管理的決策職能新第1頁/共78頁第三章講授內容決策概述決策類型決策過程決策的評價決策的影響因素決策方法第2頁/共78頁§3-1決策概述決策的水平關系到計劃工作的質量，決定了管理工作的成敗和效率。管理者需要不斷尋找改善其決策水平的方法，降低決策風險，減少決策失誤。第3頁/共78頁3.3.1決策概念

組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式所做的選擇或調整，以及付諸實施的管理過程。第4頁/共78頁決策有廣義和狹義之分狹義的決策是指選擇滿意方案的過程。廣義的決策則包括選擇前的準備、選擇過程、執行過程和反饋過程。3.1.1決策的概念第5頁/共78頁對決策概念的理解

決策的目的是為了達到一個既定的目標。決策必須有兩個以上方案可供選擇。決策是一個發現問題、分析問題、解決問題的連續過程。3.1.1決策的概念第6頁/共78頁

1.決策者：決策系統主觀能力的體現者

2.決策對象：可調控且具有明確邊界的系統

3.決策目標：決策行動所期望達到的成果

4.決策信息：決策過程中的情況和條件

5.決策理論與方法：定性、定量工具

6.決策結果：實施決策行為的具體產物3.1.2決策的要素第7頁/共78頁1.缺少結構：典型的非程序化決策都是全新的，復雜的，無章可循的。

2.不確定性和風險：管理者面臨的更多的是不完全信息下的風險或不確定性決策。3.1.3決策的特征第8頁/共78頁

4.有限理性與滿意原則：有限理性人+滿意決策原則，不要追求最優決策

5.選擇的沖突：決策目標與決策方案兩者都是經由“選擇”而確定的，因此面臨沖突3.1.3決策的特征第9頁/共78頁一、決策的層次性§3-2決策的類型戰略決策戰術決策業務決策事關企業未來生存與發展方針等方面的重大決策管理決策資源調動配置方面日常生產業務方面第10頁/共78頁二、決策的程序性程序性決策非程序性決策經常重復出現的問題偶然例外突發與非例行問題規則、標準和操作程序知識、經驗、直覺和創造力§3-2決策的類型第11頁/共78頁三、決策的群體性個體決策群體決策群體決策優點：決策質量高、執行效率高群體決策缺點：決策效率低、群體思維情況§3-2決策的類型第12頁/共78頁四、決策的科學性經驗決策科學決策閱歷、知識、智慧、洞察力、直覺判斷力科學預測、科學思考和科學計算主觀、隨意、依賴盲目過分追求數學化§3-2決策的類型第13頁/共78頁五、決策的初始性初始決策追蹤決策初始決策是初始選擇，追蹤決策是重新調整追蹤決策具有回溯性、繼承性和遞進性的特點§3-2決策的類型第14頁/共78頁六、決策的確定性確定型決策風險型決策不確定性決策只存在一種自然狀態存在兩種以上自然狀態，但是發生概率已知存在兩種以上自然狀態，但是發生概率未知§3-2決策的類型第15頁/共78頁決策的過程組織環境的變化管理者行為的變化用及時恰當的方式來準確發現和把握出現的問題新的決策需要§3-31.診斷問題，識別機會第16頁/共78頁2.確定決策目標決策的過程明確決策目標的要求多元目標間的關系目標應達到的狀況和水平限定目標的正負面效果注意：保持目標的可操作性！§3-3第17頁/共78頁決策的過程3.擬定備選方案擬定方案的準備工作1、調查研究，收集信息，并加以整理、分析和比較

2、確定決策標準，建立若干層次的指標體系§3-3第18頁/共78頁3.擬定備選方案決策的過程擬定方案的步驟初步的改進方案設想形成具體的初步方案完善處理可行的方案形成可替代決策方案§3-3第19頁/共78頁4.比較和選擇方案決策的過程評價和比較方案的內容條件是否具備；成本能否接受帶來哪些利益；風險及失敗的可能性是否有備選或應急方案注意：在實際決策工作中，方案的擬定、比較和選擇往往交織在一起。§3-3第20頁/共78頁5.執行方案（1）制定具體措施。（2）參與者充分接受和徹底了解決策內容。（3）決策目標層層分解。（4）建立重要工作報告制度。6.監督和評估

必須通過定期的檢查評價，及時掌握決策執行的情況。

決策的過程§3-3第21頁/共78頁決策的判斷標準

對不對？----是非標準。

好不好？----優劣標準。嚴格來講，檢驗決策是否有效的最終標準只能是實踐，甚至是歷史驗證和評判。§3-4決策的評價第22頁/共78頁評價決策活動科學性基本標準

目標合理以“合理”或“滿意”為目標，做正確的事情，否則就是南轅北轍。方案可行方案的可行性尤為重要，只有對癥下藥的方案才是可行的。§3-4決策的評價第23頁/共78頁代價最小以最小的代價實現既定目標，或者使同樣的代價產生最大效果。副作用最小充分估計方案可能產生的副作用并采取防范措施，使副作用最小。評價決策活動科學性基本標準

第24頁/共78頁組織環境：推動決策和制約決策。組織文化：通過影響人們對組織、對變化的態度而發揮作用。決策的時間緊迫性：時間敏感型決策和知識敏感型決策的不同要求。§3-5決策的影響因素第25頁/共78頁過去的決策：過去決策的影響有利有弊，其影響程度受它們與決策者的關系的影響。決策者對待風險的態度：組織及其決策者對待風險的不同態度會影響對決策方案的選擇。倫理標準：決策者對倫理的重視程度和自身的倫理標準影響著決策方向。§3-5決策的影響因素第26頁/共78頁§3-6決策方法現代決策的具體方法很多，學者對各種方法的分類也不盡一致，總體上說可以分為定性決策方法和定量決策方法。沒有任何一種決策方法是萬能的，要根據具體決策問題的性質和特點靈活運用。第27頁/共78頁

德爾菲法是一種廣泛應用于進行預測、建立評價指標體系和確定某些不可測指標的主觀、定性決策方法。

1946年，美國蘭德公司首次使用，后來該方法被迅速廣泛采用，成為全球120多種預測法中使用比例最高的一種。3.6.1集體決策的方法一、德爾斐法第28頁/共78頁德爾菲這一名稱起源于古希臘德爾菲太陽神廟的神話。傳說阿波羅具有預見未來的能力。蘭德公司受美國空軍委托實施一項預測。研究內容是：“從一個蘇聯戰略計劃者的觀點看，應如何選擇美國工業體系中的最佳轟炸目標，并且估計出，使美國工業產量減少到預定的數量所需要的原子彈數目。”

一、德爾菲法第29頁/共78頁德爾菲法采用匿名發表意見的方式，通過多輪次向專家征求看法的問卷調查。德爾菲法利用一系列簡明扼要的征詢表和對征得意見的反復歸納修改，從而取得專家最可靠的統一意見。一、德爾菲法第30頁/共78頁

第一，制定征詢調查表

征詢調查表是運用德爾菲法向專家征詢意見的主要工具。調查表的設計是否科學合理，關系到決策效果的好壞。1、德爾菲法實施步驟制定調查表的原則1、對德爾菲法做出簡要說明和解釋2、問題表述要集中、清楚，不能模棱兩可3、表格力求簡明清晰，避免額外的附加條件4、問題數量要適中，填表時間要適中第31頁/共78頁

第二，選擇專家

這里所稱的“專家”是指對所要預測的目標比較了解，并有豐富的實踐經驗或較高的理論水平，對預測目標有一定見解的人。專家小組的人數在10-50人之間，以15人左右為最佳。1、德爾菲法實施步驟第32頁/共78頁選擇專家的原則1、考慮專家群體的知識和學科結構2、考慮專家群體的行業和地緣結構3、考慮專家的時間和精力是否足夠4、考慮事先征得專家是否同意1、德爾菲法實施步驟第33頁/共78頁

第三，征詢調查(一般為四輪)第一輪任意回答，統一回收，列出一覽表第二輪專家比較，修改意見，回收整理第三、四輪依此辦理，直到專家意見趨于一致。1、德爾菲法實施步驟第四，確定結論

逐輪收集意見,并為專家反饋信息,直到每個專家不再改變自己的意見,是德爾菲法主要環節。最后經過綜合處理，得出最后結論。第34頁/共78頁優點

1、充分體現集思廣益、取長補短的特點；

2、避免常出現的群體思維和權威影響力。缺點

過程復雜、時間較長2、德爾菲法的評價第35頁/共78頁背景：在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數人意見，形成所謂的“群體思維”。結果：為了保證群體決策的創造性和批判性，管理上發展了一系列改善群體決策的方法。二、頭腦風暴法第36頁/共78頁頭腦風暴法(Brain

Storming)，又稱智力激勵法、狂想法、暢談會法、BS法。它是由美國創造學家A.F.奧斯本于1939年在解決廣告創作問題時首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。二、頭腦風暴法第37頁/共78頁形式：一種小型會議氣氛：自由愉快、暢所欲言方法：自由交換想法或點子，激發創意及靈感結果：各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造風暴二、頭腦風暴法第38頁/共78頁頭腦風暴法可以培養參加人員的創造性能力，激發他們的創造性思維，以得到創造性的構想。適合于解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，以及需要大量的構思、創意的行業。二、頭腦風暴法第39頁/共78頁

內容與步驟

1、召集一種特殊會議，人數在8-12人之間。

2、會議有一名主持人，有1-2名記錄員。

3、會議時間以30分鐘-1小時之間為宜。

4、會議選擇安靜而不受外界干擾的場所。

5、事先通知與會人員會議議題。

6、相互啟發和補充，暢所欲言的會議暢談。

7、比較和篩選出1-3個最佳方案。二、頭腦風暴法第40頁/共78頁

運用原則

1、庭外判決(延遲判決)原則

2、歡迎各抒己見，自由鳴放

3、追求構思和創意的數量

4、探索取長補短和改進辦法二、頭腦風暴法頭腦風暴法在軍事和民用決策中得到廣泛的應用

頭腦風暴法的案例：清除電線積雪第41頁/共78頁適用情況和特點

在集體決策中，如對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重時，宜采用此方法。事先不接觸，事后接觸。三、名義小組技術過程：管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，請他們獨立思考，并把自己的備選方案和意見寫下來。然后再各自闡述自己的意見，由小組投票決定結果。第42頁/共78頁過程是將專家會議與計算機技術結合相結合。參加人數多達50人，將問題顯示給決策參與者，將他們自己的回答、個人評論和票數統計都投影在會議室內的屏幕上。四、電子會議法主要優點：匿名、誠實和快速缺點：打字快的人占優勢；缺乏口頭交流所傳遞的豐富信息。第43頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法1、經營單位組合分析法該方法認為：在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業務增長率兩個緯度。第44頁/共78頁瘦狗類：收縮或放棄幼童類：轉化為明星類或放棄金牛類：維持明星類：投入必要的資金，增加規模。1、經營單位組合分析法3.6.2有關活動方向的決策方法第45頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法2、政策指導矩陣該方法從市場前景和相對競爭力兩個緯度分析企業經營單位的現狀和特征，用一個3×3的類似矩陣的形式表示。第46頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法2、政策指導矩陣147258369經營單位的競爭能力強中弱強中弱市場前景吸引力6和9：確保足夠資源優先發展8：分配更多資源，提高其競爭能力7：最有前途的促進其迅速發展，其余的需逐步淘汰5：分配足夠資源推動其發展2和4：應該選擇時機放棄這些業務3：不應繼續發展，但不要馬上放棄1：應盡快放棄這些業務第47頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法3、產品壽命周期法對產品來說，其壽命是指從投入市場到完全退出市場為止所經歷的時間。通常經歷投入、成長、成熟、衰退四個階段，產品具有不同的特征和市場特點，企業應據此采取不同的策略。第48頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法3、產品壽命周期法⑴投入期：企業應及時了解用戶的意見和要求，并據此及時調整產品結構，積極改善生產工藝技術，加強促銷措施，以引起消費者對新產品的注意、興趣和購買欲望。第49頁/共78頁3.6.2有關活動方向的決策方法3、產品壽命周期法⑵成長期。應穩定產品質量，增加新功能和款式，加大投資，加速擴大生產能力，組織好銷售工作。⑶成熟期。要盡可能延長產品成熟期的時間，努力降低成本，爭取價格優勢，維持市場占有份額，強化產品的知名度，開拓新市場。⑷衰退期。應當當機立斷，棄舊圖新，及時實現產品的更新換代。第50頁/共78頁一、確定性決策方法3.6.3有關活動方案的決策方法1.線性規劃是在一些等式和不等式的約束條件下，求解線性目標還數最大值或最小值的方法。

首先：確定影響目標大小的變量；其次：列出目標函數方程；再次：找出實現目標的約束條件；最后：找出使目標函數達到最優的可行解，即為該線性規劃的最優解。第51頁/共78頁一、確定性決策方法3.6.3有關活動方案的決策方法

例：某企業生產兩種產品：桌子和椅子，它們都要經過制造和裝配兩道工序，有關資料如表所示。假設市場狀況良好，企業生產出來的產品都能賣出去，試問何種組合的產品使企業利潤最大？桌子椅子工序可利用時間（小時）制造工序時間2448裝配工序時間4260單位產品利潤86——第52頁/共78頁3.6.3有關活動方案的決策方法

本例中目標是利潤，影響利潤的變量是桌子的數量T和椅子數量C。

Maxπ=8T+6C2T+4C≤48ST4T+2C≤60

且T≥0C≥0

通過單純形法或圖解法求出最優解。得T=12和C=6。TC第53頁/共78頁2、盈虧平衡分析盈虧平衡分析（量本利分析）是根據盈虧平衡點來選擇經濟合理的產量。盈虧平衡分析的核心是了解產量--成本--利潤各個因素之間的關系。廣泛應用于利潤預測、目標成本的控制、生產方案的優選、制定價格等決策問題。3.6.3有關活動方案的決策方法第54頁/共78頁盈虧平衡模型

設某產品銷售收入為R，單價為P，產銷量為Q(假定產銷平衡)，銷售總利潤為I，總成本為C，固定成本總額為F，可變成本總額為V，單位產品可變成本為ν。根據產品產銷量、成本、利潤間的關系：3.6.3有關活動方案的決策方法第55頁/共78頁

根據產品產銷量、成本、利潤間的關系有：

R=PQ---------------------------------①C=F+V--------------------------------②V=VQ--------------------------------③I=R-C=PQ-（F+V）=PQ-F-VQ-----④3.6.3有關活動方案的決策方法第56頁/共78頁在產銷平衡條件下，若利潤為零(即盈虧平衡)時，產品的產銷量(即盈虧平衡產銷量)為：

Q*=F/（P-V

）--------------------⑤若需盈利I元，則產銷量為：

Q=（F+I）/（P-V

）--------------⑥3.6.3有關活動方案的決策方法第57頁/共78頁產品產銷量以及成本、利潤的關系如下圖：3.6.3有關活動方案的決策方法第58頁/共78頁例：某擬建工程項目，設計生產能力為1萬件。年固定成本為200萬，單位產品的變動成本為500元/件，產品的銷售價格為900元/件，試分析工程項目的盈虧情況。3.6.3有關活動方案的決策方法解：保本點對應的產量為Q*=F/（P-v）=2000000/（900-500）

=5000（件）能承受的最低價格：P=200/1+500=700元/件第59頁/共78頁二、風險型決策風險型決策是在有明確目標的情況下，依據通過預測得到的不同自然狀態下的經濟效果（損益值）及其出現的概率做出決策。決策樹是用樹形圖來描述各種方案在不同情況下的收益，據此計算各種方案的期望收益從而做出決策的方法。3.6.3有關活動方案的決策方法第60頁/共78頁決策樹由節點和分枝構成

1、決策節點用符號“□”表示，從它引出的每一條分枝表示一個方案。

2、狀態節點用符號“○”表示，從它引出的每一條分枝表示一個結局。

3、結果節點用符號“△”表示，不同方案的效果標注于結果節點的右端。3.6.3有關活動方案的決策方法第61頁/共78頁

決策步驟

1、據題意，由樹根到樹葉為止，畫出決策樹。

2、由樹葉向樹根方向，計算各節點的期望效益值，并將其數值標在各點上方。

3、從樹葉向樹根的方向，在每一層次的決策節點上對各種可行方案進行優選，保留這一層次的最優方案，直到樹根為止，選出最優級決策方案。3.6.3有關活動方案的決策方法第62頁/共78頁

決策樹應用

某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業選擇，請選擇最好的方案。3.6.3有關活動方案的決策方法第63頁/共78頁方案1：新建大廠，需投資300萬元。銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再選擇是否擴建，若擴建需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。

決策樹應用3.6.3有關活動方案的決策方法第64頁/共78頁

決策樹應用3.6.3有關活動方案的決策方法第65頁/共78頁

決策樹應用3.6.3有關活動方案的決策方法第66頁/共78頁不確定型決策是指實施可能會出現的自然狀態或者所帶來的后果不能做出預計的決策。可以估計出方案實施的后果，即方案在未來可能出現的各種自然狀態及其相應的收益情況，但對未來發生的概率無法做出判斷。三、不確定型決策方法3.6.3有關活動方案的決策方法第67頁/共78頁樂觀原則(大中取大法)：未來會出現最好的自然狀態，因此選擇在最好狀態下帶來最大效果的方案。悲觀原則(小中取大法)：未來會出現最差的自然狀態，因而以各方案的最小收益值進行比較，選取相對收益較大的方案。最小最大后悔值原則：管理者在選擇了某方案后，如果將來發生的自然狀態表明其他方案的收益更大，那么他會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。3.6.3有關活動方案的決策方法第68頁/共78頁不確定型決策方法應用

某廠生產一種新型童車，據市場需求預測分析，產品銷路可分為三種情況：暢銷、一般、滯銷。童車生產有大批量、中批量和小批量三種方案。各方案在各自然狀態下的收益見圖。用樂觀、悲