中國注冊會計師考試綜合階段考試試卷二

考前串講班星星點點?

（2014年適用）

第一部分

公司戰略與風險管理

1.企業戰略聯盟的基本特征

(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。

(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相

互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。(相互往來的平等

性、合作關系的長期性、整體利益的互補性、組織形式的開放性)。

(3)從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。

2.企業戰略聯盟形成的動因

(1)促進技術創新

(2)避免經營風險

(3)避免或減少競爭

(4)實現資源互補

(5)開拓新的市場

(6)降低協調成本

3.企業戰略聯盟的主要類型

從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業戰略聯盟歸納為以卜幾種重要類型：

(1)合資企業

(2)相互持股投資

(3)功能性協議(契約式戰略聯盟)

4.契約式戰略聯盟常見形式

(1)技術交流協議——聯盟成員間相互交流技術資料

(2)合作研究開發協議一一分享現成的科研成果，共同使用科研設施和生產能力

(3)生產營銷協議——通過制定協議，共同生產和銷售某一產品

(4)產業協調協議——建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中

5.股權式戰略聯盟與契約式戰略聯盟辨析

(1)相對于股權式戰略聯盟，契約式戰略聯盟更強調相關企業的協調與默契，因而更具有

戰略聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟具

有更大的優越性。

(2)股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結

構和利益分配均有嚴格規定；而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體，也無須常設機構，結

構比較松散（經營的靈活性）。

（3）股權式戰略聯盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、

人員配備等有明確的規定，股權大小決定著發言權的大??；而在契約式戰略聯盟中，各方

一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性（自主權）。

（4）在利益分配上，股權式戰略聯盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰略聯盟中各方

可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益（經濟效益）。

（5）股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政

策限制也很嚴格；而契約式戰略聯盟則不存在這類問題（靈活性）。

6.基本戰略的綜合分析——“戰略鐘”

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g3_4“戰裕鐘”競爭戰略的選擇

（1）成本領先戰略包括途徑1（低價低值戰略）和途徑2（低價戰略）

（2）差異化戰略包括途徑4（高值戰略）和途徑5（高值高價戰略）

（3）混合戰略包括途徑3

（4）失敗的戰略包括途徑6、途徑7和途徑8

7.目標市場涵蓋戰略

（1）無差異市場營銷

（2）差異市場營銷

（3）集中市場營銷

上述三種目標市場涵蓋戰略事實上是業務單位戰略中的三種基本戰略在營銷戰略中的體現。

8.產品組合策略類型的內容

（1）擴大產品組合

（2）縮減產品組合

（3）產品延伸（向下延伸、向上延伸、雙向延伸）

9.研發定位

(1)成為向市場推出新技術產品的企業

(2)成為成功產品的創新模仿者

(3)成為成功產品的低成本生產者

10.平衡產能與需求的三種方法

(1)資源訂單式生產

(2)訂單生產式生產

(3)庫存生產式生產

11.準時生產系統(JIT)的關鍵要素

(1)不斷改進

(2)消除浪費(浪費共有7種類型：①生產過剩的浪費：②等待的浪費；③搬運的浪費:

④加工的浪費；⑤庫存的浪費；⑥動作的浪費；⑦不良產品的浪費)

(3)良好的工作場所整理

(4)縮短生產準備時間

(5)企業中所有員工的參與

12.JIT的優點

(1)庫存量低

(2)僅在需要時才取得存貨，降低了存貨上的運營成本

(3)降低了存貨變質、陳舊或過時的可能性

(4)避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現

(5)著重于第一次就執行正確的工作理念，降低了檢查和返工的時間

13.JIT的缺點

(1)僅為不合格產品返工預留了最少量庫存，一旦生產環節出錯則彌補空間較小

(2)對供應商的依賴性較強

(3)由于按照實際訂單生產所有產品，無備用產成品來滿足預期之外的訂單

14.JIT的適用范圍

(1)服務型企業(旨在降低庫存)

(2)制造型企業(旨在消除排隊：提供排隊等待空間、降低了對服務質量的感受)

15.貨源策略

(1)單貨源策略

(2)多貨源策略

(3)由供應商負責交付一個完整的子部件

16.單一貨源策略的優點

(1)采購方能與供應商建立較為穩固的關系

(2)便于信息的保密

(3)能產生規模經濟

(4)隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源

17.單一貨源策略的缺點

(1)若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強

(2)采購方容易受到供應中斷的影響

(3)供應商容易受到訂單量變動的影響

18.多貨源策略的優點

(1)能夠取得更多的知識和專門技術

(2)一個供應商的供貨中斷產生的影響較低

(3)供應商之間的競爭有利于對供應商壓價

19.多貨源策略的缺點

(1)難以設計出有效的質量保證計劃

(2)供應商的承諾較低

(3)疏忽了規模經濟

20.由供應商負責交付一個完整的子部件的優點

(1)允許采用外部專家和外部技術

(2)可為內部員工安排其他任務

(3)采購主體能夠就規模經濟進行談判

21.由供應商負責交付一個完整的子部件的缺點

(1)第一階段供應商處于顯要地位

22.財務戰略矩陣

圖3-6財務戰晤矩陣

23.增值型現金短缺的戰略選擇

圖3-7增值型現金短缺的戰略選擇

24.增值型現金剩余的戰略選擇

25.減損型現金剩余的戰略選擇

圖3-9減根型現金剌余的戰略選推

26.減損型現金短缺的戰略選擇

WU0SI1S金短缺

93-10減橫型現金短缺的戰略

27.企業必須擁有信息技術戰略的原因

（1）信息技術般涉及高成本，信息技術戰略能對預算進行分配和控制

（2）信息技術對成功至關重要，信息技術系統必須在任何時候都是可靠和可訪問的

（3）要形成和保持競爭優勢，離不開信息技術

（4）信息技術可降低成本

（5）信息技術提供用于計劃、決策和控制的信息，有助于管理者進行企業管理

28.信息系統的效益

（1）運用自動化系統提高生產能力和新技術所減少的成本。

（2）經過改進的數據收集、存儲和分析工具可能會帶來以前不知道的銷售機會。

（3）改善客戶服務和提高產品/服務質量。

（4）改進決策制定過程。

29.崗位分工與授權審批的重要性

（1）系統開發和變更過程中不相容崗位（或職責）應包括：開發（或變更）立項、審批、

編程、測試

（2）系統訪問過程中不相容崗位（或職責）包括：申請、審批、操作、監控

30.國際生產折中理論的公式

所有權優勢+內部化優勢+區位優勢=對外直接投資

所有權優勢+內部化優勢=出口

所有權優勢=技術轉移

31.發展中國家跨國公司對外投資的主要動機

（1）尋求市場

(2)尋求效率

(3)尋求資源

(4)尋求現成資產

32.發展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優勢

(1)直接投資對發展中東道國具有更大的創造就業機會的潛力

(2)技術和經營模式一般比較接近于發展中東道國公司所用的技術和模式

(3)在進入模式上更多地采取新建投資方式，可直接推動提高發展中國家的生產能力

33.跨國分銷渠道的主要特征

(1)國際分銷渠道比國內分銷渠道更復雜，涉及更多中間環節

(2)國際分銷渠道的成本通常比國內分銷渠道的成本高

(3)出口商有時必須通過與國內市場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售

(4)國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產品在市場上的銷售情況及其原因

34.出口市場上的定價策略

(1)定價偏高，以期獲得大于國內市場的收益

(2)制定使海外市場與國內市場收益水平接近的價格

(3)在短期內定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜

(5)只要抵消變動成本后還能增加利潤，就按能國內市場過剩產品銷售出去的價格定價

35.采用全資子公司形式進入一國的優點

(1)可以完全控制子公司在目標市場上的日常經營活動，并確保有價值的技術、工藝和其

他一些無形資產都留在子公司；同時可以減少其他競爭者獲取公司競爭優勢的機會；對子公

司的產出和價格可以保持完全控制；獲取子公司創造的所有利潤

(2)可以擺脫合資經營在利益、目標等方面的沖突問題，使國外子公司的經營戰略與企業

的總體戰略融為一體

36.采用全資子公司形式的三個重要缺陷

(1)耗費大量資金，公司必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金，只有大型企業

才有能力建立國際全資子公司。

(2)成立全資子公司需要占用公司大量資源，公司面臨的風險可能會很高。

(3)沒有東道國企業的合作與參與，全資子公司難以得到當地的政策與各種經營資源的支

持，規避政治風險的能力也明顯小于合資經營企業。

37.創建合資經營企業的動因

斯

巾構現有產品

揚打入國外市場經營一的新業務

現

有

將國外產品

產加強現有業務

投入國內市場

品

現有產品新產品

圖3-12形成國際合資企業的動機

38.采用合資經營方式的優點

(1)可以減少國際化經營的資本投入

(2)有利于彌補跨國經營經驗不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國合資方的資源

39.采用合資經營方式的缺點

(1)合資各方目標的差異

(2)合資各方的文化差異

40.進入國外市場方式選擇需考慮的因素

(1)控制

(2)風險

(3)靈活性

(4)跨國公司內在因素(技術水平、產品年齡、產品在母公司戰略中所占的地位、品牌與

廣告開支、對外直接投資的固定成本、企業的國際經營經驗)

(5)跨國公司外在因素(母國與東道國社會文化的差異、東道國的管制、公司和東道國談

判地位的演變)

41.對于成熟產品，企業傾向于選擇合資企業或許可證交易的原因

(1)不成熟的產品具有很高的專有技術水平

(2)不成熟產品收益高；隨著產品成熟和收益下降，則會選擇合資企業和許可證交易

(3)不成熟產品使企業具有更大的討價還價能力，迫使東道國讓出更多的股權份額和控制

42.區域事業部制結構的優點

(1)能實現更好更快的地區決策

(2)與皆由總部運作相比，建立地區工廠或辦事處會削減成本費用

(3)有利于海外經營企業應對各種環境變化

43.區域事業部制結構的缺點

(1)管理成本的重復

(2)難以處理跨區域的大客戶的事務

44.戰略業務單位組織結構的優點

(1)降低了企業總部的捽制跨度

(2)控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況

(3)這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調

(4)無需在事業部之間分攤成本，易于監控每個戰略業務單位績效(在職能式結構下也如

此)

45.戰略業務單位組織結構的缺點

(1)總部與事業部和產品層的關系變得更疏遠

(2)戰略業務單位為取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，造成職能性失調并對企業的

總體績效產生不利影響。

46.組織的戰略類型(展開掌握)

(1)防御型戰略組織

(2)開拓型戰略組織

(3)分析型戰略組織

(4)反應型戰略組織

47.企業文化的類型(展開掌握)

(1)權力導向型

(2)角色導向型

(3)任務導向型

(4)人員導向型

48.文化為企業創造價值的三個途徑

(1)文化簡化了信息處理

(2)文化補充了正式控制(多數企業運用市場控制、官僚控制、團體控制的組合)

(3)文化促進合作并減少討價還價成本

49.企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件

(1)文化必須為企業創造價值

(2)公司文化必須是企業所特有的

(3)企業文化必須是很難被模仿的

50.戰略穩定性與文化適應性二者的關系

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