組織設計與管理第1頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六第一部分

組織設計與管理的

理論與實踐第2頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六一、組織的基本理論第3頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六(一)組織的定義1、社會實體2、有確定的目標3、有精心設計的結構和協調的活動系統4、與外部環境相聯系第4頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（二）組織的重要性

1、組合所有的資源以期達到期望的目標2、有效地生產產品和服務3、為創新提供條件4、運用以計算機為基礎的現代制造技術5、適應并影響變化的環境6、為所有者、顧客和雇員創造價值7、適應多樣化、倫理、職業形態以及雇員的激勵與協調等進一步的挑戰第5頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（三）當前的挑戰1、全球競爭導致管理結構全球化2、組織更新（再造）的不斷性3、優先競爭對手進入市場的戰略思考4、多種發展機會的職業道路，包括企業主式、小企業式、臨時或合同式等5、多樣性價值觀念的雇員6、倫理與社會責任第6頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（四）組織設計的維度組織目標與戰略環境。結構。技術

1、規范化

2、專業化

3、標準化

4、權力層級

5、復雜性文化6、集權化。規模

7、職業化

8、人員比率第7頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六1、結構性維度（1）規范化：組織中書面文件的數量（2）專門化：組織中任務分解為單個工作的程度（3）專門化：相似性工作活動以統一的方式來執行的程度（4）權力層級：誰向誰報告和每個管理者的管理跨度第8頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（5）復雜性：組織活動或子系統的數量（6）集權性：有權做出決策的層級（7）職業化特征：雇員的培訓和正規教育程度（8）人員比率：組織人員在不同部門及功能間的分配第9頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、關聯性維度（1）規模：以組織中人數來反映的組織大小（2）組織技術：組織生產子系統的屬性（3）環境：組織邊界以外的因素（4）組織目標和戰略：區別于其他組織的目的和競爭性技巧（5）組織文化：由雇員共享的價值觀、信念、理解與標準等的基本組合第10頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（五）現代與后現代組織比較關聯性因素關聯性現代后現代環境穩定混亂資本形式貨幣、建筑、機器信息技術例行性非例行性規模大小到中目標成長、效率性學習、有效性文化雇員接受命令授權雇員第11頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（五）現代與后現代組織比較組織結構組織結果現代后現代結構剛性、集權、邊界清楚彈性、分權、邊界發散領導獨裁服務式領導溝通正式、書面非正式、口頭控制官僚制分權化、自我控制計劃與決策管理人員每個人指導原則家長制人人平等第12頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六二、戰略管理與組織有效性第13頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（一）高層管理者的戰略方向外部環境

組織設計1、機會1、結構形式2、威脅2、信息技術3、不確定性和控制系統4、資源的可獲得性3、生產技術

戰略管理

4、人力資源決定使命，選擇經營目政策、激勵總裁、高層管理團隊官方目標標，競爭性5、組織文化戰略6、組織間的聯系

內部因素

有效性結果1、優勢1、資源2、弱勢2、效率3、特色能力3、目標達成4、領導方式4、利益相關者5、過去業績第14頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六1、使命使命（官方目標）：組織存在的原因例一：我們相信：我們的產品和服務：一定能使人們的生活更加富裕且增進人們的關系。創造性和品質：在我們看來，產品和服務的我們成功的保證。卓越的財務業績是必要的，雖然它們本身不是目標，但它是我們完成更高目標的手段。我們的私人所有權必須得到保護。指導我們的價值觀是：我們的所作所為都必須追求卓越。在我們的關系中始終遵循倫理和道德準則。在各個領域里的創新是我們達到和鞏固領先地位的手段。對我們經營所在的社區的社會責任。

這些信念和價值觀指導我們的企業戰略、公司行為及供應商、顧客、社區之間的關系。第15頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六例二：企業目標宣言*我們希望成為最具競爭力的公司*我們的目標是為我們的顧客提供最優質的產品和服務*我們員工的創造性和動機構成了公司成功的基礎*我們希望成功地實現每一年的高利潤來保證公司的成長*我們希望與我們的顧客在相互信任和理解的基礎上建立長期的、富有建設性的關系第16頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、經營性目標經營目標：短期具體可衡量的結果業績目標：（贏利組織）（1）贏利能力：贏利性組織的全面業績，其核心目標：凈收入；每股收益；投資回報。（2）成長目標：以時間為基礎的銷售額/利潤的增加幅度；產出/銷售總量。（非贏利組織）特定預算條件下的服務目標、成長和數量目標第17頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六資源目標：從環境中獲取的財務資源；人力資源；原材料資源等。市場目標：市場份額（占有率、覆蓋率）；市場開發、支持與培育等。雇員發展目標：培訓；升遷；安全；成長。例如“創造一個使我們工作的每個人都獲得價值、授權、財富和支持的組織環境”。包括：培訓系統、獎勵系統、確認系統，鼓勵雇員不斷學習和成長——現實能力開發與未來能力培養。第18頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六創新目標：適應環境意外變化的靈活性和準備，包括：新產品開發；生產過程提升；特定服務。例如3M公司的“在今后四年里，每年銷售額的30%來自于新產品”。生產率目標：可獲取資源的產出量，包括：單位產品成本；每個雇員的產出量；每個雇員的資源成本等。例如在未來經營年度，每個雇員的單位產品量從去年的500單位增加到750單位；在人力增加5%的前提下，銷售量增加50%等。第19頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3、目標的標準業績的標準是評價目標的基礎，因此必須考慮業績標準之間的相互關系，以及對企業經營活動的引導性。相互關系：利潤增加30%，市場份額下降20%的業績/利潤下降5%，而競爭對手下降60%的業績。引導性：企業在本經營周期內要什么業績，是通過目標標準進行引導的。第20頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六例：美國公司報告性目標

目標采用公司（%）贏利89成長82市場價值66社會責任65雇員福利62產品質量和服務60研究與開發54多樣性51效率50財務穩定49資源保護39管理開發35第21頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六例：利益相關者的有效性指標利益相關者有效性標準1、所有者財務收益率2、雇員雇員的滿意、薪資、監督3、顧客產品和服務的質量4、債權人信用的可靠性5、社區對社區的貢獻6、供應商滿意的交易7、政府法律、規章的遵循第22頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六例：有效組織的指標1）濃厚的公司文化和積極的工作氛圍；2）團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作；3）工人與管理者之間的信心、信任和溝通；4）決策靠近資源，不論資源處于組織的何種位置；5）非扭曲的橫向和縱向的溝通，共享相關的資源和知識；6）管理者因業績、成長和子公司的發展以及創造了有效的工作效率的工作團體；7）組織與其他各部分的相互作用，按組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。第23頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（二）組織戰略及其特點戰略：企業與競爭環境相互作用以實現組織目標的計劃。戰略類型：1、低成本領先型：以低于競爭對手的成本來增加市場份額。*核心思想：追求穩定性，而不是冒險，或為創新、成長尋找機會第24頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、差別化：將自己的產品、服務與行業中其他組織相區別。核心思想：一般面向對價格不十分關心的顧客，以廣告、產品特色、附加服務、新技術為特點。成功的差別化戰略需要花費較大的代價。3、集中化：集中于一個特定的區域或購買者集團，在限定的市場區域內努力實現低成本優勢和差別性優勢。第25頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六組織戰略與組織特點組織戰略組織特點低成本領先戰略較強的中心權力，嚴格的成本控制標準操作程序容易掌握的制造技術高效的獲取和分銷系統密切監督，有限的雇員授權經常的、詳細的控制報告差別化戰略有機、寬松的行動，較強的部門協調創造性強，思維開闊加強基礎研究能力加強市場能力獎勵雇員創新公司名譽依靠質量和技術領先集中化戰略高層指導性政策與特定戰略目標上的結合與雇員親密，獎勵和報酬的靈活性衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠加強雇員與顧客接觸的授權第26頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（三）使組織卓越的戰略

公司文化*信任的氣氛*人員的生產率*遠見

組織設計*簡單的結構，

高層領導精簡的人員*領導者愿景*分權以增強創*行動上的偏好業精神

戰略方向*核心價值觀念*衡量與控制的*接近顧客建立平衡*迅速反應*明確的經營重點和目標第27頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六1、戰略方向1）接近顧客：卓越的組織是顧客驅動型，其主要價值觀是滿足顧客的需要；2）迅速反應：成功的組織意味著對機遇的快速反應，因此授權和鼓勵創新是這類組織的特征。如3M公司，給予雇員15%的時間，鼓勵他們嘗試做每一件事；3）明確的經營重點和目標：努力于核心領域，如“嬰兒是我們的唯一事業”。第28頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、高層領導1）領導者的愿景：給予組織和雇員一種執著的方向意識；如HP的“創造一種創造性的環境，而不是技術上的突破”；2）行動上的偏好：成功組織的行動導向決策哲學是嘗試、確保、做，如Pepsico公司的決策哲學是“準備、熱情、執著”；3）價值理念。成功組織的價值理念都是超越“賺錢”，如McDongld’s的“質量、服務、清潔和價值”核心價值觀念始終沒有改變。第29頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3、組織設計1）簡單的結構和精簡的人員：成功的組織，其組織系統相當簡化，沒有冗員，不存在官僚制，大公司劃分成若干小的事業部，如J&J劃分成168多個事業部和小公司；2）分權：分權可以鼓勵創新和變革，因為當組織單位較小時，易于形成歸屬意識和共同解決面臨的問題；第30頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3）衡量與控制的平衡：成功的組織不能僅依靠財務業績和經營效率“硬”指標進行控制，而且要考慮“軟”指標，只有通過“硬”指標去跟蹤“軟”指標，組織才能保持長期的成功。如雇員能力的培養與開發、組織的協調與合作等。例如：Mobil公司的美國市場部和提煉部，除了關鍵戰略業績領域以外，還包括：顧客滿意程度；雇員業績；創新與變革；社區與環境第31頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六4、公司文化1）信任的氣氛：相互信任才能合作，才能解決共同的問題，才能提高生產效率和降低成本；2）人員的生產率：樹立每個人都是生產率的參與和創造者，從市場、設計、開發到生產過程都注重質量、成本和效率；3）遠見：組織的成功不是一天創造的，因此必須樹立長遠的觀點，包括必須為組織的長遠利益培訓雇員；對雇員長遠利益的承諾等。第32頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六（四）環境對組織設計的影響組織環境產業國際原材料社會文化人力資源組織政府金融資源經濟環境市場技術第33頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六1、組織環境1）產業：相關產業的競爭者，產業規模與競爭性；2）原材料：供應商、制造商、房地產商及服務；3）人力資源：勞動市場、就業機構、大學、培訓學校、其他公司雇員、同盟等；4）金融資源：股票市場、銀行、儲蓄與貸款、私人投資；5）市場：顧客、客戶、產品和服務的潛在使用者；6）技術：生產技術、科研中心、自動化、新材料；7）經濟環境：衰退與失業率、通貨膨脹、投資與經濟成長率；8）政府：法律法規、稅收、政治性活動及政黨；9）文化：年齡、價值觀、信仰、工作倫理、消費者與綠色運動；10）國際：被國外企業收購、進入海外市場、外國習俗、法規等。第34頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、影響組織結構的兩維環境

簡單+穩定=低不確定性復雜+穩定=中低不確定性

1）少數外部因素且因素類似；1）大量外部因素，且不相似；

2）因素不變或緩慢變化；2）因素保持不變或變化緩慢；穩例如：軟飲料、啤酒分銷、例如：大學、用具制造商、定容器制造商、食品加工等。化學公司、保險公司等。環境變化

簡單+不穩定=中高度不確定性復雜+不穩定=高度不確定性

1）少數外部因素，且相似；1）大量外部因素，且不相似；不

2）因素變化頻繁且不可預測；2）因素變化頻繁，且不可預測；穩例如：化妝品、流行服裝、例如：計算機企業、航空企定音樂行業、玩具制造也等。業、電訊也、民航等。

簡單復雜

環境復雜性第35頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3、適應環境的不確定性1）機械與有機的管理過程

機械性組織系統

A、具有明確的規章制度、程序；B、組織被規范化、集權化；C、大多數決策由高層做出。

有機性組織系統A、組織內部相當松散、自由流動；B、規章制度通常是非書面的；C、從事工作的方法由自己確定；D、權利的層級是不明確的；E、決策權力分散化。第36頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

機械性和有機性的組織形式

機械性有機性1、工作被劃分成分離的、專1、雇員服務于部門的共同任務業化的部分；2、工作通過雇員的團隊重新調2、工作被嚴格限定；整和劃分；3、有嚴格的權力和控制等級，3、較少的權力和控制等級，規有許多規章制度；章制度少；4、知識和工作的控制集中于4、知識和工作的控制存在于組組織的高層管理部門；織的任何地方；5、溝通是縱向的。5、溝通是橫向的。第37頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2）差別與整合組織差別：指不同部門管理者的認知和正式結構的不同。

部門的目標和方向的差別特點R&D制造銷售目標新的開發，質量生產效率顧客滿意時間水平長短短人員間導向大多數工作工作社會結構的正式性低高高第38頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六組織整合：指部門間合作的質量，聯絡人員、品牌管理者、協調員，成為組織結構中的一部分。高度的環境不確定性和高度的部門差別性，需要大量的整合人員。

組織的整合塑料業食品工業包裝環境的不確定性高中低部門的差別性高中低整合管理人員（%）22170第39頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六環境不確定與組織反應簡單+穩定=低不確定性復雜+穩定=中低不確定性

1）機械性結構：規范、集權化1）機械性結構：規范、集權化

2）部門較少2）部門很多，某些跨越邊界穩

3）無整合作用3）很少整合作用定

4）很少模仿4）某些模仿

5）當前經營導向5）某些計劃環境變化

簡單+不穩定=中高度不確定性復雜+不穩定=高度不確定性

1）有機結構：團隊、參與、分權1）有機結構：團隊、參與、分權不

2）部門少，邊界跨度大2）很多部門，廣泛的邊界跨越穩

3）很少整合作用3）很大整合作用定

4）模仿迅速4）廣泛模仿

5）計劃性導向5）廣泛的計劃，預測

簡單復雜

環境復雜性第40頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

組織與環境的整合框架

環境組織很多部門和邊界作用；較大的高度復雜性差別性和較多高度不確定性的內部協調人員。高度變化率有機結構和低規范化；環境區域分權化和低標準化。相似組織的模仿資源稀缺型資源依賴性滿意關系的建立：所有權戰略聯盟；合作；經理聘任交叉董事制；廣告和公共關系。

環境領域控制：領域改變政治性活動、規劃、貿易協會和違法活動第41頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六二、組織規模與組織生命周期1、組織規模

大規模

小規模實現全球性經濟規模實現地區性反應與靈活性縱向層次，機械性扁平化組織，有機性復雜簡單穩定的市場尋找適當的位置“組織人”人際關系第42頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、組織規模與官僚制1）規范化：*規章和標準化能夠使組織的活動成為可預測的例行行為；*專業化使每個人都具有明確的工作；*權力的層級為監督和控制提供了有效的手段；*雇傭是基礎是技術能力；*職位與任職人員的分離，意味著人不具有與生俱來的工作權利；*書面記錄為組織提供了永久的記錄等。大規模組織：高度規范化——非人格化管理*大型組織更依靠規章制度、程序等實現標準化和對雇員與部門控制。小規模組織：低規范化——人格化管理*通過管理者的個人觀察進行控制。第43頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2）分權化：*完全官僚制：權利集中于高層管理者*隨著組織規模越來越大，就越需要分權。例如：McDonald’s，用規章制度規定各層管理者的決策范圍。3）復雜性：*復雜性是指組織的層級數量。*組織規模越大，部門的規模就越大，部門管理者就越不能有效控制它，細分的壓力就越大，導致層級的增加；*大型組織需要實現工作的專業化，以提高效率；*傳統復雜的縱向組織，需要控制大量的人員，為了保持管理跨度，不得不增加層級。第44頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六4）人員比例：

生產人員

75%雇員的百分比50%

辦事人員專業人員

25%

中高層管理人員大組織規模小第45頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六巨大型組織規模1、管理層級數量增加（縱向復雜性）2、較多的部門與工種數量（橫向復雜性）3、技能和功能專業化水平提高4、較高的規范化程度5、較高的分權化程度6、較小的高層人員百分比7、較高的技術和專業人員比例8、較高的辦事人員和維修人員比例9、較大量的書面溝通和文件第46頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六例：高科技企業的人員結構1、一線操作人員的比重低于20%；2、大學以上學歷的人員不低于80%；3、平均年齡不高于30歲；4、平均的行業經驗不少于5年。第47頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3、組織生命周期大提高效率，小公司思維

提高團隊工作繼續成熟

內部系統增加衰退規模

提供明確的方向危機：需要恢復活力危機：需要領導危機：需要處理

創造性官僚習氣危機：需要授權小代表控制創業階段集體化階段規范化階段精細階段

第48頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六組織生命周期的特點特點1、企業主制2、前官僚期3、規范化官僚期4、精細官僚期結非規范化，個基本上非規范規范化程序，勞動官僚制中的團隊人表現化，有某些程分工和新專業化增工作，小公司思構序加維產品和單一產品或服有主要產品或有產品線或服務線多重產品或服務服務務服務有差別線獎勵與個人，家長制個人，服務于非人際交流，規范廣泛性，改變產控制系成功化系統品和部門統創新由業主-管理者由雇員-管理者由獨立的創新團體由機構化的R&D

目生存成長內部穩定，擴大市名譽，完備的組標場織高層管個人制，企業激勵忠誠，指控制性授權團隊方法，抨擊理方式主制明方向官僚制第49頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六三、組織結構設計

1、組織結構的信息系統設計目標：環境、技術結構設計的信息容量和規模的組織信息選擇——縱向和橫向系統要求適應聯系，部門整合組織的有效性第50頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六1）縱向信息聯系縱向協高縱向信息系統調和增加層級職位控制規則和計劃要求低層級處理程度低聯系機制信息容量高第51頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六A、層級處理：第一個聯系的策略是層級，即命令鏈。通過命令與匯報的關系確保組織的有效性；B、規則與計劃：第二個聯系策略是運用規則和計劃，以解決和處理常規性和重復性的問題或決策；C、增加層級職位：第三個聯系策略是增加各層級的職位，如副手，助理等；D、縱向信息系統：以分送給管理者的定期報告、書面信息和以計算機為基礎的溝通。信息系統使得上下級的溝通更為有效。第52頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2）橫向信息聯系橫團隊向協高專職整合員調和任務組控制直接聯系要求低信息系統程度低聯系機制信息容量高第53頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六A、信息系統：以計算機信息為基礎的跨職能橫向聯系系統，使管理人員和一線工作人員可以就問題、機會、活動、決策等進行例行信息交換；B、直接聯系：高級別人員的跨部門直接聯系，以協調完成一項整體性工作；C、任務組：當一向工作需要聯系多個部門時，通過臨時任務組進行協調；D、專職整合員：常規性任務的多部門協調由專職人員負責協調整合，如產品經理、項目經理、品牌經理、生產經理等；專職整合人員由于責任多而權利小，因此必須具備良好的人際交往能力，憑借專業知識和游說實現協調；E、團隊：團隊是目前最強的橫向聯系機制，屬于長期的、跨職能的任務組。第54頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2、組織結構的選擇

1）職能式組合

CEO

工程市場生產第55頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

職能式組織特征概括

關聯背景優勢結構：職能式1、鼓勵部門內規模經濟環境：較低不確定性，穩定2、促進深層次技能提高技術：例行，部門間較低的3、促進實現職能目標互相依存4、在小到中型規模下最優戰略、目標：內部效率，技術質量5、一種或幾種產品時最優

內部系統劣勢經營目標：強調職能目標1、對外界環境變化反應較慢計劃和預算：基于成本的預算，統計2、可能引起高層決策堆積，層級報告超負荷正式權力：職能經理3、導致部門間缺乏橫向協調

4、導致缺乏創新

5、對組織的目標認識有限第56頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六2）事業部式組合

CEO產品事業部A產品事業部B產品事業部C第57頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

事業部式組織特征概括

關聯背景優勢結構：事業部1、適應不穩定環境下的高度變化環境：中到高度不穩定，變化性2、由于清晰的產品責任和聯系環節，技術：非例行，部門間較高的互從而實現顧客的滿意相依存3、跨職能的高度協調戰略、目標：外部效益，市場、顧客4、使各分部適應不同的產品、地區、滿意顧客

5、在產品較多的大公司中效果最好

6、決策分權

內部系統劣勢經營目標：強調產品線1、失去了職能部門的規模優勢計劃和預算：基于成本和收益的利潤2、導致產品線之間缺乏協調中心3、失去了深度競爭和技術專門化正式權力：產品經理4、產品線之間的整合與標準變得困難第58頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3）區域性組合

CEO

東部西部南部其優勢和劣勢與事業部相同第59頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六4）混合式組合

CEO

市場生產事業部A

事業部B第60頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

混合式組織特征概括

關聯背景優勢結構：混合制1、使組織在事業部內獲得適應性，環境：中到高度不穩定，變化的在核心職能部門內實現效率客戶要求2、公司和事業部目標更好的一致性規模：大效果技術：例行或非例行，職能間有3、獲得產品線內和產品線之間的協調一定的依存戰略、目標：外部有效性，適應、顧客滿意

內部系統劣勢經營目標：強調產品線和某些職能1、存在過多管理費用的可能性計劃和預算：基于事業部的利潤中心，2、導致事業部與公司部門之間基于核心職能的成功的沖突正式權力：產品經理，取決于職能經理的協調的責任第61頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六5）矩陣式組合

CEO產品經營經理設計副總裁生產副總裁市場副總裁財務主管采購經理產品經理A產品經理B產品經理C第62頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

矩陣式組織特征概括關聯背景結構：矩陣制環境：高度不穩定性規模：大中等，少量產品線技術：非例行，較高的相互依存戰略、目標：雙重核心——產品創新和技術專門化

內部系統經營目標：同等地強調產品和職能計劃和預算：雙重系統——職能和產品線正式權力：產品與職能首腦的結合

第63頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六

矩陣式組織特征概括

優勢劣勢1、獲得適應環境雙重要求所必須1、導致員工卷入雙重職權之中，降的協作低人員的積極性并使之迷惑2、產品間實現人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關系享技能和全面的培養3、適應于在不確定環境中進行復3、消耗時間，包括經常性的會議和雜的決策和經常性的變革沖突解決4、為職能和生產技能改進提供機會4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產品的中等組織中效縱向的關系果最佳5、來自于環境的雙重壓力以維持權力平衡第64頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六3、組織結構無效的特征1）決策遲緩或質量不高；2）組織不能創造性地對變化的環境作出反應；3）明顯且過多的沖突。第65頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六4、贏得國內優勢的新型組織橫向型組織1）圍繞工作流程或過程，而不是職能來建立組織；2）縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統的支持性職能部門（如財務、人力資源）保留少量的高級管理者；3）管理的任務委托到更低的層級；4）為了民族顧客要求，必須與顧客保持直接的聯系，驅動了橫向組織的發展；5）自我管理型團隊是新型橫向組織的基本單位；第66頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六自我管理型團隊1）自我管理型團隊是永久性團隊；2）團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源；3）團隊包括所需要的各種技能的人員，起成員經過交叉培訓，可以完成別人的工作；4）團隊被賦予決策權。第67頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六四、組織文化與倫理1、組織文化的層次:1）組織文化的表現形式:物象的和可觀測的行為——儀式、故事、口號、行為、穿著、客觀形態等。2）深層價值觀：假定、信念、態度、感覺等。第68頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六禮儀和儀式A、晉升儀式：加速個人對新角色的轉化和被接受；B、增進價值認識：對公司貢獻者的的頒獎儀式，增加社會對公司推崇的價值取向的認同感和成員的成就感及地位。如：MaryKay化妝品公司，每年向成績優異的銷售顧問頒發金制和鉆石別針、毛皮、卡迪拉克汽車等等；第69頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六C、復興儀式：用來傳遞公司重要的價值理念，如McDonald’s的優秀烤漢堡包團隊競賽，鼓勵了所有店重新檢查烤制漢堡包的每個細節；D、整合儀式：鼓勵、振奮員工，使他們產生對組織的認同感。如Wal-Mart的經理與員工一同喊：給我一個W，給我一個a，給我一個l，給我一個-，給我一個M，給我一個a，給我一個r，給我一個t！這能拼寫出什么？Wal-Mart！Wal-Mart誰是第一？是顧客！第70頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六故事通過對真實人物和事件而演化的故事，以表達公司文化標準和價值觀的榜樣化。例如：HP的故事創始人David在一個晚上下班后，在實驗室發現一個用劣質材料制作的模型。他毀壞了模型，寫到：這不是“HP之道”。又如：另一位創始人Bill，發現實驗室倉庫的門是鎖著的，他撬開了瑣，寫到“不要再鎖此門，謝謝。Bill”。第71頁，共115頁，2023年，2月20日，星期六表征用來解釋公司文化的工具：如Nordstrom百