,由于越來越多的國際廠商不斷進入這塊新興市場,競爭日趨激烈;同時,跨國公司Doul、Effe進些年一直占據該領域中國市場前兩位的位置,在產品線的寬度和深度上也超出IMAGE公司一籌,特別在利潤較為豐厚的中檔和中高檔彩超領域,IMAGE公司還需要能形成與Doul、Effe等公司強烈競爭的合適產品。V300的推出,將很大程度上增強IMAGE公司的實力。與此同時,Sinney經理雖然早就聽說該產品的一些研發情況并希望它能早日推出,但她沒有想到,該產品能夠比計劃提前一年半下線,而且這個產品策略的重擔會先落到她的肩上。在為之興奮和激動的同時,她決定考慮組建一個臨時的工作小組,對該產品的市場進行仔細分析,并在下個月初拿出一個滿意的報告。畢竟,她早就想在高端彩超以及其它彩超系列的產品上與Doul、Effe等公司一爭高下了。經過慎重考慮,她物色到其它五名成員,包括負責某個具體產品的兩個產品經理,一位從事醫院市場藥品銷售的資深人員,以及一名公司戰略部門的負責人員,另外聘請了一位著名大學經管學院的市場學教授為顧問。在公司的協調和她個人的邀請下,這個工作小組很快成立并有效地運轉起來。第一章背景介紹首先,Sinney經理手頭的一些背景資料,有助于小組成員對彩超有個基本認識。1.1彩超簡介超聲成像設備是應用穿透式超聲探索人體部位病變的診斷設備,最先采用的是脈沖反射式A型超聲診斷儀,50年代起出現了超聲切面儀(斷層顯象儀——B型),提高了對病體的檢出率和診斷準確率。超聲設備主要分為彩色超聲成像設備(簡稱彩超)和黑白超聲成像設備(簡稱黑白超)。首先出現的是黑白超聲成像設備,現在它依然被繼續廣泛使用,一般只用來進行粗略的檢查。70年代以后,由于采用電子計算機技術、灰階顯示和實時成象方法,聲象圖質量明顯改進、提高,使超聲診斷有了質的飛躍,超聲診斷進入了第一個轉折點。進入90年代以后,超聲技術進展極快,采用了諸如高頻率、高分辨聲匹配探頭、彩色血流顯示、各類腔內探頭等技術,發展了介入性超聲等等,使超聲診斷再次飛躍,進入了第二個轉折點,為超聲診斷提供了良好基礎和發展前途。從世界范圍來看,超聲成像設備80年代開始進入彩超時代,醫院新增設備更多地傾向于購買彩超。近年來,中國人民隨著生活水平的提高,對身體健康和生命重量的要求也日益提高,從而對醫院的服務提出了更高的要求,因此,各級醫院不但吸納了很多高素質的人才,而且也購買和更新了很多醫療設備,從某種程度上來講,醫院的現代化就是醫療設備的現代化。在各種醫療設備中,醫學影像設備是其中最重要的部分,它的固定資產占據了醫院整個醫療設備固定資產的70％。超聲成像與計算機斷層掃描(X－CT)、磁共振(MRI)和核醫學成像(PET,SPECT)一起被公認為現代四大醫學