2010-2012年全球供應鏈發展趨勢From:NJUSTBy:JackieChow第一頁，共四十頁。第二頁，共四十頁。格林斯潘先生，能告訴我美國經濟怎么了嗎？第三頁，共四十頁。世界各國領導人忙于金融救險讓你們去忙吧！第四頁，共四十頁。面臨的問題1.我們的供應鏈能否支持經濟復蘇？2.從全球經濟衰退中怎樣獲得經驗教訓？?第五頁，共四十頁。目錄關于本次調研1摘要2過于樂觀？32010-2012年供應鏈發展趨勢42010—2012年首席運營官執行綱要5第六頁，共四十頁。關于本次調研

這次調研是PRTM有史以來對全球供應鏈發展趨勢的最大規模的年度審視。本次調研將供應鏈定位于支持收入和利潤增長的促成因素。

這次調研是基于全面的在線調查問卷，輔以對多名受訪者的一系列訪談，旨在捕捉當前趨勢，預測未來三年的挑戰和機遇。

研究背景第七頁，共四十頁。按所在區域劃分1.歐洲2.美洲3.亞洲按照2009年公司年收入劃分（美元）1.>50億元2.10億元-50億元3.5億元-10億元4.1億元-5億元5.<1億元按所屬行業劃分1.電子與電信2.汽車、航空航天3.消費品4.醫療保健5.物流6.其他受訪者第八頁，共四十頁。摘要

2008年和2009年的全球經濟危機使多個行業內的企業在供應鏈方面遭遇了嚴重的沖擊和需求的波動。

與此相比，在2010年的年初，隨著全球經濟持續復蘇，大多數接受調研的企業都相信，來自其客戶群的需求會有顯著的好轉，而在接下來的幾年中，企業盈利能力也會穩步提升。

然而，這種普遍的樂觀心理或許不太成熟。在經濟衰退期間，受短期應急需求的驅策，許多企業都未能加強關鍵能力。只有一小部分企業真正提高了供應鏈靈活性和流程，以捕捉需求增長以及更好地管理市場高波動性。

第九頁，共四十頁。摘要

企業是否能把握機會，在最終的經濟復蘇的專輯中獲益，主要取決于他們如何應對五大關鍵的供應鏈挑戰:趨勢1：供應鏈波動和不確定性不斷增加

市場透明度和更高的價格敏感度導致客戶忠誠度降低。產品商品化減少了消費者和商業客戶（B2B）環境中的差異化優勢。趨勢2：保持增長需要真正的全球化客戶和供應商網絡

未來的市場增長取決于國際客戶和定制產品。全球化和高度復雜的供應鏈需要更有效的管理。

第十頁，共四十頁。摘要

趨勢3：市場動態需要區域性、成本優化的供應鏈配置

客戶需求和競爭對手使得區域性量身定制的供應鏈和產品服務勢在必行。端到端供應鏈成本優化將成為重要利器。趨勢4：風險管理涉及端到端供應鏈

風險和機遇管理應涵蓋整個供應鏈——從需求計劃到制造產能的拓充，還應包含關鍵合作伙伴的供應鏈。趨勢5：現有供應鏈組織未得到真正的整合和授權

供應鏈組織必須被視為一個統一的整體。為了實現有效而顯著的改進，需要獲得涵蓋供應鏈所有職能的支持。

第十一頁，共四十頁。過早樂觀？

這次調研的目的之一在于了解全球供應鏈領導者對于其企業和所屬行業的收入與利潤潛力的看法。調研結果顯示，總體而言這些企業是樂觀的。

各區域的調研參與者對毛利潤的預期第十二頁，共四十頁。過早樂觀？

值得注意的是，美洲的企業對于其前景是最不樂觀的，而亞洲企業則是信心滿滿。在亞洲，中國的受訪者對其未來的預期最高，而日本企業最為憂慮。考慮到不斷蔓延的信貸危機，歐洲的樂觀主義尤為值得往意。

第十三頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢1：供應鏈波動和不確定性不斷增加

市場透明和更高的價格敏感度導致客戶忠誠度降低。產品商品化減少了消費者和和商業客戶環境的差異。當前的需求波動不僅僅是由于近期的危機，因而將在復蘇期間造成牛鞭效應。許多商業客戶和消費者忽視對特定產品的忠誠度，缺乏健全的預測和計劃工具進一步加劇了這一問題。

第十四頁，共四十頁。2010-2012年供應鏈發展趨勢DBCA

管理層的關注轉向

更低成本的供應商

無法迅速制定決策來響應市場變化管理層對現金流和利潤的關注

供應鏈靈活性

的主要挑戰受訪者百分比（可多選）EFGH

供應商績效低下（質量和及時交付方面）供應鏈和產品開發之間缺乏整合需求不斷增加的客戶缺乏對當前市場需求的可見性需求波動和預測準確性不足第十五頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析1：提高關鍵元件供應的穩定性

全球最大的電信產品和服務供應商之一(這家企業在2009年的收入超過1000億美元)擁有一個在消費者中極為知名的品牌。這家企業的很大一部分收入來自向大型企業和主要電信服務提供商銷售服務和設備。每個細分市場的客戶群均對高水平的服務提出了獨特的要求。因而，這家公司將維護所有細分市場的優質服務列為優先任務，并關注內部供應鏈以支持無縫的網絡設備流。第十六頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析1：提高關鍵元件供應的穩定性

這家企業對預測和計劃流程進行了重整，改為每周更新一次預測。除此之外，這家企業開始請關鍵設備和元件供應商參與每周計劃周期。管理層認識到，增強現有管理信息系統可以使得企業更輕松地在全球范圍內收集數據、整合信息。這位供應鏈高級管理人員說到，“我們獲得了顯著的增長，減少了庫存，還保持了卓越的服務——這一切都是同步實現的。”

第十七頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例評論

業績最突出的企業已經采取措施，以改進所有供應鏈合作伙伴的供應鏈響應時間和可見性。企業主要關注的是加強與關鍵客戶的協作，以降低預測外的需求變化。接近半數的受訪者計劃開發流程來改進需求感應度——也就是實時了解市場需求，而不是等待事后的報表。

第十八頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢2：保持增長需要真正的全球化客戶和供應商網絡

未來的市場增長取決于國際客戶和定制產品。全球化和高度復雜的供應鏈需要更有效的管理。

大多數受訪者都預測未來的業務增長主要源于新的國際客戶和為這些客戶量身定制的產品。因而，超過85％的企業預測，其供應鏈的復雜程度將在2012年之前顯著增長。第十九頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢2：保持增長需要真正的全球化客戶和供應商網絡

大多數受訪者預期，國際客戶的數量將增加，將需要更多不同種類的產品來滿足客戶期望。

接近30％的受訪者預計，截至2012年制造工廠的數量將減少，這反映了企業將增加外包的預期。類似地，接近30％的戰略供應商數量減少表明，許多企業希望進一步整合其供應商群體。第二十頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢客戶或客戶位置增加產品/產品變體增加客戶訂單的高波動性戰略供應商增加制造工廠機構增加供應鏈發展趨勢供應鏈靈活性的主要挑戰第二十一頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析2：P＆G端到端供應鏈管理金融危機后，寶潔公司(P＆G)的管理層啟動了一項復蘇計劃,目標就是部署全面優化的端到端流程，從供應商到客戶，跨越多重組織鴻溝。

客戶/市場展望推動了全部供應鏈改進。與主要供應商密切協作，分析和優化完整的價值流，大大

有助于縮短關鍵原材料的交貨周期。除

此之外，新供應商的門戶網站可共享

計劃和交付信息并將供應商交付承諾

和結果連接到ERP系統。第二十二頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析2：P＆G端到端供應鏈管理

這些變化帶來了巨大成果：更快的制造響應力、制造生產力提高超過20％、在保持高客戶服務水平的同時將地區庫存減少18％、原材料交貨周期縮短達50％、更快速的新產品發布、總體交付成本削減超過12％。寶潔產品第二十三頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例評論

領先的企業需要管理不斷增長的國際客戶和供應商群體，區域化配置的供應鏈將是成功的關鍵。根據當地客戶的需求為其提供服務，同時以盡可能經濟的方式整合供應鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。通過具成本效益的網絡服務于國際客戶，同時保持最大化的靈活性。

第二十四頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢3：市場動態需要地區性、成本優化的供應鏈配置

客戶需求和競爭對手使量身定制的供應鏈和產品服務勢在必行，端到端供應鏈成本優化將成為重要利器。

受訪者充滿信心地認為，他們能夠在未來兩年中實現可觀的毛利潤增長。與低迷時期相同，收益并非來自提價，而是源于進一步削減端到端供應鏈成本。第二十五頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢3：市場動態需要地區性、成本優化的供應鏈配置

全球化供應鏈運營和外包特定職能被視為控制成本的關鍵。外包日益盛行，它可使企業借助新興市場中的較低成本，并提高其自身供應鏈的靈活性。

外包需求增長最快的職能將是產品開發、戰略和運營采購、供應鏈規劃，和人事/財務/信息系統等共享服務。第二十六頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析3：筆記本電腦商品化和成本壓力促進供應鏈轉型

一家營業額達數十億美元的中國筆記本電腦設計制造商仍竭力在出現嚴重價格侵蝕現象的市場中保持競爭優勢。企業的高級管理人員迅速采取措施，重新修改了上市戰略和供應鏈網絡。

這家企業將成品庫存移出銷售渠道，轉為海運在途庫存，此舉顯著穩定了供應鏈。通過這樣的改變，

就有了足夠的在途庫存，解決了中國制造

勞動力短缺月的問題，而不會影響客戶

交付。同時，運用空運補貨以對需求變

化做實時調整。第二十七頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析3：筆記本電腦商品化和成本壓力促進供應鏈轉型

第二十八頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例評論

領先的企業理解隱含成本的影響，也在積極采取措施識別和管理此類成本。許多企業都在采用“總體供應鏈成本工程”，以整合的方法計算和管理所有供應鏈職能和接口的總體成本。涵蓋整個端到端供應鏈(從訂單管理、外包和制造到物流和運輸)的嚴格成本優化是成功的關鍵。

第二十九頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢4：風險管理觸及端到端供應鏈

金融危機后，企業開始隨時關注其供應商的財務狀況，緩解違約風險，同時積極管理自己的運營資本。

如今，風險已經成為整個供應鏈的管理挑戰。在應對自身的成本壓力時，許多客戶都著重資產管理，并開始將供應鏈風險轉移給上游供應商。第三十頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢4：風險管理觸及端到端供應鏈

第三十一頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析4：寶馬公司（BMW）——供應商合作伙伴藍圖金融危機后，寶馬公司開發出一種管理供應商組合的綜合方法。這種組合包含八個模塊，囊括了合作伙伴協作和風險管理的整個生命周期。

寶馬公司定期執行績效和技術審核，以評估合作伙伴的創新潛力和戰略契合性。使用路線圖制定可

持續的績效改進路徑，集中管理的數據庫

整合信息，以便實現一致的供應商信息

管理。這種選擇戰略大幅緩解了供應商

違約的風險。第三十二頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例分析2：P＆G端到端供應鏈管理

供應商績效的透明度和所實施的改正措施使寶馬公司得以確保生產車間的無中斷供應，與此同時顯著改進了供應商所交付的零部件質量。男人都有一個夢:坐寶馬開奔馳！第三十三頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

案例評論

領先的企業正采取端到端方法來管理供應鏈各節點的風險。為了精簡供應鏈，它們積極參與需求計劃，確保僅訂購履行客戶訂單所需的原材料。盡量限制后期定制產品的復雜度。將庫存的職責轉移給供應商，確保在生產后立即將成品發送給客戶，來進一步緩解與庫存相關的風險。

第三十四頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢5：現有供應鏈組織未得到真正的整合和授權

供應鏈組織必須被視為統一的整體，為了實現有效而顯著的改進．需要獲得涵蓋供應鏈所有職能的支持。

供應鏈組織的問題妨礙了企業從經濟復蘇的轉機中獲益。約有30％的受訪者提到，產品開發和制造等供應鏈職能之間缺乏整合。許多企業尚未為其供應鏈經理提供相應的授權。第三十五頁，共四十頁。

2010-2012年供應鏈發展趨勢

趨勢5：現有供應鏈組織未得到真正的整合和授權

領先的企業已采取措施來整合和授權其供應鏈組織，整合上游和下游的供應鏈合作伙伴。同時更加關注尋找和培訓具有端到端供應鏈知識的優秀人才。

建立全球化