項目管理3.1轉換模型（圖3-2）P44-46梅勒的項目模型1、輸入；客戶的需求2、輸出：得到滿足的需求3、機制：人；資金；技術；學問；工具等。4、約束：時間；法律；財務；環境；質量；道德；邏輯；間接影響轉換模型重點關注的是“什么”，即結果；而不是“怎樣”，即過程。這種模型的好處是理解了我須要的是什么后，成本和效率就會變得清晰，同時也可以避開固執于過去的行為；其局限性就在于它是傾向于以一個靜態的、界定清晰的“需求”為中心，使得項目管理倒向了運作管理，這其實與現實是有很多沖突的。3.2用數量與品種定義項目P47-48可以用項目管理和運作管理的區分來定義項目：1．項目是品種多，數量少的活動；而運作管理是品種少，數量多的活動。2．基于以上特點，運作管理可以運用（）的管理方法，而項目就不適用3．運作管理有很多現成的工具和方法，而項目管理沒有固定的方法和工具，事實上生產管理的方法是適用于項目管理的3.3對項目經理的要求P50-521、量力而行2、避開管理過細（防止挫傷工作熱忱）3、系統的而非分析的（讓項目團退共同來完成）4、不要自欺欺人（發覺問題剛好訂正）5、看法6、項目方面的學問7、其它——主動自信的看法，嘗試，樂于接受新思想，適應實力，獨創實力，審慎的風險接受者，公允，承諾。

第四章：項目生命周期立項支配編制執行結束（各階段的中心工作，風險，問題）中心工作風險問題立項1、創新思路2、團隊成員3、一樣同意的目標4、粗略的定義了項目是什么1、過嚴或者過松的限制2、對目標的不認可3、不和的團隊1、怎樣來論證2、項目的風格是什么支配編制1、具體的可執行的支配2、創建團隊3、分工4、建立有效的限制體系5、利益相關者會議1、利益相關者不參加2、這個階段被忽視3、過多的分析1、誰來負責、何時、怎樣負責2、還有動力嗎執行1、完成實現目標所需的工作2、大量的活動3、對問題進行管理1、偏離正軌2、需求的變更3、不確定性4、進展滯后1、怎樣確保進展順當2、收尾階段如何起先結束1、交付2、對用戶的培訓3、解散4、歸還資源5、學習總結閱歷6、慶祝活動1、不被認可2、終止3、重復的錯誤1、結果是什么2、目標是什么3、團隊意識是什么4、對下一個項目有什么借鑒意義第五章解決問題的技巧一、80/20法則；5；頭腦風暴；模糊邏輯和概率論；列溫立場法二、沖突管理1．沖突的種類：進度沖突；優先依次沖突和程序沖突；人力資源沖突和技術沖突；成本沖突和特性沖突2．沖突管理模型：合作性合作性堅持自己看法的程度妥協合作（共贏）競爭（讓我來確定）和解（你來確定吧）回避（再談）三、理解因果關系*魚骨圖（石川圖）*因果關系圖（泡泡圖）*決策樹五種解決問題的方法含義適用的場合不適用的狀況協助條件帕累托分析法二八原則，少數的問題導致了大多數的延遲、賠本、怠工和惱火，解決這些少數關鍵問題變得更為急迫。這種方法可以立即掃清影響人們視線的事情，使人們將重點放在最重要的問題上。在項目啟動的時候，或作項目總結時，有很多問題須要引起人們關注。尋求解決方案，有一個問題占據主導地位問題發生頻率和后果的數據。五個問什么法當征兆與根本緣由常常是不一樣的時間，重復多問幾遍為什么，可以使人們回到根本緣由上，有助于找到真正的深層次的緣由來解決問題。有一個關鍵問題，根本緣由未知，作為與利益相關者探討問題的結構。利益相關者不情愿用這種方法，根本緣由不清晰。耐性頭腦風暴法對人們的工作和思維方式產生了主動的作用，使人們在解決問題或發覺機會方面跳到創新性的層次，從而使人們產生珍貴的創建性。有一群人須要創建性地解決問題的時候。在解決方案很清晰的狀況下，在解決方案依靠具體的分析的時候打算和細致的管理。不確定性與模糊數學法（決策樹）有些項目數據是不完整和不確定的，利用期貨與期權及概率論的方法在風險評估和限制方面很有用，可以預料將來成功或失敗，或兩者之間的某種概率狀況。狀態無法清晰界定的困難狀況；將來的不行利用性可能是個問題；簡潔的解決方案，了解有限的狀況下理解期權和模糊數學背后的數學原理列文的立場分析法：先描述項目當前的位置和想達到的位置，再確定推動和阻礙變更的力氣，可幫助我們弄清為了項目的順當開展須要做哪些工作。在須要變革的場合。找尋單一的解決方案。須要理解涉及的力。二、項目中的沖突類型1．沖突的主要類型：（1）進度沖突；（2）優先依次沖突和程序沖突；（3）人力沖突和技術沖突；（4）成本沖突和特性沖突。2.不同的時間有不同的問題（第四章）三、解決沖突的五種方法/模式需從以下幾方面駕馭五種解決沖突的模式1.五種模式的名稱、具體做法；2.優勢、劣勢；3.適合的場景競爭競爭合作回避合解妥協合作性，關注他人堅持己見：關注自己五種方法特點優點缺點適合場景競爭式這是我的方式！要求對方做出讓步；目標是“成功”。快速有效，可展示自己的力氣挫敗主動性，不利于授權須要做出不受大眾歡迎的確定；公開的探討不合時宜并存在危急的時候回避式明天再想它吧！目標是“拖延”；避開做出確定或適當踢踢皮球問題可能越積越多，越來越嚴峻，解決沖突的時機可能錯過限制不了局勢，大家心情特別激烈，確定具有危害性的時候；妥協式讓我們來做個交易吧！雙方各做出程度相當的讓步，“找到中庸立場”快速有效，有助于沖突各方克服問題。慫恿了消極行為，你可能開價很低而對方可能會要求很多。時間很緊須要盡快實行措施，沖突方的觀點不簡潔變更；雙方力氣比較均衡的時候。合作式三個臭皮匠頂得上一個諸葛亮，合作以求雙贏。可以獲得雙方一樣滿足的解決方案，在決策執行力方面效果很好須要花費大量時間，且過于重視個人的要求。能清晰了解自己和另外一方的須要和利益，時間足夠。和解式這會使我感到歡樂！己方作出讓步。敏捷，激勵人們宣揚他們的觀點和要求，自己做出讓步。消弱己方的權威。沖突的焦點是不重要的事情，沖突方的觀點不簡潔變更，須要對方在其他方面做出妥協的時候。一、六西格瑪1、概念和目標：六西格瑪誕生于質量改進運動，由摩托羅拉公司開發。是一種結構化的、基于項目的變革過程。六西格瑪的名字來源于與質量、削減故障有關的統計術語，是一個特別嚴格的質量目標，是指每百萬件只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，還包括一個通往結構化改進的項目管理體系和衡量成功的指標。2、六西格瑪的基礎：在質量改進之前，須要考慮什么是客戶認為重要的，由以下幾個方面的基本要素：客戶的聲音（找出客戶的須要）；客戶的要求（理解客戶的需求）；質量的關鍵；缺陷；六西格瑪設計（依據客戶的須要，設計產品和服務）3、循環（改進質量的途徑與工具）。六西格瑪建立在全面質量管理的基礎上，用了一個定義好的改進質量的循環。（1）定義：界定目標，確認項目是什么，要完成什么。（2）測量：從各種來源收集項目數據。（3）分析：利用科學的統計分析等工具了解問題。（4）改進：利用分析、試驗等方法確定如何改進什么，如何改進。（5）限制：通過持續的績效考核確保所做的改進發揮了作用。4、六西格瑪的項目環境六西格瑪的本意是變更一個組織，因此項目就須要處于有利的環境，包括：（1）關注客戶的須要（2）關注從改進到收益的轉化（3）充分的資源（如人員），支持6的員工比例合適；（4）學問支持（對參加人員進行培訓和教化）（5）合理的組織結構（必需在管理層、在項目的全過程中形成各個不同項目之間的合作與協調，包括組織或事業部的高級管理層，項目之間應當充分溝通，共享閱歷，解決方法和最佳做法）（6）管理層的支持。管理層的重要的、主動的不斷支持，要供應相應的資源，并領導整個項目。一、選購 項目的三種類型。P126-127類型概念特點傳統選購 型傳統、簡潔的選購 項目，如公司選購 生產設備或原料目標和規范要求清晰、技術穩定、重點放在以最低的成本完成項目重復變更型通過一系列以相同的方式完成不同成果的項目為組織帶來變更，形成競爭優勢，如六西格瑪、品類管理一般都涉及變更，在項目進展過程中會形成很多利益相關者，很多跨部門的任何和目標重大變革型實現組織變革或對組織具有長遠價值的大型項目，如創建供應商協作流程，建立新的選購 人才庫一般都是跨部門的，與利益相關者的關系很困難，目標是長期的、模糊的。8.3制定具體的項目支配◆工作結構分解P143-145——使工作和職責更加細化，是網絡支配的基礎，以任務為導向。一般可分解到項目經理能夠有效支配進度和限制◆職責安排P145——關注責任制，來為生成后的每項工作安排執行人員8.4避開與解決糾紛P146-148——易出現在項目啟動階段◆削減沖突的溝通支配（理解）P147每周、每月、每季度的溝通支配◆解決糾紛的方法P1481、仲裁2、調解3、專家決議4、裁決二、項目預算的常用方法1.項目預算通常在項目的啟動或立項階段完成，預算可以幫助監督和限制項目的成本。2.常用預算的常用方法：（1）自上而下：先確定總成本，然后分到項目的不同領域或活動上。這種方法更為常用，因為高層經理傾向于設定預算值，并且也能反映出可利用的資金.（2）自下而上：先估算單個活動或項目各組成部分的成本，然后加總起來.（3）自上而下與自下而上：以上兩種方法都采納，用自上而下和自下而上分別估算成本，努力消退兩種估算值的差異。第10章支配、進度支配和資源管理1、論述項目進度支配技術的定義及基本方法（重點，連續三年考試都考過）答：一、定義：進度支配是項目規劃的核心，不同時間點上的進度調整時制定項目支配和再支配的主要內容。奧本完全放棄了網絡圖甘特圖而采納里程碑；困難狀況不肯定非得用困難工具，工具越困難，耗時越多，用到的可能性越小。二、基本方法：不同層次的進度支配（1）最高層次上一個從頭到尾的簡潔概要：里程碑圖或其他；（2）長期項目分階段支配、大范圍項目分區域支配；（3）小組和個體層次要制定具體的能反映具體活動的進度支配三、關鍵路徑法：即網絡箭線圖，利用網絡圖表示項目。最長的一條路徑就是關鍵路徑。其各節點基本含義是：最早起先時間：從第一項活動起先，向前累加各項活動工時；最晚起先時間：從最終一項活動完成時間往前計算，減去相應工時；最早完成時間：用計算出來；箭線圖；前導圖。四、關鍵路徑發法用途：（1）識別關鍵路徑上的活動，并促使人們把時間和精力集中到關鍵路徑上，以確保項目不會被延誤；（2）發覺其他活動在進度支配上的準確位置。第十一章論述項目成敗的關鍵，即團隊建設的意義及主要模型三、主要模型：團隊建設（一）土克曼“”模型，（08年考了）將團隊建設分成四個時期，即：形成期、風暴期、規范期、運行期。（1）形成期（）：團隊人員第一次走到一起，須要一位領導，這一階段，完成的工作相當有限。形成期要注意參加、激勵和激勵。（2）風暴期（）：人們關注人際關系問題及其在群體中的地位， 可能會形成小群體或者拍戲，可能會出現很多摩擦和障礙，工作成果比較少。風暴期要注意沖突解決、領導和認可。（3）規范期（）：出現新工作職責和工作方法，相互理解信任增加，工作成果增加。規范期的工作重點是削減介入的程度。（4）運行期（）：不須要領導就可以完成任務，團隊忠誠度和凝合力增加，不是全部的團隊都有第四階段，并且不肯定能取得令人滿足的工作成果。工作重點：削減介入程度。（四）梅勒模型：（1）定義：梅勒的六階段團隊生命周期模型，瞄準在項目的團隊上，前四階段與土克曼的四階段類似，且增加了衰落和解散兩個階段。其六個階段是：集結 鞏固和解協同衰落解散（請參閱P198－199表格內容）（2）模型的啟示：最大的價值在于闡述了各階段中可能預見的行為，而將管理這些行為的重大職責留給你來完成。（請參閱199－200表格內容）4、論述人在團隊的角色應用答：一、幾種混合類型：（1）混合的背景；（2）混合的學問；（3）混合的權利；（4）混合的類型二、應用：允許不同類型的存在并加以管理是很重要的，更為重要的是實現自我，并能結合類型，相互協作。角色構成只是其中的一個，而且也可能不是最重要的。第十二章論述從監督考核和匯報中受益的三種人群答：客戶，項目管理層，項目參加人員（包括團隊和其他人）。一、客戶：監督項目和了解在進度，輸出，活動或方向等方面的變更決策。項目報告的作用：供應決策所需的具體信息和總結，并消退客戶（和其他利益相關者）的疑慮。在沒有主動監督之前，客戶常常依靠項目管理層獲得信息，出錢的客戶和交付成果的項目經理之間的分歧常常導致特別負面的影響，主動監督可能會被視為一種干擾，不過卻能促進項目的成功。二、項目管理層：項目經理的需求：與客戶有些類似，確信項目進展狀況良好，對工作進度、資源和變更做出決策。項目經理同時還擔當著收集、分析數據的責任。監督和匯報可以使得更好的收集和分析數據，對項目施加影響。對“軟”性要素的監督是很有價值的，雖然有些困難，考核指標的確能極大地幫助決策。三、項目參加人員：項目參加人員的需求：確信事情進展順當（包括工作和項目），獲得進行決策所需的信息。考核，監督和向參加人員做出反饋，是激勵和指導的核心。監督，匯報等能夠獲得項目參加人員所需的信息，了解項目的進度，發展狀況等。一般狀況下，假如完成項目各部分的人員看到項目的進展、里程碑和他們在整體中的位置，那么他們的工作可能會更有效果、更有熱忱。監督是必需的，對于監督和信息系統，，必需運用成本和收益進行權衡。監督既要精確、可行，又要剛好。十二章論述如何限制過程答：一、基本理論：梅雷迪恩和曼特識別了三個限制過程：限制論或反饋、進行/中止和后期限制或審查。對輸出進行考核，然后反饋。這樣過程就是可以限制的。反饋的思想：考察一些輸出指標然后變更輸入，項目是由人組成的系統，輸出可能是時間或成本指標，但也有必要理解很多其他指標。輸入可能更多的是資源或者時間，太陽可能是更多的人員。缺點：①決策很少完全依據精確的反饋和完全的理性。②忽視了變更和發展、項目經理變更系統的實力。③.模型是描述式的，不能揭示什么..二、進行/中止的限制：進行/中止限制是檢查是否達到一套標準。在項目某些設定的點上，考察項目是否完成了特定的任務，假如沒有，項目原則上就不能進入到下一階段。檢查點對項目發起人或者限制利益相關者進行監督和管理是特別有用的：比如檢查是否在進行正確的過程。進行/中止限制對項目經理具有價值：通過識別一些關鍵里程碑，檢查哪些東西須要到位。三、后期限制：后期限制是指對結果沒有反饋給項目管理活動的過程進行檢查。四、限制變更：限制變更的難度在于如何不讓項目變異，同時又能取得必要的進展。梅勒（1996）的多人過程流，包括變更發起人，變更協調人，調查者和項目責任人，執行。較小的變更，授權個人在肯定的權限內進行決策時合適的，但是必需記錄和報告這些變更。較大的變更，須要定義決策的基礎，記錄變更。變更最重要的過程是記錄下已經確定的事情，而不是決策過程。、論述項目終止的類型及完成項目的細微環節或要點答：一、項目終止的類型（1）自然生命終止：一些項目按支配或稍晚一些達到終點，并大致交付成果。須要對完工、交付和團隊解散加以謹慎管理。（2）需求消逝：有時候技術會發生變更，或者商業環境物換時移。（3）項目失敗：項目失敗的緣由很多，一旦項目失敗成為事實，應當干凈利落的終止項目。應當實行有支配的措施從失敗中獲得教訓和慶祝項目中成功的方面，以免項目的終止對團隊產生負面影響。（4）失去了動力；項目始終在進行，但是常常沒有達到項目的目標，直到作出終止項目的確定的那一刻。二、如何接著完成項目的細微環節或要點或（說明項目終止的不同方法）（1）加速限制：常常召開評審會和項目會議，讓活動變更方向并增加完工的緊迫性。（2）治療類選法：（依據緊迫性和救活的可能性等因素在戰場上確定哪些人優先治療的方法）無需做完全部的工作，應當對全部的活動進行評審，并將它們分為三類：已經做得足夠好的工作。此類工作可以得到改進，但對項目的整體成功沒有多少影響。恒久也完成不了的工作：沒有足夠的時間和資源來完成這些工作。假如從現在起先努力就會對項目的成功起重大影響的工作。全部的能量和資源都應當優先投到這些工作上。（3）更換項目經理：很多人建議在收尾工作時起用新的項目經理。緣由有：更換項目經理睬引入新視角，收尾的技能與啟動或者管理項目的技能很不一樣。新上任的項目經理睬將自己的精力傾注到項目中。（4）考核結果：考核結果并且整理記錄很重要。應當理解相應問題的后果并搜集有利的證據來支持論點。在現實中，這常常被忽視。（5）很好地溝通宣揚成功：利益相關者的感知確定成功。溝通不順暢會使利益相關者的感知模糊不清（6）讓結果牢記于心：產品可能不錯，但收益取決于內置于產品中的東西。（7）快速解散團隊：管理團隊的解散并沒有管理團隊的建設那么困難，但卻對個人有著很大的影響。團隊的解散時失落感隨著團隊凝合力的增加而增加，快速有序的解散比游離不定的解散要好得多。（8）慶祝：不論項目成功還是失敗，到項目終止的時候，項目有關方面都應當實行慶祝并開展表彰活動。十四章論述串行和并行項目的定義及優缺點或平衡風險答：一、串行項目：（1）定義：第一種狀況，像一個門過程，有很多不同的階段，一旦完成一個階段，就起先下一個階段。這叫串行（，避開成本奢侈）。（2）、串行過程優勢：在于限制。（3）、串行過程缺點：在于接著進行之前取決于項目中的“凍結”部分。二、并行項目：（1）定義：其次個是同時發生一系列過程和項目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優勢：可以采納新技術、適應環境和避開僵化或錯誤的選擇，提高適應外部環境和設計的敏捷性。（3）缺點：限制方面不強。論述串行和并行項目的定義及優缺點或平衡風險答：一、串行項目：（1）定義：第一種狀況，像一個門過程，有很多不同的階段，一旦完成一個階段，就起先下一個階段。這叫串行（，避開成本奢侈）。（2）、串行過程優勢：在于限制。（3）、串行過程缺點：在于接著進行之前取決于項目中的“凍結”部分。二、并行項目：（1）定義：其次個是同時發生一系列過程和項目。這叫并行（，跨部門的（2）并行過程優勢：可以采納新技術、適應環境和避開僵化或錯誤的選擇，提高適應外部環境和設計的敏捷性。（3）缺點：限制方面不強。第15章選購 與物流項目的工具和技術1、論述選購 與物流項目的類型選購 與物流項目的典型特點答：一、類型：傳統選購 型、重復變更型、重大變革型二、特點：（1）成本降低與產品交付績效方面的期望；（2）對其他形式的價值缺乏重視；（3）內部對變革的障礙，例如，對規格的挑戰；（4）劇烈須要內部利益相關者的同意，遵從，支持和認可；（5）劇烈須要對外部利益相關者的管理；（6）劇烈須要來自很多渠道的內外部數據。5、論述項目失敗基本的緣由、特定緣由、十種方式答：一、基本緣由：質量并不是標準，成功是為利益相關者帶來收益，這取決于連接項目和直線管理職能的收益交付過程。（1）項目組織并不是必需的，對于特定任務或環境來說創建一個項目是錯誤的；（2）高級管理層的支持不足；（3）任命不合適的人作為項目經理；（4）支配不善。二、失敗的特定緣由：（1）無法從從前的項目中吸取閱歷；（2）并非由執行項目工作的人員進行評估；（3）起步晚，沒有充分支配就起先任務；（4）項目寬松期間將人員調走或重新支配，導致后來出現人員不足；（5）項目審計人員不很情愿開展具體的，有意義的評估；（6）為了達到成本效益高的進展而中止項目很長一段時期，然后再接著運行；（7）由于缺乏風險管理，評估工作無法確定產生問題的緣由。三、十種失敗的方式：（1）不對總體的項目工作量進行優先排序；（2）使項目發起人和核心利益相關者在項目小組中成為被動的角色；（3）成立日常委員會以關注管理流程；（4）持續地阻礙項目組成員；（5）建立一種文化，在該文化中，當在項目中途加入大量新的可交付成果時，期望項目經理能夠接受并“轉身”；（6）在項目中途，當多數可交付成果已經起先成形時，讓以前很多沒有提到的利益相關者加入，詢問他們關于項目和可交付成果的觀點；（7）激勵項目發起人非正式的認可可交付成果。不強迫發起人通過正式的簽署進行認可；（8）確認項目經理擔當多數責任與期限，但是沒有任何權利；（9）用最模糊的方式描述項目的可交付成果，因此當項目開展起來后，發起人和審查方會有很大余地對項目成果進行反復的重新確認；（9）建立項目并以最快的速度運作6、論述選購 和物流項目的失敗因素答：“典型”項目特征可分為三類：（1）與資金相關；（2）與利益相關者相關；（3）在組織中的地位導致項目失敗的最普遍的緣由：第一區域：資金約束可以幫助項目成功其次區域和第三區域是相互聯系的。最終的領域是關于誰管理項目以及管理者成功進行支配支配和成果交付的實力和潛力（1）除非項目將管理層包含在流程中，并將能夠收益傳遞給利益相關者，否則項目很可能走向失敗（2）選擇了錯誤的項目經理也是項目失敗的重要緣由之一（3）失敗在某種程度上是無法避開的7、論述走向成功的因素一、吉爾的項目成功的14個因素（1）項目經理注意項目成功的三方面：時間，預算和質量（2）支配特別重要并要不斷更新（3）項目經理必需有緊迫感并傳送給小組成員（4）成功的項目應用經時間檢驗和驗證項目的生命周期（5）全部的項目交付和活動必需進行可視化，對細微環節進行溝通（6）通過持續的步驟，漸漸發展交付成果（7）項目要求被明確批準并由發起人簽署（8）對項目交付產品的需求進行全面透徹的分析，這與項目成功親密相關（9）項目經理必需爭取時間，做正確的工作（10）項目經理的責任必需與授權相匹配（11）項目發起人和利益相關者必需是主動的參加者，不是被動的客戶（12）項目通常須要被出售和再次被出售（13）項目經理須要優秀成員來殲滅阻礙（14）高級管理層須要設定優先級二、品托和斯萊文總結出一系列關鍵的成功因素，依據重要性進行了排序（1）項目使命：初期明確定義的目標和總體方向（2）高級管理層支持：高層領導供應項目成功所必要資源和授權（3）項目時間支配/支配：項目執行中個人行動步驟的具體規格（4）客戶詢問：溝通，詢問和主動聽取全部受影響各方的看法（5）個人：招募，選拔和保留項目團隊必需的人才（6）技術任務：所須要的技術和專業學問的可用性，以完成特定的技術步驟（7）客戶接受度：將最終項目“推銷”給最終用戶（8）監督和反饋：在執行過程中的每個階段，剛好供應全面限制信息（9）溝通：向項目執行過程中的全部核心人員供應適當的網絡和必要數據（10）解決問題：解決意外危機和支配偏差的實力四、項目失敗的因素有哪些？如何避開項目失敗？1、鐵三角：三個因素沒有得到重視或者沒有進行合理的權衡而顧此失彼。2、項目失敗的四個基本緣由：項目組織并不是必需的；高級管理層的支持不足；任命不合適的人作為項目經理；支配不善。3、項目失敗的特定緣由：無法從從前的項目中吸取閱歷；并非由執行項目的工作人員進行評估；起步晚，沒有充分支配就起先任務；項目寬松期間將人員調走或重新支配，導致后來出現人員不足；項目審計人員不很情愿開展具體的有意義的評估；為了達到成本效益高的進展而中止項目很長一段時間，然后再接著運行；由于缺乏風險管理，評估工作無法確定產生問題的緣由。4.項目失敗的幾種方式/緣由：不對總體的項目工作量進行優先排序；使項目發起人和核心利益相關者在項目小組中成為被動的角色；在項目中途加入大量新的可交付成果時，期望項目經理能夠接受；在項目中途當多數可交付成果已經起先形成時，讓新的利益相關者加入；項目經理擔當多數責任，但是沒有任何權力。5、選購 與物流項目的失敗因素：資金約束不夠，限制不夠嚴格；利益相關者未能很好地理解項目；缺乏項目發起人和管理高層的支持；未能將管理層包含在流程中并將收益傳遞給利益相關者；選擇了錯誤的項目經理，缺乏有效支配和管理。6、品托和斯萊文認為：項目的關鍵成功因素項目使命：初期明確定義的目標和總體方向；高級管理層支持：高層領導供應項目成功所必要資源和授權；項目時間支配/支配：項目執行中個人行動的具體規范要求；客戶詢問：溝通、詢問和主動聽取全部受影響各方的看法；個人：招募、選拔和保留項目團隊必需的人才；技術任務：所須要的技術和專業學問的可用性，以完成特定的技術步驟；客戶接受度：將最終項目“推銷”給最終客戶；監督和反饋：在執行過程中的每個階段，剛好供應全面限制的信息；溝通：向項目執行過程中的全部核心人員供應適當的網絡和必要數據；解決問題：解決意外危機和支配偏差的實力。7、品托和斯萊文的關鍵成功因素在選購 與物流項目中的應用（1）傳統選購 型項目的關鍵成功因素：1）項目時間支配/支配2）溝通3）監督和反饋（2）重復變更型：1）高級管理層的支持2）客戶詢問3）技術任務4）解決問題（3）重大變革型：1）客戶接受度2）高級管理層的支持3）合適的團隊（個人）4）溝通8、要取得項目的成功，這些關鍵的成功因素通常都須要關注。對于項目失敗的緣由，只要其中某一個因素沒有做好，項目就很有可能失敗。第十七章有助于項目成功的軟因素一、領導項目1、領導是項目經理的重要職責，為項目引領方向以及為團隊供應領導是全部項目的核心活動，是確定項目成敗的關鍵，項目經理須要領導團隊和為整個項目供應指導方針，主要是一個領導者的角色，同時也是管理者。同時我們須要了解領導者和管理者的區分（需結合第一章第4節復習）。2、人們會樂于聽從易于理解、符合個人利益、對組織有益以及有實力完成（通過培訓，有時間、自由）的指令。在這個意義上，追隨者能夠成就領導者，領導力的凹凸可以通過追隨者來衡量。3、領導者可以將自己處于那個完成項目工作的人的位置，思索哪些因素能夠讓他努力工作？4、領導風格：任務導向關注涉及的工作；關系導向關注團隊成員的關系，支持、促進、激勵5、如何成為一個好的領導者也取決于環境的不同。假如人們習慣了任務導向，