數字化

轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數目錄企業承壓前行，投資更加謹慎研究方法0456中國企業能力分化加劇，領軍參考資料企業呈現四大差異化特征5814研究團隊和致謝埃森哲推出數字企業進化圖，59助力企業揚帆

遠航32錨定未來，持續進化，數字化轉型一直在路上33愿景驅動，砥礪前行552022埃森哲中國企業數字化轉型指數朱虹埃森哲全球副總裁、大中華區主席可持續發展

有責任創新世界上沒有兩條完全一樣的道路。無論是西方智通過這一系列研究，我們見證并助力了中國企業數字化慧“條條大路通羅馬”，還是東方哲學“天下同歸而殊轉型的穩步發展。5G、大數據、人工智能等技術和相途

”，其背后的理念都是相通的。企業的數字化轉型之關基礎設施在過去五年中不斷成熟、完善，而新技術如路亦如此?各個企業或許有不同的實現路徑，但其元宇宙、區塊鏈和量子計算也在飛速發展。我們可以預核心目標是一致的，即通過更清晰的愿景、更先進的技見，在接下來的“十四五”時期及未來，中國企業的數術、更敏捷的組織、更豐富的人本體驗，最終實現更強字化轉型將取得更長足的進步。勁、可持續的績效增長。今年外部環境的多重

因素疊加導致企業承重前當前世界，百年未有之大變局加速演進，全球政行，不

得不調整投資策略。但我們還是欣喜地看到

，數治、經濟和社會發展格局發生深刻動蕩，在帶來前所未字化轉型領域的領軍企業已達17%。他們秉承長期主有的嚴峻挑戰的同時，也蘊育出全新的發展機遇。縱觀義，堅定地推進可持續的全面轉型，擴大優勢，從數字歷史，無論宏觀環境如何變化，經濟周期如何更替，人化投資中獲得穩健回報。我們五年的持續追蹤調研發類的每一次進步無不伴隨著科學技術的發展。當下，數現，領軍企業的差異化特征體現在四大維度上，分別是字化已成為加速社會經濟發展的最主要力量。正如中國使命驅動、人本體驗、韌性運營和數字底座。在不同維《“十四五”數字經濟發展規劃》中指出，數字經濟發度上，企業的進階成效不盡相同。錨定方向，遵循不同展速度之快、輻射范圍

之廣、影響程度之深前所未有，維度能力建設的進階規律是行穩致遠的關鍵。在此基正推動生產方式、生活方式和治理方式深刻變革，成為礎上，我們在今年的報告中首次推出了“數字企業進化重組全球要素資源、重

塑全球經濟結構、改變全球競圖”，明確四大維度下十個細分領域的特征，旨在幫助爭格局的關鍵力量。“加快建設數字中國”，已成為新企業找準自身定位，明確進階要務。發展階段國家的重

大戰略，是構筑國家競爭新優勢的當下，數字化轉型已經滲透至各行各業，使行業的關鍵舉措。在國內外新形勢之下，我們更加堅信，數字邊界日益模糊；顛覆性創新將繼續保持指數級增長，給化轉型是企業必經的可持續進化歷程，越來越多的企企業開拓無限增長機會。基于數字底座，由使命驅動，業將從“不得不轉”轉變到“主動要轉”。能夠韌性運營且注重

人本體驗的企業，是真正面向未秉持“數字化是手段，轉型是目的”這一信念，早來的、可持續發展的企業，他們將會贏在“企業全面重在2013年，埃森哲就率先提出商業全面數字化理念，并塑”時代。且在2018年啟動了中國企業數字化轉型指數研究，致力于與我們的客戶一同踐行“可持續的數字化轉型”。2022年是埃森哲在大中華區開展業務三十五周年，也是我們持續追蹤中國企業數字化轉型進程與成果的第五年。我們的過往研究主題涵蓋了“高質量發展”“深化數字化轉型”“強韌創新”及“可持續發展”。3數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數企業承壓前行投資更加謹慎4數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數全球市場增長動力減弱，中國經濟仍面臨三重壓力，企業承壓前行得益于基數效應和政策支持，2021年全球經受通脹影響，美國等主要經濟體消費支出不及濟逐步復蘇，全球GDP增速達到6.1%。但同時，預期。全球經濟波動性加劇，國際貨幣基金組織1快速反彈的背后隱藏著經濟復蘇在空間、時間維（IMF）、經合組織（OECD）以及世界銀行等機度的不平衡，以及全球財政和貨幣政策的大分構紛紛下調全球經濟增長預測。以IMF7月預測化。這導致經濟脆弱性顯著增加，牽一發動全身，數據為例（見圖1），全球經濟增速將從2021年的所帶來的經濟漣漪將加劇全球復蘇的復雜性。6.1%放緩至2022年的3.2%，同時預計2022年的通脹將達到6.6%（發達經濟體）和9.5%（新興市2022年，多重

因素疊加，世界經濟增速下降場和發展中國家），而全球性的降通脹政策還將明顯。從供給側看，受俄烏沖突影響，能源等大為2023年經濟增長帶來負面影響。2宗商品價格上漲，全球產出收縮；從需求側看，圖1.全球經濟面臨高度不確定性和復雜性GDP增速（2016—2025年，%）10622016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年e

2023年f2024年f

2025年f-2-6-10中國世界美國日本德國英國注：美、中、日、德、英

為GDP體量最大的5個國家（2021年數據）。數據來源：國際貨幣基金組織。5數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數在全球經濟復雜性、不確定性增大的背景下，縮、供給沖擊、預期轉弱三重

壓力猶存。國家統計中國經濟的穩定運行受到沖擊，爬坡過坎的難度局數據顯示，2022年1—8月份，盡管規模以上工加大。加上國內疫情

多發、散發，對供應鏈及居民業企業營收增速同比增長8.4%，但企業利潤總額消費信心造成嚴重

沖擊。2022年，中國1—3月消增速卻同比下降2.1%；1—9月中有5個月，制造業費、就業、投資、工業增加值等主要經濟運行指標PMI低于50%這個臨界點。在內外部因素的影響下滑明顯，5月份以來經濟逐步回升，1—6月國內下，中國企業的競爭力信心面臨挑戰。根據埃森哲生產總值同比增長2.5%。2022年全球CEO調研數據顯示（見圖2），只有

不3到五成的受訪中國企業高管認為，相比北美和歐根據國際貨幣基金組織2022年10月發布的洲企業，中國企業的競爭力和疫情前比有所提升，數據，全球經濟活動普遍放緩且比預期更為嚴而這一數字在2021年分別達到了75%和66%。重，各國面臨生活成本危機。從國內來看，需求收圖2.與2021年相比，2022年中國企業的競爭力受到一定沖擊中國企業對其國際競爭力的感知變化與北美企業相比與歐洲企業相比2%5%9%7%12%16%29%47%44%不清比過去競爭力下降和過去相同比過去競爭力提升楚75%66%45%44%2021年2022年2021年2022年調研問題：新冠疫情危機后，與其他地區相比，您如何看待您所在地區的競爭力？數據來源：埃森哲2022年全球CEO調研，全樣本（N=3200），北

美（N=1200），歐

洲（N=1100），中

國（N=200）。6數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數高度不確定的經營環境凸顯數字化的重要性，同時要求企業投資決策更加審慎嚴格面對愈發復雜的挑戰，數字化已成為應對變1~2年將加大數字化投資力度，其中計劃大幅增加化的“必選項”，中國企業對數字化投資的意愿（15%以上）的企業占比為33%，同比增加11%（見持續提升。本次調研顯示，近六成企業表示未來圖3）。圖3.六成中國企業計劃加碼數字化投資未來1~2年數字化投資意向（企業占比，%）17%24%31%33%26%59%35%增加15%（含）以上增加15%以內無明顯變化38%38%40%減少15%（含）以內減少15%以上6%4%2020年1%1%4%2%2021年2022年數據來源：埃森哲商業研究院。7數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數敢投資還需精管理。面對環境約束，盡管企業關注數字化項目的直接財務回報，同比上升了業希望借助數字化以應對變化，但也心存顧慮，28%（見圖4）。這些企業希望通過數字化的“精期待“一分耕耘一分回報”，中國企業對轉型的投耕細作”，在不確定的大環境中獲得確定的“看得資管理更加精細化，轉型策略趨于務實。八成企見”的回報。圖4.敢投資還需精管理：關注直接投資回報的企業比例大幅上升2022年2021年2020年2019年82%57%54%47%數據來源：埃森哲商業研究院。8數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數埃森哲中國企業數字化轉型指數基于對轉型領軍者數字化能力的洞察，埃森哲開發了中國企業數字化轉型指數。該指數對企業的數字化成熟度進行全面的掃描和評估，描繪各行業在數字能力構建歷程中所處的位置，并與轉型領軍者進行對標。指標體系共有四級，其中四級指標為數據采集項，分值為0~100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。數字渠道與營銷產品與服務創新?針對客戶個性化需求實現精準營銷?對現有產品服務進行數字化改造升級?實現線上線下全方位渠道建設?開發智能產品或服務主營?安全保護自身及客戶的數據隱私?基于用戶個性化需求提供定制產品或服務增長埃森哲智能生產與制造數字商業模式中國企業數字化?運用數字技術實現敏捷開發轉型指數?基于數字平臺的商業模式智能?基于數字平臺的合作研發商業?開拓數據變現模式分數：0~100運營?實現智能制造與柔性供應鏈創新?數字商業模式的迭代改進智能支持與管控數字創投與孵化?依據業務需要靈活調整職能部門結構?建立內部創投部門推動數字化新業務?搭建基于數據分析的決策體系與管控系統?技術普眾，促進內部創新與創業?數字化企業信息安全控制?和初創企業合作培育數字化技術?構建業財融合的財務管理體系注：數字化轉型指數的指標體系共有四級。四級指標為數據采集項，分值為0~100。數據由下至上逐級加總平均，最終得到數字化轉型指數總分。100分代表當前所能預見的最先進狀態的數字企業。9數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數響應外部變化，夯實數據基礎、提升全業務效率成為企業關注重點2022年，充滿高度不確定性的世界經濟環卻越來越審慎。平穩持續地獲得數字化投資回境是中國企業經營所面臨的重

大挑戰，這些不確報，成為了在2022年不確定的環境下，企業數字定因素使得“粗放式”的數字化轉型方式失效，化轉型的重

點與難點。多重

因素沖擊下，中國企企業多方探索、廣泛試錯的窗口期被大大壓縮。業數字化投資決策出現分化，中國企業的數字化面對外部壓力，大部分中國企業希望加碼數字化轉型指數得分首次下降，顯示了更審慎的投資決投資以實現存續和跨越，但對數字化部署的管理策（見圖5）。圖5.2018—2022年數字化轉型指數（分值范圍：0~100）54525045372018年2019年2020年2021年2022年數據來源：埃森哲商業研究院。10數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數得分的背后，反映

了中國企業在不確定的環境下數字化投資重

點的調整：夯實數據基礎、提升全業務效率成為企業關注重

點。從對比數據來看，2022年中國企業在數據變現、協同、分析方面進步明顯，而創新、研發等數字化領域進展放緩（見圖6）。圖6.中國企業在數據變現、協同、分析方面進步明顯，創新、研發等數字化領域進展放緩2022年

vs2020年得分上升最明顯的三項指標開拓數據變現模式實現數據流與業務流程在搭建基于數據分析的各部門間的無縫銜接決策體系與管控系統16%14%13%2022年

vs2020年得分下降最明顯的三項指標基于客戶個性需求提供對產品和服務進行打造基于數字平臺的定制化產品或服務數字化升級商業模式-28%-12%-4%注：數據表示與2020年相比，2022年得分的變動比例。數據來源：埃森哲商業研究院。11數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數五年來中國企業轉型重點動態調整，借助數字化手段提升運營效率成為2022年重點自2018年首次推出數字化轉型指數報告《創數字化能力，疫情

持續推動企業線上線下的加速新驅動，高質增長》至今，埃森哲已經連續五年追融合，企業利用數字工具、平臺和服務提升協同與蹤中國企業數字化轉型的進程與成果。管理能力，致力于建立彈性和自適應的供應鏈，打造更敏捷和更具韌性的運營模式，并為全業務領回顧過去五年，中國數字經濟規模從31.3萬億域的數字化轉型逐步奠定基礎。擴大到45.5萬億元，占GDP的比重

從34.8%上升到39.8%。4除了規模的快速擴大，數字技術的創新基于2018年至2022年第二季度中國企業的及應用引發了產業形態和生產組織方式的深刻變財報電話會議講稿所進行的自然語言處理（NLP）革。五年間，數字化浪潮席

卷各行各業，行業邊界分析，我們探究了中國企業五年來的數字化轉型部日益模糊，顛覆與創新成為常態，新可能、新機遇署重

點。我們統計了講稿中提及的數字化實踐舉不斷涌現。借力數字技術重

塑業務、拓展邊界，成措，并按照提升運營效率、促進營收增長、培育未為企業基業長青的不二選擇。來商機三大角度對舉措進行了劃分（見圖7），數據代表該維度實踐在全部數字化實踐中的占比。2018年，新舊經濟還處于“冰火兩重

天”的狀數據顯示，五年來中國企業轉型重

點動態調整，培態：互聯網企業憑借數字技術跨界，商業模式創新育未來商機是中國企業數字化轉型的關鍵，然而層出不窮，在消費市場上造成巨大的顛覆沖擊；而2022年受外部不確定因素影響，借助數字化手段制造業等傳統行業的企業，營收增長放緩，盈利水提升運營效率成為企業當下重

點。平承壓，“互聯網+”成為眾多企業開啟“數字化轉型”的初步探索。2020年起，新冠疫情

的暴發深刻影響著社會與經濟活動。短期的現金流沖擊讓中國企業數字化投資意愿有所分化，但數字技術所帶來的抗壓力與恢復力也讓中國企業意識到數字化部署的確勢在必行。遠程辦公、電商等抗疫急需的在線應用被迅速、廣泛地接受，但協同研發、供應鏈、組織管控等核心環節的數字化發展仍然相對滯后，卻是企業競爭優勢的重要來源。此后，企業加速積累12數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數圖7.五年來中國企業數字化轉型實踐重

點調整100%80%60%40%20%0%培育未來商機促進營收增長提升運營效率2018年2019年2020年2021年2022年注：數據代表該維度實踐在全部數字化實踐中的占比。數據來源：埃森哲商業研究院，N=88。同時，各行業面臨的挑戰不同，行業間的數字道運營和體驗升級以應對挑戰。2022年進入疫情化重

點存在差異：第三年，線上購物持續增長，線下客流持續回落，零售行業正在經受更加嚴峻的考驗。為了促進營汽車行業：面對疫情

沖擊和供應短缺挑戰，收增長，零售企業致力于提升客戶洞察力，進一步汽車行業繼續增強經營韌性，一方面增強生態內開展數字化部署。今年調研數據顯示，近半數零售數據的協同與共享，加強芯片等貨源在全球范圍企業計劃未來1~2年投資于全渠道數據整合以洞內的調配，動態優化關鍵原材料和零部件產成品察顧客需求（55%），加強多渠道運營能力以提升的庫存水平；另一方面著眼長遠提升供應鏈保障水客戶體驗（50%），上下游數據聯通以提高周轉效平，協同戰略合作伙伴加速關鍵零部件的深度國率和穩定性（45%）。產化和近地化配套，推進實施芯片國產化替代方案。2022埃森哲中國企業數字化轉型調研顯示，消費品行業：“期望升級”是消費品行業面有三分之一的汽車企業計劃投資于生態內的數據對的長期挑戰。更細顆粒度的消費者需求變化、聯通，提高全生態的周轉效率和穩定性。同時，汽更敏捷快速的代工體系也催生了更頻繁的產業洗車行業聚焦新賽道培育未來商機。調研顯示，有牌。近兩年來，國潮品牌紛紛崛起，細分領域的潛44%的汽車企業計劃加速研發能力的建設，汽車在機會也不斷涌現；傳統品牌也積極求新求變，企業紛紛通過自主研發、戰略投資、生態共建等方鞏固和擴大市場份額。中國消費品企業既要確保式，積累云計算、人機協作、自動駕駛等新興技術，產品和體驗創新來滿足細分需求，更要通過數據以及新能源、智能網聯、芯片等戰略性關鍵領域。和技術提升運營效率，夯實底層能力。今年調研數據顯示59%的消費品企業計劃未來1~2年投資于自傳統零售行業：在去年的報告中，我們發現動化水平提升，實現精益生產和高效運營。傳統零售行業在疫情

危機中加速轉型，通過全渠13數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數中國企業能力分

化加劇，領軍企業呈現四大差異化特征14數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數逆境考驗定力，領軍企業堅持全面轉

型，創新優勢進一步擴大今年進入轉型領軍者行列的企業比例為17%，與去年（16%）基本持平。盡管領軍企業比例略微增長，但轉型領軍者的數字化優勢進一步加大，2022年這一差距達到38分（見圖8）。圖8.領軍企業的數字化優勢進一步擴大數字化轉型指數得分（0~100）84847770663538302754523150454937474643352018年2019年2020年2021年2022年領軍企業其他企業全樣本注：從業務轉型的程度出發，基于過去三年新業務營業收入在總營收中的占比是否超過50%，我們識別出轉型領軍企業。數據來源：埃森哲商業研究院。15數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數轉型領軍者的優勢來源于他們為企業的未組織協同的角度入手，鼓勵創新迭代和業務開拓來蘊育新機。面對嚴峻的外部環境，很多企業側（見圖9）。重現有業務的降本增效而暫緩了對未來的投資。創新是對企業決斷力和方向感的雙重

考驗。然而領軍企業仍堅定轉型，全面投資創新能力的尤其是在不確定的經濟環境下，許多企業擔心持建設。通過對數字化轉型指數模型指標的分析，續加大投入不但難以換回市場增長，反而導致利我們發現領軍者優勢最大的指標都和創新相關：潤下滑。但企業若減少研發投入則無法推出創新在產品和服務的數字化升級能力的表現是其他產品，可能會流失客戶。反觀領軍企業，其創新投企業的8倍；新興數字技術培育和積累是其他企入不僅使差異化的產品和服務在危機中搶占先業的近3倍

；基于平臺的研發能力表現是其他企機，獲得消費者青睞，更有機會在危機后撬動更業的2.3倍；在創新的快速落地、創新體驗的交大的市場。付上，領軍者也遙遙領先。特別值得一提的是，領軍者還積極促進內部創新創業，從員工潛力和圖9.優勢來源：領軍者為未來蘊育新機倍數差距最大的舉措（領軍企業v.s.其他企業）對產品和服務進行數字化升級8.0新興數字技術的培育和儲備2.9基于數字平臺的合作研發2.3運用數字技術實現敏捷開發2.1基于個性需求提供定制化產品/服務1.9技術普眾，促進內部創新創業1.9數據來源：埃森哲商業研究院。16數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數領軍企業從數字化投資中獲得穩健績效考慮到近幾年企業經營經常受到不確定因素通過分析樣本中上市企業2016至2021年五年的影響，為了全方位地探究企業經營績效，我們從財務表現和股票表現，我們發現堅定的轉型定力股東回報率、投資回報率、未來價值、領先持續性為領軍企業帶來了穩健績效（見圖10）：綜合績效等多個維度綜合考量，對企業數字化轉型成果進提升11%，投資回報、未來價值獲得上取得了兩位行評估。我們在評估時不僅關注企業在具體指標數增長（13%和10%）。特別值得一提的是，領軍企上的表現，也會關注企業在行業內的領先程度。業的持續領先表現也顯著高于其他企業（20%）。圖10.領軍企業從數字化投資中獲得穩健績效實現高股東回報的實現高投資回報的績效提升能力增加能力提升7%13%11%獲得未來價值的持續領先的能力提升能力提升10%20%注：數據展示了領軍企業超出其他企業的比例。為全面評估企業的綜合績效，我們選取了四大維度、11個財務指標，評估不同時間跨度下各個指標的水平和這一水平在行業內的領先程度。數據是對樣本中上市企業2016年—2021年五年財務數據的分析（N=195）。數據來源：CapitalIQ、埃森哲商業研究院。17數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數領軍企業呈現出四大差異化特征：使命驅動、人本體驗、韌性運營、技術底座我們評估了不同維度上領軍企業和其他企業得分差距，結合訪談的文本分析，提煉出領軍企業四大差異化特征：使命驅動、人本體驗、韌性運營、技術底座（見圖11）。圖11.領軍企業四大差異化特征使命驅動人本體驗創新解決方案追求自我變革，敏銳識別需求，交付兼顧多方價值韌性運營技術底座業務有機結合準確判斷外部變化，架構先進，技術應用與優化資源配置數據來源：埃森哲商業研究院。18數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數使命驅動有明確使命的企業更有可能在危機中穩領軍企業則始終站在更高的視角審視社會住方向、團結團隊、達成目標。2022年，面臨發展的趨勢，將自身發展融入歷史潮流，讓自身經濟下行壓力，很多企業聚焦業務存續，暫緩增長跟上發展的腳步，最終引領時代新浪潮。領推進轉型目標，擱置部分利益相關方的需求。軍企業的具體表現：但這些做法有可能損害

企業的長期競爭力。（1）

有明確的企業使命和轉型戰略；其實，對數字技術的持續投資和巧妙應用能（2）堅持創新，不安于現狀，持續投資未來；夠幫助企業在業務增長的同時滿足多方價值，（3）塑造勇于變革、直面挑戰的企業文化，全體前提是企業對自己制定的目標有明確的認知員工目標統一、有凝聚力；和堅守，不因外部環境的變化或內部推行的困（4）主動打破邊界，整合內外部資源，引領開放難而放棄。式創新生態。人本體驗體驗是指南針，企業在行進途中需時刻領軍企業已經領先一步，從人們的本質需求關注體驗。在危機時期，客戶和員工的需求都出發，感知疫情以來人們生活理念、價值觀、行會發生劇烈變化，對這些變化的認知和響應為模式的變化，并進一步提升設計研發能力，從對于企業的生存和發展尤為關鍵。疫情

進一體驗出發交付產品和服務，滿足甚至超越人們步加速了線上化的進程，目前大部分企業都實的期待。領軍企業的具體表現：現了線上渠道的部署，實現了服務的遠程交付，遠程辦公及混合辦公也已經成為常態。要(1)專注研發，長期致力于建立品牌護城河；實現差異化的競爭力，企業需要確認自己提(2)在全公司范圍內貫徹以人為本的文化；供的產品和服務、互動方式是否符合人們的(3)(4)敏銳察覺需求的變化，善于發現痛

點；能通過創新的產品和服務設計以及互動方底層需求。式響應需求，改善痛點。19數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數韌性運營當下經營環境復雜多變，穩健且靈活地而領軍企業已經配備了數據驅動的運營體應對各種變化是制勝未來的關鍵。埃森哲系與決策機制，能夠準確判斷外部變化，優化資2021年全球高管調研顯示，72%的受訪高管認源配置。領軍企業的具體表現：為疫情

后組織決策和變革更頻繁、更快速，靈活、快速的決策和響應將成為常態。目前，大(1)動態調整組織架構，適應未來發展需要；量企業在核心系統、流程或服務管理功能等(2)優化人才配置，充分賦權員工；方面仍進行著緩慢的漸進式變革。這些舉措(3)積極沉淀知識資產，內部信息流暢通順；往往難以切實改變運營模式，且行動和擴展(4)綜合、協調地利用數據、機器、分析工具和人工智能；速度也跟不上迅速變化的市場。(5)堅持精細化運營，持續改善流程。技術底座技術是轉型底座，更是加速器，推動企業領軍企業則高度重

視底層技術能力，提前在轉型的漫漫征程中走得更快、更穩、更遠。打好根基，依托信息系統集成和規模化上云推在如今的數字化時代，越來越多的企業高管動業務創新，逐漸向無邊界、自適應、人性化的意識到，幾乎每一項業務都需要技術支撐和技術架構演化。領軍企業的具體表現：賦能。疫情暴發以來，許多企業為了業務的連續性，快速上線了即插即用的應用工具，讓員(1)堅信技術的價值和重要性，主動嘗試新興技術；工得以遠程辦公，讓顧客可以線上咨詢、線上下單。但這些應急方案并不能讓企業實現數(2)在技術方面有長期且固定的投入，注重

全體員工的數字化意識層面的轉變和技術水平字技術的全部價值。的提升；(3)將技術和業務有機結合，充分挖掘技術對業務的支撐作用；(4)設置多種技術相關職能，如CTO、CIO、CDO等。20數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數當CXO談論數字化轉型時，他們在談論什么？我認為現在的企業要考慮的不單單是企業從事我們這個行業就應該有使命感，因為我本身，還需要考慮更多發展的因素。我們是中國們是為這個城市服務，為城市的公共安全服務，第一家向國際承諾減碳的造紙廠企業，這是我們為城市的民生服務，為城市的發展服務。要想更踐行社會責任非常重要的一個舉措。好地履行這一使命，就必須有數字化支撐，才能做到位，才能完成這樣一個艱巨的任務。?山鷹國際董事長

吳明武?深圳燃氣董事長

李真產品電動化和智能化帶來的不僅僅是操作方式的變化，它對用戶交互模式、服務也提出新低碳能力是企業未來核心的競爭力，數字技的要求，并衍生出各種商業模式的變化。就像過術將以效益優勢和成本優勢成為推動低碳轉型去汽車取代馬車，不僅是乘用方式的變化，而且的重要力量。因為有了汽車，才有了馬路、紅綠燈、加油站、汽車維修廠，帶來整個供應鏈的變革。?石化盈科行政總裁

周昌?三一重

工CIO呂青海我們利用攝像頭和AI技術管理關鍵的無菌操作區域，操作不規范會自動報警。同時，所有的數我們在做產品的時候，不僅需要考慮決策者據都記錄在系統里，可追溯，且系統會檢查數據的需求，也要考慮使用者的需求。因為使用者的需的完整性，從各個層面保障整個生產的質量。求其實就是本質需求。在新的數字化發展趨勢下，能夠快速應用數智化技術，賦能業務快速發展，?北京生物CIO胡豪杰提升競爭優勢，是在當前環境下重要的能力。?騰訊云與智慧產業事業群CMO徐櫻丹只有將技術大規模、系統性地融入產業鏈的全流程，才能形成更領先的產業競爭力。實踐表明

，圍

繞著供應鏈全流程來推動人工智能等技術我覺得90后

、00后跟我們最不一樣的地的應用，是更高效的方法。方，是他們愿意表達，他們還喜歡好的體驗。我們要創造更有挑戰性的工作、更有意思的工作?京東集團技術委員會主席

曹鵬環境，讓他們在這里能獲得新鮮感。企業要在規模、效率和創新體驗之間找到一個好的平衡。?TCL科技集團副總裁

傅和平21數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數三一重工：目光長遠，技術攻堅三一重

工創建于1994年，隸屬三一集團旗下，化）、八大軟件（供應鏈、采購、營銷、研發、制造、是工程機械龍頭企業。2021年躋身福布斯全球企物流等八個方向）、數據分析與應用、產品電動化業500強，是榜單中國內排名第一，全球位居第二與智能化、燈塔工廠為五大抓手，全面推進研發、的工程機械企業。

傲人的成績背后

，是三一重工采購、制造、營銷服務、管理的數字化進程。20215堅持長期主義的結果和數字化深度賦能業務的直年，已累計實現14家燈塔工廠建成達產，產能提升接體現。70%、制造周期縮短50%，整體自動化率大幅提升。6機遇挑戰并存，三一重

工堅定踐行“三2021年，三一重

工全面開啟電動化轉型，主化”戰略目標攻主機產品電動化及相關核心技術開發，致力于縱觀全球，第四次工業革命和第三次能源革打造高品質、低電耗、高體驗的電動化產品。如命雙重

疊加，作為響應“碳中和、碳達峰”的重要今，公司電動化成果頗豐，電動化工程車輛產品銷舉措，電動化是中國企業彎道超車的絕佳機會，工售額接近10億元，市場份額均居行業第一。7程機械行業迎來長期的技術上行周期。但挑戰同樣存在，行業競爭日益激烈，需求收縮，海運成本國際化則是近年來三一重

工進一步發展的大幅上漲，未來增長并非一帆

風順。方向。房地產政策收緊、國內市場相對飽和，三一重工主動將目光轉向印度、東南亞等城鎮化水平面對新機遇、新挑戰，三一重

工堅定長期主較低、經濟發展活躍、工程機械需求旺盛的潛在義的發展理念和“兩新三化”的戰略目標，加大對目標市場。2021年，三一重

工實現國際銷售收入新產品、新技術的研發投入，全面推進數字化、電248億元，同比大幅增長76%，占到全部營業收入動化和國際化。的23%。其中，作為主導產品的挖掘機海外市場份額達到6%，海外銷量排名進入前五，混凝土泵車數字化是三一重

工的第一大戰略。在長期的也在68個國家占據市場份額第一。8探索中，三一重

工逐漸認識到，數字化不能局限于企業內部的經營管理、生產制造，而應當放眼以上“三化”戰略的貫徹執行，為三一重

工再企業經營的方方面面，從研發、運營到銷售、服務攀高峰奠定了穩固基礎。解構三一重

工轉型的進的完整閉環。2022年根據數字化轉型的階段性成程

，是企業素質和能力的持續提升與深厚

沉淀，長果，三一重

工回顧、審視、明確新的數字化三大方期主義一以貫之、軟件與數據能力建設、人才培養向：智能制造、智能產品、智能運營，并以此為抓是三一重

工轉型的加速器。手進行數字化全面突破。在過去的工作中，三一重工以流程四化（標準化、在線化、自動化、智能22數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數人才驅動，加速組織變革革新認知，遵循長期主義三一重

工也非常重

視為戰略發展配備最佳人面對未來的變化，三一重

工不斷加深認知，才資源。一方

面，公司改革薪資體系，招聘并培養厘清投資重

點，主動關注行業涌現的新商業模式，了大量數字化、電動化人才，為其數字化發展奠定提前布局。目前，氫燃料電池、換電站等產品均已了良好的基礎。另一方面，為

適應不同員工的需進入交付期。此外，公司還成立了虛擬仿真研究求，公司積極調整企業文化，實施彈性工作制，大院，探索前沿技術，主動探索電動化核心技術的升大提高了員工的歸屬感和工作積極性。三一重工級與改造、創新驅動下的降本增效。同時，三一重還引入大量機器人，降本增效的同時，也將員工工的投資不僅關注短期回報，更是從長期價值出從重

復的工作中解放出來。發，推動行業技術創新與整體發展。除了制定專項激勵機制，三一重

工推動數字“數字化一定要堅持長期主義，過程中要保持化組織變革，在各個事業部和職能總部設置數字戰略耐心，不要想著一蹴而就，它是企業本身化組織以及專門負責數字化人才成長的高管。三素質和能力的提高和提升，如果不建設這些素一重

工還堅持人才知識更新，從2021年起，關鍵質和能力，就必然被淘汰。”崗位的管理層都需要脫產一個月，學習數字化、編程、大數據和流程改造等相關內容，并通過漲?三一重

工CIO呂青海薪方式鼓勵一線工人定期接受機器人編程等方面的培訓。業務導向，增強數據應用能力數字化探索，三一重

工仍在路上三一重

工認為“技術是發展最根本核心的事情”，除了加強創新投資外，公司以自研為主，不斷作為國民經濟發展的重要支柱產業，工程機增強數據應用能力和軟件能力建設，解決流程變械行業肩負著我國從制造大國邁向制造強國的歷革、系統應用不成熟的問題，改變原有“依靠大型史重

任，存量時代下，工藝升級、產業轉型迫在眉軟件驅動”的工作方式，增強企業敏捷性和反應睫。然而，流程變革不完善、系統應用不成熟和認力

。同時，公司也為新出現的平臺化、微服務、算知固化仍然是行業數字化轉型的最大障礙，中國法驅動等趨勢提前積累技術和能力。工程機械企業還有很多課要補。未

來，三一重工將繼續對標全球領先企業，在“三化”目標的指引在技術選擇上，三一重

工認為數字化投資不下，通過產品領先、生態布局、商業模式創新進一能盲目跟風。一方面，要始終從主營業務出發，聚步加快步伐，助力中國在新時代全球制造業競爭焦企業經營管理的痛

點，然后采取有針對性的措中占領高地。施，把數字化和企業的管理經營、模式創新結合起來。另一方面，要尊重專業、尊重技術，向相關領域專家進行咨詢，從而做出最佳規劃。23數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數伊利：“數字牛奶”是怎樣煉成的？伊利集團位居全球乳業五強，連續八年蟬聯頂層設計方面，伊利始終以業務為導向，設計亞洲乳業第一，也是中國規模最大、產品品類最全數字化轉型的愿景和頂層戰略。聚焦核心業務領的乳制品企業。從2008年北京奧運會到2019年域和特定場景，采取“看十年想三年做一年”的策武漢軍運會、2022年北京冬奧會，從2010年上海略，從戰略、技術、數據、組織四方面穩步、有序地世博會到2016年杭州G20峰會，伊利作為唯一一推進集團數字化進程。小步快跑，通過數字化賦家提供服務的乳制品企業頻頻亮相。伊利同時也能加速業務轉型升級、創新；大刀闊

斧，以頂層設是世界經濟論壇、博鰲亞洲論壇、世界互聯網大會計推動技術和數據資產重

構；全員動員，加強組織等頂級峰會的合作伙伴。數字化能力的升級激勵。后疫情

時代，消費者對健康的需求大幅提升，人才培養方面，伊利堅信，數字化時代新的商乳制品作為日常食用且與居民健康緊密掛鉤的快業期內，互聯網人才和實體企業人才的進一步融消品，前景廣闊

；與此同時，龍頭企業加快兼并，合是大勢所趨。因此，數字化中心和人力資源團新技術、新概念層出不窮，市場競爭異常激烈。身隊密切配合，成立聯合項目組并制定人才規劃策處紅海，伊利堅持以“消費者為中心”，加速全產略。一方面，根據業務需求，內部培養和外部招聘業鏈變革，從研發、生

產、銷售、服務等多個方面并駕齊驅；另一方面，對全員的數字化能力進行認響應消費者對產品質量、個性化、線上化、體驗化證，協同推進數字化人才發展。的全新追求。認知方面，為了提高集團上下對于數字化轉型的重

視，伊利開展了種類豐富、形式多樣的各類自我變革，打造數字化原生組織活動，如數字化周、數字化轉型生態創新大賽等數字化轉型是乳業未來的必由之路，消費者等，推動全員的數字化認知升級。訴求的全面升級正在倒逼企業擁抱數字化，加快自我變革。因此，自2019年起，伊利便開啟了自身引領行業，數字化賦能全產業鏈組織能力升級的征程，為數字化轉型提供堅實的伊利深知，數字化價值的充分釋放需要依托組織保障。產業鏈集聚效應，僅做好自身數字化組織能力建伊利組建了集團的數字化中心，與IT部門聯設是遠遠不夠的，作為中國乳業龍頭企業，伊利以動，推動業務和職能多線開展共創合作，統籌集團推動全產業鏈數字化轉型升級為己任，充分發揮的數字化轉型，全力打造面向未來的“數字化原行業“標桿效應”，不斷完善產業生態布局，引領生組織”。

除了負責數據資產的建設和管理、業全鏈路創新變革。9務模式的探索和創新外，數字化中心還負責整個組織的數字化能力建設，包括數字化領導力、數字化骨干隊伍、成員的數字化思維和意識的升級。24數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數在產業鏈上游，伊利加快智慧牧場建設，借各種問題。以伊利金領冠為例，在收到客戶提問助物聯網設備構建科學、高效的養殖管理模式。后，智能客服會繼續詢問就醫及身體基本情

況等，在伊利智慧牧場，“電子耳標”可以自動記錄下所進而根據情

況調動知識庫中豐富知識儲備，給出有奶牛的身體指標、情

緒、進食量、產奶、產犢以最適合當前場景的專業回答。

未來，伊利將持續12及呼吸頻率。與此同時，每頭奶牛的擠奶量、采食升級客戶服務體系，依托人工智能技術滿足消費狀態、身體指標等數據會實時顯示在牧場管理人者的需求。員的手機APP上，以便牧場管理人員進行精準投喂面向未來，數字化全鏈路推進和健康護理。除此之外，牧場全方位覆蓋了數字化系統和智能設備布控，借此對生產全過程進行實目前，伊利的數字化轉型從奠定基礎和單點時分析、智能識別干預，確保奶源追溯全鏈路的合突破階段開始向多點突破方向推進，從局部業務規性和質量安全。10轉型向全鏈路方向推進，包括產品創新、消費者運營、渠道數字化、供應鏈數字化和人力資源轉型等在產業鏈中游，伊利致力于打造智慧工廠，引諸多方面。未來，伊利還將積極探索數字孿生、元入MES、SCADA等系統，通過物聯網、人工智能宇宙等新興技術，繼續堅守“伊利即品質”的企業等技術打通生產、物流與倉儲等各環節，實現了全信條，視品質如生命，提供高品質的產品和服務，流程密封無菌自動化智能生產。以伊利的金海工進一步創新消費者交互和體驗方式，更好地滿足廠為例，經歷智能改造后各項業務指標大幅度提消費者的需求，以“成為全球最值得信賴的健康食升，生產力提升75%，故障率下降85%，市場投訴品提供者”愿景為指引，持續引領健康食品行業創率下降了34%，有效實現了每罐奶粉的生產日期、新型發展。批次、誠信評價等各環節信息數據全方位透明可13追溯，現已成為業界聞名的“無人工廠”。11在產業鏈下游，伊利相當重

視與消費者之間的深度互動，搭建起端到端的消費者體驗平臺，通過算法預測未來可能流行的產品口味、營養功能并收集消費者的反饋，然后基于反饋對產品進行創新和升級。不僅如此，伊利還鼓勵消費者參與產品的包裝設計、口味等決策過程，極大地豐富了消費者的體驗。為進一步提升服務質量，伊利不斷優化消費者體驗平臺，并于2019年引入智能客服系統，解決客戶購買前以及使用后可能遇到的25數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數TC

L：讓卓越成為一種習慣TCL創立于1981年，最初從事磁帶的生產制略、組織、資本結構和業務結構，并致力于文化升造。歷經40多年發展，TCL多次變革，直面挑戰，級和組織能力提升。實現一次又一次的突破與飛躍，目前已發展成為具有全球競爭力的智能科技產業集團，通過TCL科第二階段：戰略聚焦，文化再塑，定義全球領先技與TCL實業兩大主體，布局智能終端、半導體材經歷了“瘦身”階段后，2018年

，TCL針對資料、新能源光伏與半導體材料等核心產業，致力于源分散的問題進行了戰略聚焦，確定了兩大“具有為用戶帶來前瞻性的科技體驗和智慧健康生活。傳統優勢、但都沒有獲得絕對競爭優勢”的核心賽道：上游的半導體顯示和下游的智能終端。隨2021年，TCL科技實現收入1635.4億元，同比后，TCL開始加快建立上游的核心競爭力，同時，增長113%，凈利潤149.6億元，同比增長195.3%；把非核心業務上投入的資源回收再分配，鞏固現TCL實業實現營收1056.4億元，同比增長18%，有優勢。實現凈利42.1億元，同比增長74%。亮眼的數字背后

，是過去五年來堅持擁抱組織變革的勇氣與能組織瘦身和戰略聚焦僅僅是解決大企業病的力，也離不開數字化轉型的持續推進。第一步，更重要的是，鼓舞員工的士氣與斗志。為此

，TCL重

提“全球領先”，明確了“在業務和核心變革三部曲：自省是卓越的開始領域上做到數一數二”的目標，厘清了公司與“全球領先”的差距?“如果沒有在市場份額、客戶第一階段：減員增效，組織優化，打破千億魔咒的認可、盈利能力、品牌力、員工的敬業度這些綜2014年，TCL營收規模突破千億，成為第四合能力上做到領先的話，我們就不叫全球領先”。家進入“千億俱樂部”的中國家電企業。然而，TCL同時，TCL廣泛地與員工溝通，發動員工主動探尋卻似乎陷入了“千億魔咒”，增速開始原地踏步。從目標到執行的工作路徑，以更高的目標、更明晰隨之而來的，還有流程繁雜、管理成本高、協同困的問題為導向，打造積極向上的組織氛圍。難等大企業病。第三階段：培育新機，放權授權，打造柔性組織面對以上“疑難雜癥”，尚處在摸索過程中的TCL決定先從組織效率問題入手，于2017年開始除了對主營業務的梳理和聚焦，TCL還早早自我變革。第一步，減員增效。TCL從總部開始合開始思考新的增長曲線，尋找下一個十年的黃金并部門、壓縮組織層級以減少無效組織。第二步，賽道。TCL科技于2020年完成對天津中環集團的業務剝離。TCL重

新審視自身，將非核心的臃腫業收購，形成了以半導體顯示、新能源光伏與半導體務剝離。自此，TCL完成了人員與組織結構層面的材料為核心主業的雙引擎驅動發展態勢。精簡

，并將目光投向了頂層設計，開始系統梳理戰26數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數去邊界化，打造端到端組織業務的再次調整促使TCL重

新思考企業面臨的處境：TCL對集團層面HR的定位進行了重

新界定，明確了其管方向、定戰略、領導團隊的職責，而從外部來看，TCL身處存量競爭時代，市場需非“業務管控型”“經營管控型”角色。對此，組織求越來越多元化，抓住細分市場的客戶需求極為架構也要隨之升級，TCL將人力資源部改成組織重要。因此，眾多制造業企業開始慢慢從大規模、部，統籌組織、干部、文化與財務資源的分配，讓工業化的制造轉變為小批量、多批次的柔性制造，審計部門守住底線。通過以上的數字化部署，信息需求和競爭的復雜多變對產品和工藝的柔性能力開始真正在企業內部流動起來。要求越來越高。此外，TCL還調整了業務條線的激勵模式與從內部來看，TCL科技和TCL實業是綜合性組織模式，打破部門邊界，圍

繞端到端的業務，如的高科技制造企業，具有自上而下、管控嚴格的制某個產品、產品系列、產品群，以任務為牽引，將大造型企業典型特征。隨著業務跨度拓寬、業務規部分組織執行都梳理成產品線或者客戶的短道組模和員工規模擴大，決策信息開始在層級流轉中織，并將以前事無巨細的事前審批邏輯轉變為事失真；同時，并購進來的TCL中環又是一家規模較后核查、抽查，極大地提升了組織的敏捷度。大的獨立公司，從業務來看，雖然處于同一產業領域，但其客戶群體、市場、商業邏輯卻不盡相同。動態可視化，提升數據治理新局勢下，TCL意識到，為了更好地支持業務TCL將員工工作、績效、能力評價等動態信息發展，組織轉型是大勢所趨：首先要激發終端的數據化，打造數據中臺，并聯合IT部門、業務部門活力，放權授權；其次，組織和人才能力的柔性也持續進行數據治理，實現了HR相關數據，如人數、必不可少，每個崗位的技能包要多元化。結構、績效評價數據的實時可視化。同時，TCL持續梳理數據邏輯并加大技術投入，除了標準報表因此，TCL重

新規劃了頂層設計與資源分配，外

，TCL還計劃根據應用場景制作定制化報告，追自2021年開始調整組織管控，提出了“責任下沉、蹤組織內的變化，更好地輔助決策。授權到位、管控有道、事無不明”的管控邏輯：把權力釋放到終端去，讓聽得見炮火的人來做決策；此外，TCL致力于打通員工全職業生命周期理清公司的核心底層規則，明確集團、業務線的職內各個系統的數據，包括績效系統、能力評價系權范圍

和自主權限。相應地，TCL從組織、數據、統、ERP系統和崗位系統等，實現數據的跨系統流人才、體驗四大維度進行了轉型部署。通，并通過建模和算法對崗位和工作進行分析，實現人崗最優匹配。“當業務沒有做變革的時候，想借助IT系統去持續學習，培育復合型人才改變業務的邏輯，這種期望往往會落空。數字化的動作要配合業務變革的腳步，稍微領先半產品和工藝的柔性對組織和人才能力的柔性步或一步。”提出了更高的要求。與以前崗位工作內容相對固?TCL科技集團副總裁

傅和平定的情

況不同，當今企業需要員工在更短的時間27數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數內掌握更多元的技能。在2020年年初疫情背景繼續前行，成就卓越下，TCL上線了學習安排、知識管理的培訓平臺“T以業務戰略為核心，以數據為抓手，聚焦組學堂”，為員工提供持續學習的便利機會。TCL還織架構革新和員工體驗重

塑

，TCL成功實現組織計劃在數字化方面開展一些“松土”培訓，提升高轉型，完成了增長曲線的再創。展望未來，變革之管團隊的數字化素養，為未來的轉型規劃做好認路道阻且長，TCL將以“領先科技和合共生”為愿知和能力儲備。景

，向著“全球領先”的目標繼續邁進。人本關懷，優化員工體驗“我們關注科技領先，是要通過科技去滿足為滿足員工豐富的情

感需求、提升員工體客戶需求，改善人類生活；和合共生則是希望驗，TCL開發了眾多內部APP平臺，如員工社交平TCL不只有商業上的追求，更要和合作伙伴、臺“T社區”，為員工獲取信息、分享工作生活日生態、自然環境友好地相處。我們要打破延長常、表達意見反饋提供多維版塊；“T頭條”，讓員線，敢于破局、改變、創新，敢于否定現有的產工了解新聞大事；“T家事”，鼓勵員工講述自己的品和技術，才能成為更好的自己。”故事；“T廣場”，為員工創造分享拼車、租房、社團、周末游玩等活動的平臺；“同事圈

”，支

持員?科技集團副總裁

傅和平TCL工分享工作和生活狀態；“挑T”，呼吁員工匿名發聲，高管團隊會回答和解決員工反映

的問題。隨著活躍度的提升，該平臺逐漸變為交互系統，使得員工之間、員工跟公司之間、員工跟主管之間的溝通協作更加高效、便捷，員工的歸屬感和體驗感得到有效滿足。28數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數四大維度有不同的進階道路，企業需要堅定信心，把握節奏在經濟環境高度不確定的今天，只有短板少、為幫助企業認識轉型的節奏和關鍵節點，基能力均衡的企業才能脫穎而出、制勝未來。然而，于中國企業在四個維度部署進程的數據，我們擬能力建設并非一朝一夕的事情

，企業需要秉持系合出四條進階發展曲線（見圖12）。統工程思維，一步一個腳印，切勿急于求成。圖12.四大維度有不同的進階道路使命：厚

積薄發體驗：短周期，快迭代技術：先難后易得分得分100100808060402006040200轉型進程轉型進程運營：前易后難得分得分100100808060402006040200轉型進程轉型進程數據點擬合線注

：100分為該維度的最佳狀態。數據來源：埃森哲商業研究院。29數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數使命維度，厚

積薄發。使命維度涉及到兼顧運營維度，前易后難。運營維度的建設體現多重

目標和管理創新的能力。從發展曲線來看，在組織、人才、流程和數據的協同上。運營的數字這一維度存在較長時間的“攀登爬坡”期，企業化轉型是個系統工程，在轉型前半段，數字化的介即使持續投資，得分提升速度仍然緩慢；但只要入能帶來顯著成效，該維度的能力建設快速提升；企業持有耐力和定力，持續為未來投資，就會在而后半場難度加大，各職能的無縫連接、實現基后期快速獲得提升。于數據的預測、預警等需要打通諸多節點，能力周期被拉長。但企業唯有突破這些節點，才能實現整體驗維度，短周期，快迭代。體驗維度體現體的最優，實現運營的穩健靈活。在產品和服務的交付和互動連接方式上。體驗維度的發展進階存在明顯的“階梯”特征，有一定技術維度，先難后易。技術維度關乎技術架的數字化投入就會在較短的時間周期內獲得能力構搭建能力和技術應用能力。技術的進階曲線前提升。但由于這一維度與客戶變化和競爭對手反半段相對和緩，中后段接近線性。轉型初期，無論應息息相關，導致體驗維度能力的提升必須是一是技術架構搭建還是技術應用，技術部署是對原場“持久戰”?持續優化，企業需要精準感知細有經營模式的改造和升級，其作用是漸進式的。微變化，并據此快速更新迭代，以交付最佳體驗，但同時，作為先進的生產要素，與傳統經營模式相維持長期的競爭優勢。比，技術積累的發展速度會逐步加快，當技術積累達到一定水平時，技術間的協同作用會被激發，推動企業走向技術領先。30數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數為更好地了解中國企業在四大維度上的轉型差異（離散度）來看，體驗和技術是企業間差距較節奏，我們也分析了各維度的得分水平以及不同行大的兩個維度，各個行業在四大維度上的部署進業的部署進程。數據顯示，從成熟度（均值）來看，步也不盡相同，節奏不一。以零售和電子零件行業運營維度的得分最高，使命維度得分最低；從行業為例（見圖13）。圖13.零售和電子零件行業在四大維度的得分存在差異得分656055504540353025零售行業電子零件行業使命體驗運營技術電子零件行業零售行業最高分最低分平均分注

：100分為該維度的最佳狀態。數據來源：埃森哲商業研究院。零售行業：從長期看行業有持續平穩上升的電子零件行業：電子零件行業深度參與全球化空間，但受疫情

影響，市場需求短期內難以充分釋經營，所面臨的挑戰也更加復雜：反全球化浪潮、放。后疫情

時代，隨著消費需求和習慣的改變，線全球疫情

反復、地緣政治問題導致的原材料價格上上線下融合不斷加強，零售行業呈現產業鏈數字漲和技術封鎖、全球滯漲導致的訂單減少等。化、渠道多元化等發展趨勢。為更好保持全球競爭力，電子零件企業積極為了適應消費者需求的變化，零售行業企業加快研發，追求自我變革，同時兼顧多方價值，建加速轉型升級，回歸零售本質，增強精準洞察和全設良好的伙伴關系和研發生態。此外，行業精益管方位運營能力，零售行業在體驗、運營維度得分較理，建設可持續發展集成數據塔，塑造負責任的高。但在兼顧多方價值的使命維度得分較低，未來供應鏈，使命和運營維度得分與排名較高。但在技受綠色低碳等新生活趨勢的影響，預計這一維度術積累協同、體驗重

塑等維度，電子零件行業接近的得分將進一步提升。平均水平，還有較大的進步與加速空間。31數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數埃森哲推出數字企業進化圖，助力企業揚帆遠航基于轉型四大維度，結合埃森哲多年來南針，運營是船體，技術是引擎。每個企業都有服務各行各業轉型的經驗，我們設計了數字企其特有的能力和稟

賦，目標各異，轉型道路也業進化圖，供企業了解趨勢，著眼當下，面向未不盡相同。進化圖可以作為診斷工具，幫助企來，持續進化

。業識別目前所處的位置，是否有亟待提升的維度；也可以作為統一目標的討論工具，制定未如果把企業比喻為一艘海上航行的大船，來前進的方向和優先級。在轉型道路上，使命是出發的初心，體驗是指圖14.數字企業進化圖準備階段啟航階段續航階段遠航階段領航階段使命提質增效主營增長創新發展行業轉型可持續發展戰略共識創新驅動個體創新群體創新合作創新開放性創新顛覆性創新Purpose體驗交易為核心品牌為核心場景為核心角色為核心生態為核心互動連接Experience單一價值多樣化擴展延伸附加值個性化定制生態平臺化產品服務管控有形多維矩陣職能共享平臺型企業生態化組織組織治理人才供應流程精益數據資產運營被動響應需求建立人才供應鏈機器與人無障礙的人機協作重新定義工作邊界流程標準化流程在線化流程自動化流程智能化流程自適應Operations數據采集不完整數據全但割裂跨域數據聯通數據支持決策數據資產變現技術本地部署整體上云云上聯通云上智能生態系統協同技術架構技術應用Technology探索效率提升健全業務賦能促進場景融合推動模式創新引領業務變革32數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數錨定未來，持續進化，數字化

轉型一直在路上33數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數關注當下，同時投資未來，我們建議企業從六大關鍵舉措著手，實現數字化驅動的可持續發展。010203長期主義回歸人本平臺組織生態創新少即是多多元“人才”040506精益數據動態可視技術價值智能運營韌性供應全面釋放34數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數01長期主義

生態創新在當前全球價值鏈重

整的大背景下，中國企用生態伙伴與社會性資源（如獨立創新單位），業必須堅持長期主義，持續投入時間和資金，攻以更低的成本快速迭代。另一方面，企業需要依克技術壁壘、跨越技術門檻，從而實現產業升級托使命，定義不同時間維度和資源分配的戰略目轉型，向價值鏈上游遷移。企業可以在研發、供應標，綜合考量漸進式、突破式、顛覆式創新的價鏈和其他核心職能上，通過將可持續發展觀念融值：在短期內有競爭力的業務上，要通過漸進式入產品和服務的設計、創建與推廣營銷中，持續創創新不斷改進產品和服務，持續夯實成熟度；面新，把握其中商機。對新興業務，要通過突破式創新大膽改進，維持高水平的發展速度；面向未來，通過顛覆性技術明確企業使命和戰略目標的同時，企業需要創造全新產品與服務以填補市場空白，開創競爭破舊立新，才能打造持續的競爭力。但面對不確新格局。定的外部環境，企業陷入兩難：暫緩創新、維持當下模式，看起來更為穩妥，但為未來商機做準備從實踐來看，越來越多行業龍頭以及重點又勢在必行。要不要堅持創新、如何在環境約束行業中的骨干企業除了加快自身數字化外，還通下有效創新成為了企業的新難題。然而，環境所過平臺建設將各自關于數字化實踐的經驗賦能中造成的稀缺性正是創新的重要動力：當企業擁有小企業，形成對上下游相關主體的支撐。據相關過剩

的資源時，就會傾向于繼續堅持存在缺陷的統計，目前我國工業互聯網已經在航空、石化、鋼戰略，難以快速迭代，或制定出過于復雜、超出市鐵、家電、服裝、機械等多個行業得到了應用，具場需求的臃腫的解決方案。備行業、區域影響力的工業互聯網平臺超過50家。這些平臺匯聚共享了設計、生產、物流等制在這種情

況下，企業更需審視創新的方向和造資源，有效整合了產品設計、生產制造、設備管方式，“大水漫灌”式廣泛求索難以再現，企業需理、運營服務等數據資源，開展面向不同場景的要更加務實和平衡。一方面，企業需要更為聚焦，應用創新，不斷拓展行業價值空間，平臺賦能中小識別真正切實的市場需求；加速微創新，搭建靈企業數字化轉型的效果初步顯現，傳統產業數字活便捷的通道，鼓勵更廣泛的內部參與；靈活利化轉型整體進度加快。1435數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數山鷹國際：乘風翱翔，從“傳統制造”的信息化到“產業服務”的數字化山鷹國際，成長于中國老一批大型造紙工業“山鷹正在借助數字化工具幫助自身甚至整個企業的代表?山鷹紙業，如今已是一家集產業行業提效。”互聯網、綠色資源綜合利用、工業及特種紙制造、?山鷹國際董事長

吳明武包裝產品定制等為一體的國際化企業，在海內外擁有3家產業互聯平臺、11家工業及特種紙制造基地、58家包裝產品定制企業、40家再生資源回收加速產業鏈一體化布局，數字化正當時企業，連續6年蟬聯《財富》中國500強。15供應鏈體系優化，保障原料安全。在產業鏈戰略轉型，脫離紅海的泥沼上游段，山鷹構建了再生資源回收服務平臺?云融，取代傳統回收模式，用“互聯網+物聯網+資作為中國造紙行業的龍頭企業，山鷹從未停源循環”模式，組建起“資源—產品—再生資源”止過變革的腳步，不斷提升企業軟實力，在提供產物質反復循環流動的產業互聯網，實現了回收產品的過程附加增值服務，打造其他企業難以復制業鏈的商業模式創新和產業生態構建。的競爭力。區域產能布局，夯實龍頭地位。在產業鏈中2017年至2018年，再生包裝紙產業迎來新一游段，山鷹通過數字化轉型，逐步建立起智能制輪變局。中美貿易摩擦帶來包裝紙下游產業結構造能力，實現了降本提效。山鷹在華中率先落地及產能布局調整，同時中國實施了廢紙進口禁令工業4.0，全力打造現代化的智慧工廠；在安徽成的政策，山鷹等再生紙生產企業不得不重

新謀求功部署生產運營平臺，基于物聯網、大數據、人工全新戰略原料來源。2020年，新冠疫情

又給造紙智能等技術，對企業生產過程中的各環節數據進行業帶來了嚴峻的挑戰。競爭新常態下，山鷹判斷行采集、建模、分析、展現，給運營管理者提供決行業已進入存量時代，未來的出路只有一條：向產策信息，沉淀最佳實踐，實現生產數字化運營質業服務提供者的角色轉型。的突破。山鷹謀定而后動，在第二個五年（2016—2020客戶價值導向，提升服務體驗。在產業鏈下年）規劃打下的信息化基礎上，基于前期全產業鏈游段，山鷹通過搭建以客戶價值為導向的全新管布局的優勢，制定了2021—2025年的戰略發展目理構架及服務理念，通過云印產業互聯平臺整合標，致力于產業生態構建和商業模式創新，立志成集團內包裝產能及優質社會產能，打造包裝產為“為客戶創造長期價值的全球綠色包裝一體化解決方案服務商”。36數字化轉型：可持續的進化歷程2022埃森哲中國企業數字化轉型指數業云工廠。云印聚好單、云印包印通、云印智控項目管理三原則。第一，“不追責”。對相關寶、云印箱易通，四款數字化產品分別針對“產人員“不追責”，鼓勵員工更大膽地創新，提高項銷匹配”“工序協同”“智能控制”“服務終端”目成功的機率；對原來存在的問題“不追責”，以等場景，意在打通工人、設備、工廠與市場之間此鼓勵暴露原有問題，從而更有針對性地加以解的連接，從而更好地在行業內部進行資源的協決。第二，敏捷管理。一方面，山鷹會將項目和任調和分配。務分成若干個子任務，進行階段性的成果驗收，“小步快跑”“邊跑邊調整”，不斷迭代；另一方數字化綠色化并驅，助力“雙碳”目標。山鷹面，山鷹積極探索貫穿所有業務的智能管理大后通過數字化賦能全產業鏈，幫助行業降本增效，促臺，以達到跨事業部的業務協同和敏捷管理。第進“雙碳”目標的實現。山鷹是中國第一家向國際三，評估指標少而精。數字化轉型項目整體評估承諾減碳的造紙企業，其開發的云鏈平臺結合物KPI圍

繞ROIC和降本提效的相關指標來制定，過聯網技術和綠色資源綜合應用，打造面向制造企多的指標會使項目成本增加、成員目標模糊，從業的智慧供應鏈物流平臺，讓覆蓋上游的運輸業而阻礙項目完成。務和下游包裝終端客戶的物流業務