全面品質經營管理

TotalQualityManagement指導教授:盧淵源第一組組長:黃德強組員:蔡國彬廖燿堂謝聰明盧世欽郭宗鑫劉文欽第一頁，共五十八頁。報告大綱第一章:全面品質經營管理緒論第二章:品質活動推行的模式第三章:推行全面品質經營管理模式的建立第四章:品質經營管理的工具圖第五章：結論第二頁，共五十八頁。第一章全面品質經營管理緒論品質問題源於生產和流程，在生產過程中就進行品質管理使生產產品零缺點，而不是對生產的產品進行品質管理，把不良品挑出來，TQM之觀念。第三頁，共五十八頁。傳統管理與TQM的比較組織型態垂直階層領導方式專制獨裁經營焦點營利導向經營動機自我利益經營結構自給自足市場導向本土化企業資源資金經營利基成本水平分工合作民主客戶導向利他主義共存共榮國際化資訊時間第四頁，共五十八頁。傳統管理與TQM的比較員工組成同質員工期望安全為先工作方式單打獨鬥品質要求外界要求TQM兩個特質*顧客導向經營管理*重視系統思考多樣自我成長團隊出擊自我要求第五頁，共五十八頁。戴明博士:1.要不斷地、持續地、永久地提升品質，追求卓越。2.把日本製造的產品向全球各地外銷。3.讓全世界的顧客都很滿意日本產品。

第六頁，共五十八頁。戴明14項品管要項

(Deming’s14pointstoqualtiy)1.應不斷改進產品及服務之水準，作為永續經營的目標。2.經常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經營企業。3.需為了品質經營管理，而採取監督員工的手段。4.不以價格導向作為企業經營之單一方式，但可靈活運用聯合採購及統籌招標來大幅降低成本。5.我們必須持續地、不斷地、永恆地努力檢討計畫、產品及服務中的每固工作環節之過程有何瑕疵。6.建立同仁在職教育及訓練計劃之管道。7.學習並實踐領導統御之最高藝術。第七頁，共五十八頁。戴明14項品管要項

(Deming’s14pointstoqualtiy)8.驅除員工面臨挑戰時的恐懼。9.拆除科室間本位主義的籓籬。10.揚棄教條式的口號及標語。11.避免追求遙不可及的數字目標，而應循序漸進、腳踏實地地逐步檢討及改進工作之過程及整體之流程。12.廢除年終考績制度，因為評定差等容易剝奪人性之尊嚴及工作之價值感。13.推行嚴密的自我教育、自我訓練及自我提昇的課程。14.讓每位員工適應改變、追求改變並學習改變。第八頁，共五十八頁。品質的定義品質是眾人所評定的價值企業界：良好品質是產品使用時，能發揮消費者所預期的功能戴明：品質是顧客滿意的事務或產品石川馨：品質乃促成顧客購買行為的要素ISO：品質乃產品或服務的總合性特徵與特性，具有滿足顧客明訂的或潛在的需求之能力品質是以顧客為導向，不僅對製造業通適用，服務業、醫療業均適用。第九頁，共五十八頁。Donabedian認為醫療品質是由結構(Structure)過程(Process)結果(Outcome)以最小的危險與最少的成本給予病患最適當的健康狀態三者組合第十頁，共五十八頁。品質的發展表年代品質的歷史面品質的觀念面品質的制度面1900年代1920年代作業員的品質管制領班的品質管制檢驗員的品質管制品質是檢查出來的品檢(QI)1940年代統計的品質管制品質是製造出來的品管(QC)品質保證品質是設計出來的品保(QA)1960年代全面品質管制品質是管理出來的全面品管(TQC)1980年代全面品質保證品質是習慣出來的全面品保(TQA)第十一頁，共五十八頁。醫院各部門品質活動工具之優先性部門第一優先第二優先第三優先醫療單位QA、SS、BMKQIPMalcolmBaldrigeHealthCareCriteriaAward放射單位ISO-9000、QIPQA、QC、QCC檢驗科ISO-9000QCC、QC、5S藥劑部ISO-9000、BMKQCC、QC、5S護理部QCC、QAISO-9000、BMK醫事及行政部門QCC、BMKISO-9000總務部門5SISO-9000、QCC第十二頁，共五十八頁。品管工具目標圖99分TQM61606060ISO-9000Reengineering60606060BMK5SBPRQFDQAQCC第十三頁，共五十八頁。第二章品質活動推行的模式巨觀Brown的TQM推行三階段Juran品質改善模式GOAL/QPC的TQM改善模式微觀FOCUS-PDCAOrganizationalDynamics，Inc(ODI)的FADE品質改善模式AnalogDevices的7個解決問題模式Qualtec的7個品質改善流程UMMC7個品質改善流程步驟第十四頁，共五十八頁。巨觀的推動模式Brow—TQM推行三階段第一階段：開創階段(Start-Up)目標－使全體員工了解何謂TQM及其原則(What)為什麼要推行TQM(Why)如何使用TQM(How)任務:1.成立委員會(Commitment)2.了解正確的理由及時機(JustificationAndTiming)3.推廣教育(Education)4.結果的認知(Results)第十五頁，共五十八頁。巨觀的推動模式第十六頁，共五十八頁。巨觀的推動模式Brow—TQM推行三階段第三階段：整合階段(Integration)TQM已滲透至每一個角落及員工若組織的制度及系統未能配合→TQM推行會有困難任務:1.權力架構(PowerStructure)2.管理信念(ManagementBeliefs)3.系統(System)4.組織學習(OrganizationLearning)此三階段是TQM必經歷程→才能有效推動TQM第十七頁，共五十八頁。巨觀的推動模式Juran品質改善模式特徵期(DiagnosticJourney)1.發現問題並研究問題徵兆2.找出所有問題發生原因3.收集資料改善期(RemedialJourney)1.在作業控制下進行改善措施2.建立管制以確定改善成果可以持續保持第十八頁，共五十八頁。巨觀的推動模式GOAL/QPC模式建立TQM改善模式的10個要素1.決定改善(TQMDecision)—高階層強力支持TQM推動並設定長期目標2.決定顧客的需求(Customer-fouse)—透過品質機能展開(QFD)來了解顧客主要需求3.指導委員會設立(CriticalProcess)—4.最初指導計劃小組成立(InitialTeam)5.設計五年計劃(Five-yearPlan)

第十九頁，共五十八頁。巨觀的推動模式GOAL/QPC模式建立TQM改善模式的10個要素6.進行審查(ManagingMomentum)7.Hoshin計劃(HoshinManagement)8.每日流程管理(DailyManagement)9.機能小組及跨機能小組的計劃(Cross-FunctionalManagement)10.每年計劃的修正(EvaluateProgress)

第二十頁，共五十八頁。GOAL/QPC發展模式第二十一頁，共五十八頁。HosinPlanningProgress步驟1:選擇定標(ChoosetheFocus)步驟2:組織成員(AligntheOrganization)步驟3:計劃執行(Implementtheplan)步驟4:評估與改善(ReviewandImprove)padcpadc第二十二頁，共五十八頁。微觀的推動模式FOCUS-PDCA流程改善策略第二十三頁，共五十八頁。微觀的推動模式

FOCUS-PDCA的定義F:Findaprocesstoimprove找出一個需改進的作業流程O:Organizeateamthatknowstheprocess由熟悉流程的人員組成一個小組C:Clarifycurrentknowledgeofprocess闡明目前對該流程的瞭解U:Understandsourcesofprocessvariation瞭解流程異常的原因S:Selecttheprocessimprovement選擇改善方案P:Plantheprocessandcontinuedatacollection規劃改善及持續資料收集D:Dotheimprovement,datacollection,andanalysis進行改善及資料收集與分析C:Checktheresultsandlessonslearned驗證改善的結果並學習經驗A:Acttoholdthegainandtocontinuetoimprovetheprocess保持暨得成果及繼續此改善過程第二十四頁，共五十八頁。FOCUS-PDCA九個步驟來改善品質並以剖腹產為例F，剖腹產率O，由醫師群成一個小組C，澄清問題，有27%為病人提出U，瞭解剖腹產手術的開口較小且為橫割，下次生產子宮破裂的危險性降低S，選擇用文字宣導方式P，擬定改善計劃，編印宣導小冊D，分發宣導小冊C，剖腹產率降至17%A，確實行動第二十五頁，共五十八頁。FADE—OrganizationalDynamice,Inc(ODI)

所設計的品質改善模式F:Focus確認問題A:Analyze問題分析D:Develop建立計劃E:Execute執行計劃第二十六頁，共五十八頁。AnalogDevices解決問題的模式的7個步驟1.選擇主題(SelectTheme)2.收集資料與分析(DataCollectionAndAnalysis)3.原因分析(CausalAnalysis)4.改善計劃與改善實施(SolutionPlanningAndImplementation)5.評估效果(EvaluationOfEffects)6.標準化(Standardlization)7.流程上的反應(ReflectionOnProcess)第二十七頁，共五十八頁。Qualtec:7個品質改善流程1.改善理由(ReasonForImprovement)2.目前情況(CurrentSituation)3.分析(Analysis)4.對策(Countermeasures)5.結果(Results)6.標準化(Standardlization)7.未來計劃(FuturePlans)第二十八頁，共五十八頁。UMMC(UniversityOfMichiganMedicalCenter)1.了解流程(RecognizeTheProcess)2.組織資料(OrganizeTheData)3.分析主要原因(AnalyzeRootCause)4.選擇改善方案(DetermineOption)5.衡量改變(MeasureTheChange)6.應用於工作上(ApplyToWorkplace)7.未來計劃(PlanForTheFuture)第二十九頁，共五十八頁。品管圈(QCC)意義:同一工作現場的人員自設的進行品質管制活動所組成的小組，精神為尊重人性、發揮人的能力,在自我啟發;相互啟發的原則下，活用各種統計方法，以全員參加的方式，不斷進行維持及改善自己工作現場。品管圈活動所改善的問題大多屬於個別工作站或生產線上，格局較小，適用於TQM活動的暖身動作，以培養員工的參與感和向心力第三十頁，共五十八頁。品管圈推動的步驟1.品管圈的編組2.品管圈的申請與登記3.把握問題4.活動題目的認可5.擬定活動計劃6.實施7.查檢8.發表會第三十一頁，共五十八頁。品管圈活動的推行步驟第三十二頁，共五十八頁。醫療品管圈導入方式

醫品圈HealthcareQualityImprovementCircle(HQIC)第三十三頁，共五十八頁。適合推展醫品圈的部門護理部—推動最順利，成效最好如:降低兒童靜脈非預期性重注射、護理人員針扎之改善專案、降低病人因點滴滴畢而按鈴之比率、如何縮短門診候診時間醫事部門—檢驗科:夜間檢驗作業流程改善方案藥劑科:降低藥品調劑錯誤率放射科:縮短門診病人做檢查的平均時間營養:提升管灌照護者對灌食照護之認知行政部門:探討病患不滿之原因,邁向病患零告狀的目標第三十四頁，共五十八頁。環境5S的活動日本石川馨先生5S整理(SEIRI):把要與不要的東西分清楚，然後把無用的東西丟棄整頓(SEITON):把東西以最簡便的方式放好，並使大家一目了然清掃(SEISON):經常打掃，使工作場所成為沒有灰塵污垢的地方清潔(SEIKETSU):維持整理、整頓、清掃的成果素質(SEITSUKE):養成遵守既定事項的習慣第三十五頁，共五十八頁。5S整理之處理方法分類範圍處理方法不用的東西很少使用東西1.一年也用不到一次2.六個月到一年大概用一次放在比較遠處偶而使用東西1.二個月至半年大概用一次2.一個月內大概用一次安排一個地方放好經常使用的東西1.每週用一次2.每天用一次3.每小時用一次放在隨手可得的地方第三十六頁，共五十八頁。5S之實行方法(一)目視管理—將所傳達的訊息明確的標示出來，使接受者能簡單的分辨出傳達的意義1.行跡管理:員工使用物品、工具後，將物品、工具清楚的放置歸位2.顏色識別:顏色易識別且表現優劣與安全—設施規劃、文件分類(二)看板管理—明確的標示出時間、地點、物品(三)顏色管理—利用五色旗(黑、紅、黃、藍、綠)來表示各部門5S計劃之施行程度並作評核第三十七頁，共五十八頁。推行全面品質經營管理模式的建立推行策略的擬定組織策略領導策略推動策略控制策略第三十八頁，共五十八頁。組織策略組織策略—TQM改善活動之重點:下一個使用者即是你的顧客,以流程的觀點為思維的導向TQM的組織朝向扁平化、功能多樣化及流程化的設計高階:成立品質管制委員會,制定TQM政策、成果考核及獎勵中階:成立TQM管制中心低階:成立改善小組—實際執行品質改善活動第三十九頁，共五十八頁。領導策略領導策略—以激勵、領導及溝通為重點激勵:強調物質與精神並重之激勵模式領導:拼除上對下主從關係之領導模式,改以教練式,參與式及合作式之團隊模式進行溝通:TQM是否成功的關鍵因素第四十頁，共五十八頁。推動策略推動策略—TQM推行3-5年始見成效,需有計劃實施初創期:設立種子小組—示範教育功用擴展期:重點應以流程為導向整合各品管小組,增加品質改善之深度及廣度整合期:追求更高品質的習慣已融入日常之思維模式,重點改善瓶頸,配合組織流程的結合→完成組織體質的改造第四十一頁，共五十八頁。控制策略控制策略—過程中及過程後控制高層中層低層過程中控制過程後控制控制策略概念圖第四十二頁，共五十八頁。TQM模式建立初創階段:建立TQM的經營與文化環境,學習TQM理念,運用TQM的技巧與工具進行改善活動重要步驟1.辦理TQM及體質再造訓練課程,宣導理念2.建立組織架構3.成立TQM改善種子小組4.輔導員參與5.設計醫院TQM之旅—提出申請→主題設定→現況分析→追究主因→申請提案→對策研擬→對策實施→確認效果→標準化→成果報告與持續改善計劃6.定期報告第四十三頁，共五十八頁。醫院TQM之旅由此去主題設定現況分析追究主因設定目標申請提案獎勵對策研擬對策實施確認效果請回頭標準化成果報告成果獎勵新計劃*使用說明:完成日期各階段之工作請回頭R.Q.I第四十四頁，共五十八頁。第四十五頁，共五十八頁。擴展階段:(1)實施策略—繼續加強小組之教育訓練,由輔導員全力推行提案制度,全員參與TQM活動(2)衡量評估制度—管制中心驗證TQM活動所帶來的利潤效果,即透過開源(增加市場佔有率與顧客忠誠度)與節流(減少不良品質的成本)創造利潤的過程中,提供一個全理之評估方案(3)獎勵制度—發言獎勵、提案獎勵、成果獎金(4)輔導員的培育(5)結合各改善小組密切合作(6)建立通訊交流管道—每月品質快報TQM模式建立第四十六頁，共五十八頁。整合階段:組織再造—TQM能滲入組織文化中(1)架構的變革(Structure)(2)技能的變革(Skill)(3)系統的變革(System)(4)表徵(Symbol)TQM模式建立第四十七頁，共五十八頁。成果的展現初創階段的成果—全院教育訓練TQM模式建立第四十八頁，共五十八頁。成果的展現初創階段的成果—小組教育訓練TQM模式建立訓練內容訓練對象時數問卷的設計與分析全部TQM改善小組2小時TQM簡介與TQM之旅全部TQM改善小組2小時品管七大手法全部TQM改善小組2小時統計概論全部TQM改善小組2小時假設檢定全部TQM改善小組2小時管制圈全部TQM改善小組2小時TQM手法的應用及實例探討全部TQM改善小組2小時正確清潔技巧訓練廁所清潔改善小組2小時總機電話禮儀總機改善小組2小時批價掛號服務禮儀講座藥品處方輸錯小組2小時藥局5S教育民眾領藥小組2小時垃圾處理之環保概念宣導垃圾分類小組2小時第四十九頁，共五十八頁。擴展階段的成果—將各個改善小組依其相關性進行整合如:漏帳、呆帳改善小組與批價掛號小組整合,加入資訊人員、檢驗單位成立”櫻桃小丸子組”針對特殊檢驗認證流程進行改善

如:將庫房自動化小組加入採購人員、申報人員、批價人員與單位成立”庫房採購流程自動化專案小組”—重新審視請領、採購、驗貨、庫存及發貨流程,對資材管理進行電腦化,並對衛材碼和申報碼作一轉換、維護TQM模式建立第五十頁，共五十八頁。TQM推動的困難USA醫療機構80%實施TQM,2/3失敗,1/3成功失敗原因1.原訂之預期目標太高(Goal)2.選擇之題目範圍太廣(Topic)3.調查的方法有問題(Survery)4.指標不適當或不明確(Indicator)5.院方的支持不夠(Support)6.理念未能充分溝通(Communication)7.管理學的工具未能純熟運用(Tools)8.高階主管對於