采購績效考核評價第1頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第2頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第3頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第篇采購管理控制篇四第4頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第十章連鎖企業采購績效考核評價【任務驅動】商品采購工作在一系列的作業程序完成之后，是否達到預期目標，企業對采購的商品是否滿意，是需要經過考核評估才能下結論的。通過本章的學習，明確連鎖企業采購績效考核評價內容、標準，熟悉采購評價指標體系的設計，學會根據考核評價指標和標準對連鎖企業采購績效全面考核，能夠為提高企業采購績效提出建議。第5頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四

【先行案例】

宜家低價采購的優勢

除中國大陸宜家的價格表現略為偏高外，在全球其他市場，宜家一直以優質低價的形象出現，這得宜于宜家經濟的采購策略。

一、以規模采購獲得低成本宜家在為產品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。即計算產品運抵各中央倉庫的成本作為基準，再根據每個銷售區域的潛在銷售量來選擇供貨商，同時參考質量、生產能力等其他因素。由于宜家絕大部分的銷售額來自歐洲和美國，所以一般只參考產品運抵歐洲和美國中央倉庫的成本。宜家在全球擁有近2000家供貨商(其中包括宜家自有的工廠)，供應商將各種材料由世界各地運抵宜家全球的中央倉庫，然后從中央倉庫運往各個商場進行銷售。第6頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四這種全球大批量集體采購方式可以取得較低的價格，擠壓競爭者的生存空間。同宜家的大批量相比，拷貝者無法以相同的低價獲得原材料，產品要定位低于宜家的價格，只有偷工減料或者是降低生產費用，然而降低生產費用的空間不會太大，因為宜家供貨廠家由于定單的數量大，其單位生產費用、管理費用已經相當低了，且宜家在價格上所加的銷售費用、管理費用也不會太高。如果沒有足夠的利潤空間，拷貝也就沒有了原動力，偷工減料的產品也無法長期同宜家競爭。

第7頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四二、因地制宜改變采購通路保持競爭優勢。宜家的亞太地區的中央倉庫設在馬來西亞，所有前往中國商場的產品必須先運往馬來西亞。這種采購方式使宜家總體的成本降低。但是對于中國來說，成本較高。特別是對于家具這類體積較大的商品來說，運費在整個成本中會達到30%，直接影響到最終的定價。隨著亞洲市場特別是中國市場所占的比重不斷擴大，宜家正在把越來越多的產品或者是產品的部分量放在亞洲地區生產，這將大大降低運費對成本的影響。目前，宜家正在實施零售選擇計劃，即由中國商場選擇幾個品種，然后由中國的供貨商進行生產，然后直接運往商店的計劃。第8頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四例如，尼克折疊椅原先由泰國生產，運往馬來西亞后再轉運中國。采購價相當于人民幣34元一把，但運抵中國后成本已達到66元一把。再加上商場的運營成本，最后定價為99元一把。年銷售額僅為每年1萬多把。實施這項計劃后，中國的采購價為人民幣30元一把，運抵商店的成本增至34元一把，商場的零售價定為59元一把，比以前低了40元，年銷售量猛增至12萬把。第9頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四隨著中國房地產熱潮的高溫不退，家居用品市場的競爭也日趨激烈，宜家在產品設計、營銷方法以及品牌上已經和其他競爭對手形成了足夠的差異，但是這種壁壘能否足以抵擋其他家居用品商的猛烈進攻，價格仍然是主要因素。降低采購成本后，宜家顯然正在針對目標消費群體，加大本土采購力度，繼續降低成本價格，把宜家在全球的降格優勢發揮出來，再加上其特有的體驗營銷、服務營銷等多種營銷手法的綜合運用，有助其與眾多競爭對手區別開來，從而取得競爭優勢。（來源：亞博物流）思考與討論：1.經濟采購策略對宜家整體經營狀況的影響何在？2.對于家具定制行業，影響采購效率的關鍵因素有哪些？3.連鎖企業采購是一個系統工程，采購效率評價應對哪些指標考核？

第10頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四

第一節采購績效考核評價概述一、采購績效考核評價的意義確保采購目標的實現提供改進績效的依據促進各部門間的溝通與合作

作為個人或部門獎懲的參考為甄選和培訓采購人員提供依據第11頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四二、采購績效考核評價的基本原則

采購績效考核評價的關鍵，一是選擇適用的衡量指標；二是績效指標的目標值要設置合理；三是確定績效指標要符合有關原則。一套完整的績效考核評估體系是做好該項工作的必要保證。采購績效考核評價的基本原則：（一）科學性。指標體系的設置是否科學合理直接關系到評價的質量。（三）可比性。評價模型指標體系各項指標要量化，指標值采用相對值，以利于不同時期企業間的對比，促進企業采購工作的進展。（四）可行性和操作性。評價模型指標體系建立的目的主要是在企業中得到應用。（五）客觀公正性

明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，避免摻入主觀性和感情色彩。做到“用事實說話”，考評一定要建立在客觀事實的基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。（六）差別性

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，激勵員工的上（七）反饋性

考評結果（評語）一定要反饋給被考評者本人。第12頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四

三、采購績效考核評價的內容

（一）業務績效考核1.采購成本是否降低?賣方市場的條件下是事維持了原有的成本水平?2.采購質量是否提高?質量事故造成的損失是否得到有效控制?3.供應商的服務是否增值?4.采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門?5.采購管理水平和技能是否得到提高?（二）個人素質考核對個人采購能力的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。

第13頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四2標準績效3行業平均績效41歷史績效目標績效四、采購績效考核評價的標準第14頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第二節連鎖企業采購績效考核評價指標體系

一、數量績效考核評價指標（一）儲存費用指標現有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。（二）積壓商品處理損失指標處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓越多，利息及保管的費用越大，積壓商品處理的損失也就越高，顯示采購人員的數量績效愈差。不過此項數量績效，有時受到公司營業狀況、物料管理績效、生產技術變更或投機采購的影響，并不一定完全歸咎于采購人員。第15頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四二、質量績效考核評價指標

進料驗收指標=合格（或拒收）數量/檢驗數量

在制品驗收指標=可用（或拒收）數量/使用數量

若以進料質量控制抽樣檢驗的方式，則在制質量量控制發現質量不良的比率，將比進料質量控制采用全數檢驗的方式為高。質量評價指標細分起來包括：（一）商品質量這是采購績效最關鍵的指標。包括批次質量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。（二）質量體系包括通過ISO9000的供應商比例、商品免檢的供應商比例、商品免檢的價值比例、圍繞本公司的產品開展專項質量改進的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。第16頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四三、價格績效考核評價指標

主要的價格績效考核評價二級指標有：（一）實際價格與標準成本的差額

（二）實際價格與過去平均價格的差額

（三）比較使用時價格和采購時價格的差額

（四）將當期采購價格與基期采購價格的比率同當期物價指數與基期物價指數的比率進行比較第17頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四四、時間績效考核評價指標時間績效考核主要是為了保障貨物按時送到指定門店的比例。這項指標是用以衡量采購人員處理定單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨，也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。時間績效考核的主要指標包括：準時送貨率=當期按時送貨商品數目/當期發生送貨商品總數緊急采購費用指標----緊急運輸方式（如空運）的費用與正常運輸方式的差額。停工斷料損失指標----停工其間作業人員薪資損失。第18頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四五、地點績效考核評價指標這個指標一般不能低于98％，最好是100％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品按照訂單門店地址準確送到的比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品采購人員與供應商的訂單對接與溝通、供應商按照合同約定地點送貨準確率上。為避免門店缺貨以及由于額外在途配送導致貨物殘損發生的概率，該指標必須足夠重視。第19頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四六、采購效率指標質量、數量、時間、價格等指標主要是衡量采購人員工作效果的指標，而采購效率指標通常用來衡量采購人員的個人能力。具體包括：（一）采購金額（二）采購金額占銷貨收入的百分比（三）訂購單的件數（四）采購人員數目（五）采購部門費用（六）新供應商開發個數（七）采購完成率（八）錯誤采購次數（九）訂單處理時間（十）商品淘汰率第20頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第三節連鎖采購績效考核評價實施一、連鎖采購績效考核評價人員常選擇以下幾類部門和人員的參與：（一）采購部門主管（二）財務會計部門（三）銷售部門（四）供應商（五）外部專家或管理顧問第21頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四

二、連鎖采購績效考核評價方式（一）定期評估定期評估是配合公司年度人事考核制度進行的。（二）不定期評估不定期績效評估，是以專案的方式進行的。比如連鎖公司要求某項特定產品的采購成本降低10％。當設定期限一到，評估實際的成果是否高于或低于10％，并就此成果給予采購人員適當的獎勵。

第22頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四三、連鎖采購績效考核評價方法 （一）直接排序法

直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現從績效最好的員工到績效最差的員工進行排序。是一種定性評價方法。

1.作法。將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

第23頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四評估要素可以是整體績效，也可以是某項特定的工作或體現績效某個方面。

2.優點⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

⑵如果按照要素細分進行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進；

⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個工作小組和項目小組。

3.缺點

⑴如果需要評估的人數較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進一步細分要素展開的話。

⑵嚴格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。第24頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四（二）對偶比較法針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

1.優點：因為是通過兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

2.缺點：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。第25頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四（三）等級強迫分配法所謂績效等級強迫分配法，主要是由評估小組或采購主管預先擬定有關評估項目，按預先設定比例，進行被考人員分績等的一種方法，舉例：某超市連鎖企業年度績效考核結果強制排序方法第26頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第一條年度績效考核被考核者考核周期考核者考核內容及權重KPI千分考核綜合測評各直營店年度績效考核委員會組織80％20％

店長年度績效考核委員會組織40％20％40％副店長、部長級、組長級、員級年度店長根據季度績效考核結果確定第27頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第二條各個直營店的年度考核結果根據店部級別實行強制分布，即各自級別的店部根據績效考核得分分別排序，各級別店部考核結果為優秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為20%、20%、20%、20%、20%，其中低于60分者為不合格。第28頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第三條店長的年度績效考核結果根據店部級別實行強制分布，即各自級別的店長根據績效考核得分分別排序，各級別店長考核結果為優秀、良好、中等、合格、基本合格的比例分別為由績效考核委員會根據全年公司經營業績確定，其中低于60分者為不合格。第29頁，共42頁，2023年，2月20日，星期四第四條副店長、部長級、組長級、員級崗位年度績效考核結果根據季度績效考核結果計算，優秀一次計16分，良好一次計8分，中等一次計4分，合格一次計2分，基本合格一個計1分，不合格一次計－32分。算出總分值，分值由高到低全部門強制排序，總分為負