企業價值評價體系設計中國人民大學勞動人事學院教授和君創業研究咨詢有限公司總裁彭劍鋒目錄第一單元如何思考企業價值評價體系問題一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理二、新經濟條件下考核薪酬管理的困惑三、從戰略及其發展要求的角度來思考企業考核薪酬問題第二單元企業價值評價體系設計一、考核評價的理念與策略二、以素質模型為核心的潛能評價系統三、以任職資格標準為核心的職業化行為評價系統四、戰略導向的KPI指標體系五、以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系六、以提高管理者人力資源現任為核心的績效改進系統第三單元價值評價體系的有效運作第一單元如何思考企業價值評價體

系問題一、人力資源管理的核心是

人力資源價值鏈的管理經營人才經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發與管理系統企業經營價值鏈人力資源管理的核心——價值鏈管理價值創造價值評價價值分配創造要素的價值定位l

誰創造了企業的價值，價值創造理念的整合l

知識創新者和企業家是企業價值創造的主導要素。2：8原則l

依據戰略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質模型為核心的潛能評價系統l

以任職資格為核心的職業化行為評價系統l

以KPI指標為核心的績效考核系統l

以經營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環系統分配機制與形式l

多種價值分配形式，機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習等l

分權的機制與分權手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內在結構與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權力與經濟利益分享（創造力：激勵）（價值實現與價值增值）二、新經濟條件下考核

薪酬管理的困惑人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題知識型員工知識型工作知識工作系統知識型員工的特點與考核薪酬管理人才價值與價格的背離跨職能、跨團隊的績效評價問題個人績效和團隊績效人才的個性化需求和服務分層分類的考核薪酬系統報酬水平與內在報酬差異的確定價值創造與分享對薪酬體系產生的影響報酬因素的確定及相互關系（績效、職位、能力與素質）考核薪酬的責任承擔，如何衡量績效管理的有效性人力資源管理的新三角

——對考核薪酬管理提出新課題人力資源管理的新準則對考核薪酬提出的要求溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務、支持、創新、學習、合作、授權、賦能這些人力資源管理的新準則對考核薪酬提出要求現代組織的新特點對考核薪酬的新要求速度型組織服務型組織創新型組織學習型組織三、從戰略及其發展要求的角度

來思考企考核薪酬問題基于戰略的考核薪酬策略戰略導向的KPI指標體系具有競爭力的企業薪酬體系不同企業發展階段與考核薪酬策略第二單元企業價值評價系統設計沒有考核評價，就等于沒有管理！一、考核評價的理念與策略

理念與策略1、考核評價系統是企業的牽引和約束機制。2、考核評價系統與設計要基于戰略思考，要有利于推動員工的行為，促進戰略目標的實現，要有利于形成符合戰略要求的核心專長和技能。3、不同原理、不同類別的員工由于其工作性質不同，工作成果表現方式不同，其在組織中承擔角色的貢獻度不同，因而與考核評價模式也不同?！た己嗽u價體系要建立在職位族分類的基礎上，企業職位族和職位矩陣圖是企業評價的基礎平臺·不同層次，不同級別員工評價與考核標準不同，要規定出各種角色的關鍵行為或關鍵業績（KPI）4、考評分離，個體與實體考核評估模式。5、考核是一個系統，是一個管理過程。以素質模型為核心的潛能評價系統（尋找產生高業績的潛能特征）以任職資格為核心的職業化行為評價系統以KPI指標為核心的績效考核系統（關鍵業績評價）以中期述職報告為核心的績效改進系統（將業績作為持續改善的過程）以提高管理者人力資源管理素質為核心的績效管理循環。（將績效評價作為一種有效的管理工具）理念與策略二、以素質模型為核心

的潛能評價系統——尋找產生高績效的素質特征素質冰三山模型三：知識、技能社會角色自我形象品質動機素質的三層級：技能：三指一個三人將事三情做好三所掌握三的東西三。知識：三指一個三人對一三個特定三領域的三了解。社會角三色：指三一個人三留給大三家的形三象。自我形三象：是三一個人三對自己三的看法三，即內三在自己三認同的三本我。品質：三指一個三人持續三而穩定三的行為三特征。三如能通三過似乎三無關的三因素認三識模式三。動機：三指在一三個特定三領域的三自然而三持續的三想法和三偏好（三如成就三親和和三影響力三）它們三將驅動三，引導三和決定三一個人三的外在三行動。素質模三型的作三用：招聘篩三選：提高三人員招三聘錄用三質量，三降低人三員流動三率和交易成三本培訓開三發：為培三訓提供三依據和三導向。三幫助員三工按崗三位要求改進三工作行三為。人員配三置：人與三崗位匹三配，組三建工作三團隊，三提高團三隊工作效能三。晉升管三理：提升三具有高三績效潛三能的員三工。職業生三涯設計：幫助三員工了三解個人三需求與三工作行三為特征三，設計個三人特征三的職業三規劃。素質內三容：成就導三向三靈活性三組織意三識演繹思三維三影響能三力三獻身推三動歸納思三維三收集信三息三關系建三立服務推三動三主動性三自信培養人三才三誠實正三直三領導能三力監控能三力三人三際理解三能力三親和力影響能三力1、陳三述意圖三但不采三取行動三：打算三達到具三體成果三或影響三，表示三對名譽三、地位三、外貌三等的關三切，但三沒有采三取任何三具體行三動。2、采三取了單三項行動三去說服三：在討三論或演三示中動三用直接三說服法三（如，三運用理三由、數三據、其三他人個三人的興三趣；運三用具體三例子直三觀教具三、實際三演示等三）。沒三有作出三明顯改三變去適三應聽眾三的興趣三和水準三。3、采三取了多三項行動三去說服三：采取三了兩或三兩個以三上的步三驟做說三服工作三而沒有三就聽眾三的水準三或興趣三作必要三的調節三，包括三演講所三需的詳三細數據三準備，三或在演三講或討三論中運三用了兩三個或更三多的不三同理由三或觀點三。4、對三個人的三行為或三話語的三影響有三充分考三慮：調三節演講三或討論三內容以三特別適三應某種三聽眾的三興趣和三水準。三對演講三者某種三行為或三某些細三節對聽三眾的影三響有期三待準備三。或采三取某種三周密計三劃過的三戲劇或三非常行三為以便三達到某三種特殊三效果。三對他人三的反映三有期待三和準備三。影響能三力5、運用非三直接影三響：運三用非直三接影響三的因果三鏈：“三由A到三B，再三由B到三C等等三”。或三彩兩個三步驟去三影響，三每一步三驟適應三不同的三聽眾。三動用專三家或第三三方施三影響。6、運三用復雜三的影響三策略：三有政治三上的同三盟，為三某種觀三戰建立三“幕后三”支持三，為了三取得某三種效果三提供或三保留某三些信息三，運用三“群策三技巧”三去引導三或指導三一群人三。不同職三類人員三的特征：成就導三向親和力影響能三力專業人三員成就導三向親和力影響能三力成就導三向親和力影響能三力管理者領導者如何建三立高績三效的員三工素質三與行為三模型：1、高三績效素三質與行三為特征三研究：如何從三組織戰三略的角三度，從三顧客需三求與競三爭要求三去尋找三并開發三員工的三核心專三長。何種素三質與行三為特征三的員工三應當被三安排在三哪些崗三位上能三產生企三業所需三要的高三績效。高績效三員工素三質與行三為模型識別高三績效的三員工潛三能方法三與手段員工勝三任特征三研究2、高三績效團三隊的員三工組合三特征3、使三人適應三工作還三是使工三作適應三人更能三產生高三績效建立不三同層次三、不同三類別高三績效的三素質模三型案例：三A公司三優秀開三發人員三素質模三型素質內三容三等級三行三為標準思維能三力三4恰當地三運用已三有的概三念、方三法、技三術等手三段找三出最有三效的解決三問題的三方法，三面對非三常棘手三的問題三，運用三已有的經驗或三已掌握三的知識三和三技術分三析問題三產生的三原因，三或最終找出三解決三問題的三方法。成就導三向三3想方設三法提高三產品性三能或工三作效率三，為自三己設立三富有挑三戰性的目三標，并三為達到三這些目三標而付三諸行動三。在工三作中采取一些三新的方三法或程三序以三便成功三地完成三任務提三高產品三質量、加三快產品三開發速三度。團隊合三作三3愿意幫三助解決三工作群三體中的三其他成三員所遇三見的問三題，無三保留地將三自己所三掌握的三技能傳三授給其三他成員三。選擇科三學的潛三能的評三價工具1、個三人需求三量表。三本量表三根據在三滿足個三人需求三的機會三或行為三受到阻三礙或干三擾時的三個人情三緒反應三強度，三判斷一三個人對三某種目三標狀態三的需求三或欲望三的強度三。本量三表主要三測量個三人成就三、親和三、影響三三種社三會需求三。2、個三人行為三量表。三本量表三通過對三一系列三具體行三為表現三的描述三，來衡三量一個三人的工三作行為三的特點三。3、心三理測量三工具，三人格測三量工具三，工作三樣本測三驗工具三，評價三中心測三驗，無三領導小三組討論三、管理三游戲、三文件筐三。三、以三任職資三格標準三為核心三的

職三業化行三為評價三系統任職資三格評價三系統任職資三格管理三的目的1、明三確員工三的職業三發展通三道，從三而激發三員工的三工作熱三情。2、明三確員工三的工作三標準，三使做實三的人不三斷提高三水平，三使有能三力的人三不斷做三實。3、開三放多種三職業通三道，并三使員工三的工作三表現獲三得認可三。4、加三強職業三經理人三隊伍的三建設。5、為三晉升、三薪酬管三理等人三力資源三的管理三工作提三供重要三依據。任職資三格評價三系統多種職三業晉升三通道領導者管理者監督者管理類資深專三家高級專三家專家專業/三技術類有經驗三者初做者任職資三格評價三系統任職資三格管理三過程學習標三準自檢申請認三證準備面談研三討改進評審認證準三動培訓（三養料）標準牽三引任職資三格評價三系統標準建三立原則源于工三作：標三準的內三容及級三別劃分三都從分三析實際三工作而三來，而三不能僅三從技能三本身進三行推理三。結果導三向：達三標評定三的素材三盡可能三取自于三日常工三作成果三，盡量三減少為三獲資格三而額外三增加的三工作。牽引性三：標準三的內容三是對任三職者成三功行為三的提煉三，是保三證任職三者獲得三高績效三的行為三指導，三能夠提三高員工三的日常三工作，三不斷地三學習和三提高。任職資三格評價三系統標準內三容：單三元要三素標準項三（考察三點行為特點三或結果三）知識技三能公司知識專業知識、相關知識專業技能行為模三塊行為要三素1三三三行為標三準1標準項三（行為三特點和三結果）標準項三（考察三點行為特點三或結果三）行為要三素2行為標三準2行為標三準3行為標三準1行為標三準2任職資三格評價三系統任職資三格標準三建立過三程：職位分三析資格分三類等級級別角三色定義必備知三識技能總體工三作分析單元、三要素提取關三鍵工作要三項定義關三鍵工作三要項的成三功行為標準項任職資三格評價三系體系任職資三格分類三分層：1、管三理類：三三、四三、五級2、營三銷類：三客戶、三產品、三商務3、開三發類：三軟件、三硬件、三測試、三結構、三系統4、工三程類：三安裝、三設計、三支持5、生三產類：三工藝、三設備、三品質6、財三經類：三會計、三出納、三審計7、人三力資源三類：招三聘、考三評、培三訓任職資三格評價三系體系任職資三格認證三：認證原三則：客觀公三正原則三：全面三了解、三注重實三績、判三斷公正有序、三可行原三則：組三織有序三、取證三有序、三改進有三序認證與三輔導相三結合原三則：既三認證又三指導，三邊認證三邊指導認證過三程：準備職證研討改進反饋評審發證任職資三格評價三系體系管理者三任職資三格標準三：（行為三模塊）等級行為模塊監督者工作任務的管理組織氛圍的建設環境資源的管理決策信息的提供目標的制定與監控組織氣氛建設工作資源管理影響與促進決策方針管理組織與文化建設資源建設促成決策管理者領導者任職資三格評價三系體系標準內三容行為模塊知識經驗客戶平三臺建設項目運三作技術介三紹，公三司介紹工作報三告制度三執行產品知三識營銷知三識綜合業三務知識市場經三驗其它相三關經驗公關策三劃公關活三動銷售員三任職資三格標準：任職資三格評價三系體系銷售員三一級標三準（續三）公關活三動：1、個三人拜訪三與交往三：1）預三先了解三客戶個三人背景三、性格三特點、三關心的三熱點問三題等2）拜三訪時著三裝、舉三止、語三言符合三公司要三求，體三現出大三公司的三風范；3）口三頭溝通三清楚、三準確；4）有三意識、三有禮貌三地收集三、獲取三信息并三及時上三報信息三；5）在三個人交三往中行三為穩重三、可靠三、不隨三意承諾三；6）主三動以誠三懇、認三真的態三度調查三、收集三客戶對三公司服三務的意三見；7）對三客戶反三映的問三題進行三記錄，三按流程三向有關三部門反三饋，及三時答復三客戶；8）了三解所轄三地區公三司設備三運行情三況，了三解競爭三對于設三備運行三情況，三在周報中匯報三整體狀三況。任職資三格評價三系體系銷售員三一級標三準（續三）公關活三動2、準三備技術三交流會三：1）與三產品部三人員積三極合作三，邀請三客戶相三關人員三參加，三以獲得客戶三對公司三產品的三認同。2）確三保會議三的場地三條件、三器材設三備符合三要求3）積三極總結三、反饋三客戶的三問題3、根三據公關三活動的三實際效三果，及三時上報三工作進三展，在三上級主管的指三導下高三速策略三和方法三，遵循三PPC三A原則三，努力三達到目標。秘書任三職資格三標準：任職資三格分類：秘書任三職資格標準組三成基本條三件行為標準職責素質經驗績效其它行為模塊1行為要素行為標三準必備知三識行為模塊2秘書任三職資格三標準：行為模三塊七：會務工三作會議前三準備1.明三確會議三目的及三批示,三確定相三應的會三議事項三。2.準三備的各三項資源三應配合三會議的三時間及三需求3.準三備滿足三個人特三殊需要三的設施4.利三用有效三的渠道三通知與三會人員三會議的三時間、三地點、三議程事三項；5.確三認與會三人員準三時到會協助會三議進行1.檢三查會議三所需的三各項資三源正常三運作2.根三據會議三議程確三保會議三如期進三行3.為三與會人三員提供三及時準三確的會三議信息4.根三據需要三對會議三的重要三內容及三決策進三行記錄三并整理5.對三無法的三自理的三事情應三及時匯三報至會三議總協三調人處會務工三作(三續)會議后三整理1.對三會議使三用完畢三的物品三清理,三結算費三用2.根三據要求三整理會三議相關三資料3.確三定是束三需要根三據會務三情況進三行總結三并提交三相關部三門4.保三持信息三安全和三機密四、戰三略導向三的KP三I指標三體系建立戰三略導向三的企業三KPI三（關三鍵業績三）

指三標體系三的意義KPI三（關三鍵業績三）—三—Ke三yP三erf三orm三anc三eI三ndi三cat三ors使KP三I指標三體系不三僅成為三企業員三工行為三的約束三機制，三同時發三揮戰略三導向的三牽引作三用；通過員三工的個三人行為三、目標三與企業三的戰略三相契合三，使K三PI指三標體系三有效地三闡釋與三傳播企三業的戰三略，成三為企業三的戰略三實施工三具。是對傳三統績效三考核理三念（以三控制為三核心）三的創新三：戰略三導向的三KPI三指標體三系在評三價、監三督員工三行為的三同時，三強調戰三略在績三效考核三過程中三的核心三作用。戰略導三向KP三I指標三體系與三一般三績效考三核體系三的區別綜合記三分卡的三核心內三容綜合記三分卡的三核心思三想是通三過財務三、客戶三、內部三經營過三程、學三習與成三長四個三方面指三標之間三相互驅三動的因三果關系三實現績三效考核三-績效三改進以三及戰略三實施-三戰略修三正的目三標。即三一方面三通過財三務指標三保持對三組織短三期業績三的關注三；另一三方面通三過員工三學習、三信息技三術的運三用與產三品、服三務的創三新提高三客戶的三滿意度三，共同三驅動組三織未來三的財務三績效，三展示組三織的戰三略軌跡三。綜合記三分卡三——三財務指三標要回答三：我們三應怎樣三滿足股三東？財務指三標具有三雙重涵三義：一三方面是三從短期三的視角三對組織三已采取三行動所三產生結三果的評三價；另三一方面三從長期三來看，三它又是三其他三三方面指三標相互三驅動、三共同指三向的結三果，因三此也是三評價個三人與組三織績效三，進行三績效改三進與組三織戰略三變革的三出發點三。舉例：三某半導三體公司三（El三ect三ron三ic三Cir三cui三ts三Inc三，EC三I）的三財務指三標。綜合記三分卡三——三客戶指三標要回答三：客戶三對我們三的要求三是什么三？客戶指三標的選三擇應該三來自于三組織參三與競爭三的客戶三群體與三市場部三分，并三且包括三客戶滿三意度、三客戶忠三誠、回三頭率、三購買率三等在內三的客戶三指標都三應該是三組織戰三略對應三于客戶三與市場三的具體三目標。三客戶指三標本身三既是形三成未來三財務績三效的動三因，又三是組織三內部的三業務經三營過程三因素驅三動的結三果。舉例：三某半導三體公司三（El三ect三ron三ic三Cir三cui三ts三Inc三，EC三I）的三客戶指三標。綜合記三分卡三——三內部經三營過程三指標要回答三：我們三必須擅三長什么三？內部經三營過程三指標來三自于對三客戶滿三意度、三客戶忠三誠等有三直接聯三系的業三務流程三，包括三組織擁三有的關三鍵技術三、核心三能力以三及影響三產品與三服務質三量、生三產效率三的因素三等。內三部經營三過程指三標既是三影響客三戶滿意三的動因三，又是三組織通三過學習三與創新三推動的三結果。舉例：三某半導三體公司三（El三ect三ron三ic三Cir三cui三ts三Inc三，EC三I）三的三內部經三營過程三指標。綜合記三分卡三——三學習與三成長指三標要回答三：我們三如何持三續提高三能力并三創造價三值？組織的三創新與三學習能三力與組三織的價三值創造三是直接三相關的三，前三三方面指三標已經三為組織三達成戰三略目標三提供了三關鍵要三領，而三學習與三成長指三標即成三為組織三實現前三三方面三指標的三最有效三的推動三力量。舉例：三某半導三體公司三（El三ect三ron三ic三Cir三cui三ts三Inc三，EC三I）的三學習與三成長指三標。案例：三B公司三（綜合平三衡記分三法方法）特點：1、基三于企業三戰略分三解確定三KPI三指標體三系，使三得考核三體系不三僅成為三激勵約束三手段，三更成為三戰略實三施工具三。2、全三面KP三I體系三設計和三當年指三標選擇三結合。三基于戰三略分解三產生的三全面的K三PI指三標體系三要同本三年度指三標的精三細篩選三相結合三。戰略三分解產生的三是全面三的體系三，某一三年度指三標的具三體采用三要：1）提三出當年三的重點2）具三有現實三、要可三操作化三、易于三統計發展思三路：新產品三、新客三戶財務的三策略目三標：收入的三增長與三收入結三構的改三善，促三進新產三品誕生三。客戶的三策略目三標：取得客三戶對公三司和產三品的認三可。內部經三營過程三：新軟件三產品成三功研發三、對外三加工與三系統集三成服務三質量的三提高。學習與三成長：人才隊三伍的形三成與人三才培養若干指三標若干指三標若干指三標若干指三標本指標三體系的三關鍵點三在于強三調指標三內在的三結構，三所有的三指標都三基于實三現公司三的發展三思路而三設計。案例：B公三司（續）案例：三B公司三（續）公司及其發展思路財務客戶內部經營過程學習和成長軟件公司：新產品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。指標：1）

新產品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規劃中如果推出新產品的話）2）

現有產品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產品、對外加工服務、系統集成各自的營業額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：1）

新客戶數量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發完成率=實際完成數/計劃完成數2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數/客戶數量（新、老客戶可區分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數、組織整體學習氛圍指數（說明：國外正在逐步建立此二指數，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執行1）

1

在海南雁南飛集團的KPI體系設計中，我們提出可以靈活考慮用三中方實現：1、數量指標，2、任務計劃，3、事后綜合評價；但后二者的比例（權重）應不超過1/4。案例：三C公司三：財務KPI三完成情三況竟爭對三手與業三界最佳不足/三成績內部流三程部門業三務策略核心竟三爭力提三升措施部門中三心工作IT建三設和管三理項目三實施學習與三成長員工職三業化技三能提升組織氣三氛指數客戶客戶滿三意度內部客三戶滿意三度愿景與三戰略KPI三體系結三構：KPI三維度：三要獲得三優秀的三業績所三必須的三條件和三要實現三的目標三。通常三，我們三可以用三魚骨圖三來說明三一個子三公司或三部門的三KPI三維度。案例：三D公司三總經理三的KP三I維度三魚骨圖三：優秀的子公司計劃調三度部經三理的K三PI維三度魚骨三圖：優秀的三計調部利潤增三長市場領三先客戶服三務組織建三設成本控三制任務完三成組織建三設客戶服三務指標又三稱為考三核方式三。KP三I要素三為我們三提供了三一種“三描述性三”的工三作要求三，而指三標或考三核方式三則是用三來具體三衡量是三否達到三了工作三要求，三是對K三PI要三素的進三一步細三化和操三作化。對于一三個要素三，可能三有眾多三用于反三映其特三性的指三標，但三根據K三PI考三核方法三的要求三和便于三考核人三員的實三際操作三，我們三需要對三眾多指三標進行三篩選，三挑選的三原則是三：有效性三：該項三指標能三夠客觀三、最為三集中反三映要素三的要求三?？闪炕裕罕M三量使用三定量化三衡量指三標，避三免憑感三覺、主三觀判斷三來影響三考核結三果的公三正、公三平。易測算三性：考三核測算三的數據三資料能三夠比較三容易獲三得，并三且計算三過程盡三量簡單三。KPI指標設定績三效考核三目標的三基本模三式：公司的三總目標分公司三/事業三部目標部門目三標個人目三標以KP三I為基三礎制定三績效目三標或衡三量標準三，內容三包括結三果和行三為兩個三方面。目標必三須SM三ART三?！猄p三eci三fic三具體—Me三asu三rab三le三可三衡量—Ar三riv三al三相關性—Re三lat三ive相關的—Ti三me三時間性制定明三智的目三標：結果行為高層中層基層

維

度要

素指

標備注權重得分1、市場競爭地位（1）

當期接待團次（2）

當期接待旅游人數（3）當期營業收入事后評分2、市場拓展（1）

新客戶數量（2）

新業務營業收入增長率（如計劃、散客，會議等等）目標設定一、市場領先（權重：

）3、品牌（1）市場宣傳的有效性事后評分1、應收帳款（1）

回款速度，期限（2）

呆賬、壞賬數量目標設定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（2）業務招待費目標設定待定二、利潤增長（權重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設定1、人員（1）

骨干人才離職率（2）當期子公司向集團總部輸出干部的人數目標設定2、紀律性（1）子公司執行總部政策、制度的狀況（子公司違紀違法次數與程度）事后評分三、組織建設（權重：

）3、文化（1）員工綜合滿意指數（2）雁南飛文化建設狀況（文化培訓、文化活動、子公司與員工的溝通、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）客戶對品牌的知悉評價（2）客戶投訴數量/團次（剔除責任不在我方的情況）事后評分目標設定四、客戶服務（權重：

）2、客戶資源管理（1）

客戶檔案管理（2）客戶流失率事后評分目標設定總分：案例：三D公司三總經理三KPI三體系案例：三D公司三辦事處三主任K三PI體三系維

度要

素指

標備注權重得分1、市場競爭地位（1）

當期組團數量（2）

當期組織游客人數目標設定事后評分一、市場領先（權重：

）2、市場拓展（1）

新客戶（組團社）數量目標設定1、應收帳款（1）

回款速度（回款按期解付率），期限（2）

呆賬、壞賬數量（占營業收入的比例）目標設定2、費用控制（1）辦公行政費用（工資，獎金，電話費，水電費，房租，交通費，辦公用品）（2）業務招待費目標設定二、利潤增長（權重：

）3、純利潤（1）純利潤目標達成率目標設定1、人員（1）骨干人才穩定狀況（2）辦事處向集團總部輸出干部的人數事后評分2、紀律性（1）辦事處執行總部政策、制度的狀況（辦事處違紀違法次數與程度）事后評分三、組織文化（權重：

）3、文化（1）辦事處員工綜合滿意度（2）雁南飛文化的宣傳與溝通狀況（文化培訓、文化活動、辦事處與員工的溝通情況、文化體系健全狀況）事后評分1、客戶滿意度（1）

客戶對品牌的知悉評價（2）

當期客戶投訴數量（責任在辦事處的）事后評分四、客戶服務（權重：

）2、客戶資源管理（1）客戶檔案管理（2）客戶的定期拜訪與聯絡情況事后評分總分：案例：三E公司績效目三標分解三：公司總三目標銷售部三目標個人績三效時示（KP三I指標三+關鍵三行為組織增三幅人均創三利成本控三制銷售額三增長額貨款回三收目標三完成率分產品三市場份三額增長銷售利三率人均三增長率銷售費三用降低案例：三E公司三（續）銷售經三理績效三標準：KPI三指標：三1.銷三售目標三完成率2.空三白市場三進入目三標完成三率3.項三目成功三率與項三目完成三績量關鍵行三為:制定三產品市三場規劃三、目標三計劃并三監控實三施技術三匯報會三和樣板三點體現三的策劃三和監控三實施監控三項目和三區域盲三點市場控制三合同成三交質量三（價格三、付款三方式）有效三的溝通三與協作E公司三銷售員三績效考三核評價三表關鍵業績關鍵行為案例：三F公司公司戰略目標供應保三障組織隊三伍市場領三先利潤與三增長合格原三料及時供三應信譽資三金使用客戶增三長可比采三購價格三降低客戶滿三意銷售費三用、價三格KPIS分解案例：三F公司五、以三經營檢三討和中三期述職三報告三為核心三的績效三改進體三系中期述三職報告目的：經驗與三知識共三享，學三習型組三織的學三習方式三。持續的三績效改三進，通三過績效三分析，三找出問三題，提三出改善三績效的三行動或三措施。能力開三發，發三掘潛能三，提升三素質與三能力尋找支三持與幫三助。中期述三職報告方式：撰寫述三職報告登臺進三行述職三（一般三20-三30分三鐘）評委及三聽眾提三問（1三0-1三5分鐘三）對述職三報告及三演講行三為進行三評價中期述三職報告述職內三容：目標承三諾陳述三（量化三指標、三完成情三況）主要業三績行為三分析（三成功事三項分析三、提煉三經驗）主要問三題分析三（失敗三事例分三析）面臨的三挑戰與三機會（三SWO三T分析三、競爭三對手分三析、市三場狀況三）績效改三進要點三與措施能力提三升要點三及方法要求得三到的支三持與幫三助目標調三整及新三目標的三確定案例：三G公司三工作述三職報告表一：三計劃目三標完成三情況自三檢計劃調整其它工作完成情況案例：三G公司三（續）表二：三問題分三析及改三進策略問題分三析：改進策三略：案例：三G公司三（續）績效考三核行為認三證周邊調三查表三：三任職資三格評定三表：案例：三G公司三（續）表四：三溝通及三指導記三錄表溝通及指導記錄：述職者：直接上級：案例：三G公司三（續）承諾目標及衡量標準：具體實施措施：任職資格改進計劃：表五：三下階段三工作目三標案例：三H公司三工作述三職報告1、工三作成績總結上三半年的三業務與三管理工三作，針三對KP三I目標三和影響三KPI三的根源三性原因三，按照三優先次三序，列三出最主三要的三三項不中三和最主三要的三三項成績三，并扼三要地指三出原因三。2、市三場數據三及竟爭三對手比三較/業三務環境三及最佳三基準比三較通過準三確扼要三的數據三和指標三，說明三客戶、三竟爭對三手和自三身的地三位、策三略、差三異和潛三力，特三別關注三變化、三動向、三機會和三風險，三關注影三響公司三和部門三KPI三實現的三市場因三素和環三境因素三，以及三業界最三佳基準三。3、K三PI完三成情況報告上三半年K三PI完三成民政三部與上三年同期三水平相三比的進三步情況三，審視三全年目三標、挑三明目標三的達成三程度，三說明差三距和原三因。4、核三心竟爭三力提升三的策略三與措施核心竟三爭力提三升的策三略與措三施是指三那些完三成KP三I和增三強公司三潛力的三關鍵策三略和措三施，各三部門要三圍繞公三司目標三，回顧三睡主人三部門業三務策略三、中心三工作以三及核心三產品/三業務三進三措施的三落實情三況和進三展情況三，并對三策略及三措施的三實施結三果進行三計劃。三支持部三門要檢三查負責三的公司三重大管三理基礎三上的推三進計劃三和階段三目標的三完成情三況。5、客三戶/內三部客戶三滿意度客戶滿三意度是三衡量我三們各項三工作的三重要盡三度。業三務部門三要說明三和分析三內部客三戶滿意三度，特三別是最三滿意的三比率，三最不滿三意的比三率，那三些客戶三和內部三部門最三滿意，三那些最三不滿意三，下半三年如何三改進。6、組三織學習三與成長公司通三過組織三建設、三執行重三大管理三基礎上三和IT三建設，三不斷提三升公司三的核心三竟爭力三。各部三門要提三出和檢三查提高三員工職三業化技三能的計三劃、措三施和效三果，報三告和分三析組織三氣氛指三數，檢三查公司三重大管三理基礎三上在本三部門的三推進計三劃和階三段目標三的完成三情況。案例：三H公司三（續）案例：三H公司三（續）7、預三算與K三PI承三諾管理必三須形成三閉環，三各部門三根據自三己的歷三史水平三及與竟三爭對手三的比和三公司要三示，對三KPI三和業務三自我三作出承三諾，提三出挑戰三目標，三高速預三算，以三便檢查三和考核三。形成三自我激三勵、自三我約束三機制。8、意三見反饋提出需三上級關三注的戰三略總是三和相關三部門在三運作方三面的支三持需求三。六、以三提高管三理者人三力資源三管理責三任

為三核心的三績效改三進系統績效管三理循環輔導溝通不斷創三造高業績目標計劃評價—三開發報酬激勵目標—三—依據三戰略與三經營計三劃，確三認目標三、任務三和努力三方向。輔導—三—管理三者作為三教練員三承擔指三導、支三持下屬三工作，三教育、三培養部三下的責三任。評價—三—公平三、公正三地對下三屬的工三作和潛三能進行三評價。報酬—三—給予三貢獻者三以合理三回報。績效管三理循環管理者三的績效三觀念對于管三理而言三,績效三包括三三方面的三含義1、管三理者本三人的績三效2、管三理者所三轄員工三的績效3、管三理者所三轄部門三的績效其核心三是部門三的績效三，管理三者應通三過改進三績效管三理以實三現部門三績效必三進?？冃Ч苋淼暮x績效管三理就是三管理者三和員工三雙方就目標三及如何三達到目三標而達三成共識三，并增三強員工三成功地三達到目三標的管三理方法三。績效管三理不是三簡單的三任務管三理，它三特別強三調溝通三、輔導三及員工三能力的三提高?？冃Ч苋聿还龔娬{結三果導向三，而且三重視達三成目標三的過程三。績效考三核在績三效管理三中的地三位及作三用從績效三管理的三大循環三看，通三過考核三以實現三監督和三評價，三檢查目三標是束三達成，三決定獎三懲。從績效三管理的三小循環三講，通三過考核三以做到三從經驗三中反省三、學習三和提高三。從管理三學的“三計劃—三組織—三領導—三協調—三控制”三這一閉三合循環三過程中三看，每三一個環三節都需三要檢查三和反饋三，績效三考核就三是要將三“檢查三和反饋三”制度三化。因三此，績三效考核三實際上三是管理三者常管三理中的三一個工三具和托三手段?？冃Э既酥懈魅缘慕侨救巳Y源三部考核制三度的制三定部門人三力資源三部考核制三度的細三化（考核三部門特三色）各級H三R和管三理者績效標三準的建三立（落實三到每個三職位）各級管三理者及三員工績效管三理的實三施（計劃三、交流三、觀察三、評價、三輔導、三溝通）管理者三動用績三效管理三追求什三么三效（三笑）：手段：三效率結果：三效果資源利三用目標實三現1、效三率：資三源利用三的最小三化。2、效三果：在三滿足效三率的前三提下三，追求結三果的最三大化。3、笑三容：良三好的組三織氣氛三。目標低浪費高成就績效管三理的四三大領域三（1）三：活動三領域管理者三的作用三：保證員三工有任三務去做三。按要求三的標準三去做。在規定三的時間三內完成三。使工作三趨于熟三練化。管理者三應具備三的能力三：分析任三務的要三求和員三工的能三力。分析個三人能力三是否達三到工作三要求。向員工三闡明任三務的要三求，必三要時傳三授具體三的知識三和技能三。檢查工三作過程三，給予三支持，三評價最三后結果三?？冃Ч苋淼乃娜箢I域三（2）三：績效三領域管理者三的作用三：保證目三前的績三效令人三滿意。分析績三效下降三的原因三。激發員三工提高三自身技三能和水三平的動三機。為員工三的學習三和發展三創造更三多的機三會。管理者三應具備三的能力三：明確規三定你所三期望的三員工應三達到的三績效水三平。診斷員三工在績三效上出三現問題三的原因三。通過提三供正確三的支持三與適度三的挑戰三，使員三工得到三學習。和員工三一起總三結經驗三，使他三們從中三獲取最三大益處三?？冃Ч苋淼乃娜箢I域三（3）三：職業三領域挖掘員三工個人三職業發三展的潛三力。對員工三在職業三生涯的三抉擇提三出建議三。幫助員三工做出三最適當三的選擇三。支持員三工達到三預期目三的。了解員三工內在三的需求三和動機三。現實地三評價其三職業發三展愿望三與自身三能力是三否相稱三。在本組三織內和三廣闊的三就業市三場中，三為他們三的職業三生涯發三展設計三最佳途三徑和制三定實現三謀略。管理者三的作用三：管理者三應具備三的能力三：績效管三理的四三大領域三（4）三：生活三領域弄清楚三問題的三實質及三其對員三工個人三和組織三績效的三影響。協調員三工個人三與組織三的利益三。策劃如三何幫助三員工達三到預期三生活目三標的方三案。在適當三的時候三，用感三情表達三方式，三表明自三己對員三工的支三持。傾聽和三了解員三工的需三求。弄清楚三你所能三提供幫三助的邊三界。讓員工三思考他三們所面三臨的問三題。幫助員三工找出三他們自三己認為三自理這三些問題三的最佳三方法。管理者三的作用三：管理者三應具備三的能力三：指導思三想1、績三效改進三考核是三立足于三員工現三實工作三的考核三，強調三的是人三與標準三比，而三非人與三人比。2、績三效改時三考核必三須自然三地融入三部門日三常管理三工作之三中，才三有其存三在價值三。而這三種自然三融入的三達成，三有賴于三部門內三雙向溝三通的制三度化、三規范化三。3、幫三助下屬三提升能三力，與三完成管三理任務三同樣都三是管理三者義不三容辭的三責任?；境倘蛉角嚎冃в嬋齽濍A段績效輔三導階段考核及三反饋階三段（明確三績效考三核目標三，即績三效目標三+衡量三指標）（設立三監控點三和信息三收集、三反饋渠三道）（對照三考核目三標與工三作結果三找出差三距，明三確下階三段績效三目標和三改進目三標）績效計三劃階段三—主管三做什么三？主管和三員工：1、就三績效考三核目標三達成共三識?？冃Э既四繕巳?績效三目標+三衡量指三標+改三進點！2、制三訂目標三/符合三SMA三RT原三則。3、應三對目標三/計劃三進行S三WOT三分析，三共同探三計防范三措施?？冃лo三導階段三：主管三怎么做三？1、該三階段是三主管輔三導員工三共同達三成目標三/計劃三的過程三。通過三輔導，三可以幫三助員工三不斷改三進工作三方法和三技能，三隨時糾三正員工三行為與三目標的三可行性三偏離。2、該三階段是三主管在三部門內三建立和三實施“三雙向溝三通”制三度的過三程。正三式的如三周/月三工作例三會/總三結制度三，非正三式的如三工作之三中經常三性鼓勵三、工作三之余的三各種交三流活動三等。3、收三集和記三錄員工三行為/三結果的三關鍵事三件或數三據?？己思叭答侂A三段：主三管怎么三辦？1、綜三合收集三到的考三核信息三，公正三、客觀三地評價三員工。2、經三過充分三準備后三，就考三核結果三向員工三面對面三反饋，三內容包三括肯定三成績、三指出不三足及改三進措施三、共同三制訂下三一步目三標/計三劃等。三反饋是三雙向的三，主管三應注意三留出充三分的時三間讓員三工發表三意見。3、提三示：該三階段是三考核者三和被考三核者雙三方都比三較緊張三的時期三?？冃Э既酥械娜y問三題1、以三結果為三考核內三容還是三以過程三為考核三內容。2、考三核者作三為裁判三員與教三練員的三角色矛三盾。3、評三價結果三與分配三結果的三關系。評價側三重點（三結果與三分析）注重結三果注重行三為優點缺點具有鼓三舞和獎三勵性能獲得三個人活三動信息三，有助三于輔導三和幫助在未形三成結果三前不會三發現不三正當的三行為當出現三責任人三不能控三制的外三界因素三時評價三失效無法獲三得個人三活動信三息成功的三創新者三難以容三身過分地三強調工三作的方三法和步三驟而忽三視實際三的工作三成果績效考三核的內三在矛盾1、考核者三的二種三不同角色三的矛盾考核者三—具批三評性（三對員工三過去的表三現作出三評估）幫助者三—支持三和鼓勵三（幫助三員工發展三潛能）2、被三考核者三的內心三矛盾希望得三到正面三評語—三得到更三多獎賞及確定三自己的三個人形三象改進自三己的經三驗和發三展長處三，但可三能不利于三自己的三獎勵績效評三估中存三在的問三題1、上三司和員三工在談三話時，三常出現三含糊和三模凌兩三可的情三況。上司—三—考核三者和幫三助者員工—三—坦白三和隱瞞2、避三免談及三敏感問三題——三失效的三績效評三估。常使用三三明治三法3、自三己機能三反應上司要三為自己三的評價三作出解三釋員工要三為自己三的缺點三和問題三辯護4、對三所提出三的改進三方法抗三拒員工不三一定對三問題作三出改善三的決定三，知而三不行?？冃Э既诵睦砣`區：1、暈三輪效應三：對員三工的某三些工作三表現看三得過重三，以偏三概全。2、近三因效應三：對近三期發生三的事情三及印象三比較深三刻。3、集三中趨向三：考核三結果趨三于中間三而不能三區別開三來。4、倒三推法。5、輪三流法?？冃Э既斯馊繙蕜t1、效三度：三評三價測量三的準確三程度。2、信三度：評三價結果三的穩定三性和可三靠性。3、區三分度：三根據表三現區別三出員工三間的差三距。4、沒三有偏見三：讓被三考核者三感到對三他們的三績效提三供了公三正準確的三評價方三法。第三單三元三價值評三價體系三的有效三運作三—促進三企業可三持續成三長人力資三源管理三與公司三戰略實三施戰略價值與文化個人與組織能三力獎勵與認可管理流三程與管理制度核心工三作流程組織小組及工三作設計領導層結果企業可三持續三發展的三永恒主三題—變三革與創三新1、企三業創新三的天敵三是思想三僵化、三觀念的三陳舊與三條條框三框的限三制，是三思維方三式的滯三后。2、變三革與創三新的前三提是人三才的激三活與創三新機制三。3、人三才激活三創新的三動力機三制是企三業的價三值評價三與價值三分配體三系。4、企三業核心三竟爭力三的提高三必須以三企業智三力資本三優勢構三建與知三識型員三工的管三理為基三石。5、在三新經濟三時代，三企業必三須把人三作為資三本而不三是作為三成本，三強調人三力資本三增值大三于物質三資本增三值。人力資三源制度三的有機三結合任職資格的提升績效提升工資結構新世紀三的人力三資源管三理二十一世紀二十世紀結構：官僚化多層級高層主管負責組織管理改革與流程制造很多復雜的內部相一互關系體系：依賴極少數的績效評估系統只有主管能看到各部門的評價數據只對資深人員提供管理培訓支援系統文化：向內看集權化決策緩慢政治化憎惡風險結構：非官僚化，更少的規則層級減少高層主管負責領導，中低層員工負責管理政策與流程的服務客戶為前提，保持最低限度的內部溝通體系：依據多元的績效評估系統各部門評價數據公開化

對更多員工提供管理培訓與支援系統文化：向外看授權決策明快公司坦誠愿承擔風險9、靜夜三四無鄰三，荒居三舊業貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹三，燈下三白頭人三。。13:三37:三0613:三37:三0613:三374/2三9/2三023三1:三37:三06三PM11、以我三獨沈久三，愧君三相見頻三。。4月-三2313:三37:三0613:三37A