高級管理人員工商管理碩士（EMBA）學位論文論文題目：國有建筑施工企業提升工程項目管理水平的實踐與探究——以HS集團為例作者孫前元年級2008級EMBA學號指導老師黃旭教授定稿時間2010年11月西南財經大學摘要著力于工程項目成本管理，提高效益，是建筑企業參加市場競爭，應對國際承包商滲透的基礎。國有建筑企業只有以抓成本管理帶動和促進其他經營管理，才能提高工程項目整體盈利水平，從而全面提高建筑企業市場競爭實力。筆者在HS集團長期主持工程項目施工工作，多年負責企業科研、生產管理工作，對工程項目管理積累了肯定的實踐閱歷，結合攻讀EMBA所學理論學問，旨在通過本文對HS集團工程項目管理的探討和探析，提出解決國有建筑企業提高效益和工程項目管理水平的途徑和實施對策。論文以HS集團工程項目成本管理為背景，在分析成本管理相關理論的基礎上，指出HS集團工程項目在管理模式、成本限制等方面存在的問題，并具體分析了緣由（體制、決策、責任、市場因素及現場管理等方面）。闡述國有建筑企業規范工程項目管理，實現工程項目管理效益，適應困難多變的建筑競爭市場，不斷提升項目管理水平，增加企業綜合競爭力的重要性，最終達到不斷總結施工項目成本管理閱歷，努力推動國有建筑企業項目成本管理規范化、科學化的目的。在此基礎上，概括了HS集團通過工程項目成本管控取得的干脆效果（實現殲滅虧損項目的目標、工程項目盈利水平大幅攀升、工程項目成本責任體系基本形成、工程項目管理團隊成本管控意識不斷增加、工程項目管理水平不斷提升）和間接效果（促進了HS集團工程項目制度建設、促進了執行力的提高、促進項目經理隊伍的建設）。關鍵詞：國有建筑企業工程項目管理水平提升書目1.緒論 51.1探討背景及探討對象 6探討背景 6探討對象 81.2探討意義及目的 9意義 9目的 101.3探討方法及邏輯架構 101.3.1探討方法 101.3.2邏輯架構 112.建筑企業工程項目管理相關理論簡述 122.1工程項目管理概述 12工程項目管理概念 12工程項目管理的幾個延長概念 13工程項目管理特征 152.1.4工程項目管理的基本內容 162.1.5工程項目管理與項目成本管理的關系 183.建筑行業基本特征及國有建筑施工企業工程項目管理現狀 203.1建筑行業特征分析 203.2國有建筑施工企業工程項目管理現狀分析 213.2.1國有建筑施工企業工程項目管理現狀 213.2.2HS集團工程項目管理現狀 244.國有建筑企業工程項目管理存在的主要問題及其緣由 294.1國有建筑施工企業普遍存在的問題 294.2HS集團工程項目管理存在的主要問題 31管理模式方面的問題 32成本管控方面的問題 334.2.3其它方面的問題 354.3HS集團公司工程項目管理存在問題的緣由分析 37體制方面的緣由 37市場環境緣由分析 38決策方面的緣由 40經營方面的緣由 414.3.5責任方面的緣由 424.3.6生產要素選購 方面的緣由 424.3.7財務資金方面的緣由 445.HS集團提高工程項目管理水平的具體做法 455.1當前國內國有建筑企業的普遍做法 455.2HS集團的具體做法介紹 45完善各項機制制度,為提升工程管理水平供應制度保證 465.2.2狠抓工程項目全過程限制，提高項目盈利、管理水平 485.2.3不斷拓展效能監察職能，有效堵塞項目管理漏洞 51著力推動規范化、標準化管理 536.HS集團加強工程項目管控取得的效果 666.1干脆效果 666.2間接效果 687.結論與展望 697.1結論 697.2存在的不足 697.3今后面臨的機遇與挑戰 70機遇 70所面臨的挑戰 70致謝 73參考文獻及資料 741.緒論近年來，我國固定資產投資持續增長，房地產開發快速擴張，基礎建設投資力度不斷加大，為經濟建設帶來了巨大動力。僅以房地產開發運行為例，依據國家統計局2010年10月發布的統計狀況，前三季度，全國房地產開發投資33511億元，同比增長36.4%，其中，商品住宅投資23512億元，增長33.8%，占房地產開發投資的比重為70.2%。全國房地產開發企業房屋施工面積35.54億平方米，同比增長28.1%；房屋新開工面積11.94億平方米，增長63.1%；房屋竣工面積3.69億平方米，增長10.4%，其中，住宅竣工面積2.99億平方米，增長8.1%。由此可見，建筑業發展有著特別廣袤的空間。但是，建筑市場雖大，運行并不規范，無序競爭日趨嚴峻，相互殺價愈演愈烈，低價中標普遍存在。因此,建筑市場要規范運行，還須要相當長的時間。在此狀況下，建筑企業只有通過加強內部管理特殊是工程項目管理，提高工程項目管理水平，才能生存和發展。尤其是對國有建筑企業而言，由于體制、機制等歷史緣由，背負較重的歷史包袱，擔當較大的社會責任，內部管理簡潔被忽視。如何在這個背景下求得生存和發展，保持穩定大局，是值得深思的課題。HS集團作為大型國有建筑企業。一方面，集團歷史悠久，歷經變遷，具有較強的行業資質優勢，企業每年承攬任務、完成產值急速上升。但是，由于多年來管理粗放，管理崗位職能限制失效，工程項目管理重質量平安進度，輕成本管理等緣由，企業的盈利水平持續走低。2008年前，HS集團年完成產值不斷攀升至120億元，但利潤卻始終徘徊在0.3%左右。特殊是工程項目虧損面較大，有的子公司有近80%的工程項目虧損，有的工程項目虧損額度達到30%。企業經濟效益如何提高，工程項目成本管理水平能否進一步增加成為突出問題。另一方面，自2008年起先，在外部市場環境以及自身體制、產業結構、資源條件等沒有實質性改善的狀況下，HS集團決策層提高相識，統一思想，提出了殲滅虧損項目的目標。集團總部出臺工程項目成本管理配套制度，每年集中開展工程項目成本管理制度執行狀況效能監察，不斷提高制度執行力。通過建立健全制度體系，加強內部管控，強化工程項目成本管理，企業經濟效益自2008年以來不斷實現新的突破，企業產值高速發展的同時，利潤兩年內實現一年翻一番的目標，至2010年9月，HS集團營業收入突破180億，利潤達到1.7億元，利潤率已由0.3%到近1%。本文以國內建筑行業現狀和國有建筑企業現狀為背景，以HS集團2008年前后工程項目成本管理為例，通過借鑒較為成熟的建筑企業項目成本管理理論，對加強項目成本管理與創建最大效益的相互關系進行了探討，提出了國有建筑企業如何有效加強工程項目成本管控，實現工程項目管理最大效益，最終提升工程項目管理水平的實施對策。1.1探討背景及探討對象探討背景本文探討背景主要來自于國內建筑市場環境、國有建筑企業現狀和HS集團現狀，這三個方面的背景狀況是：（1）國內建筑市場環境。據有關資料介紹，在基礎投資、災后重建、奧運、世博的推動下，工業、民用建設，公共建筑、單體建筑規模在不斷擴大；按中國的人均住房發展規劃，2020年城鎮住宅竣工面積將達到140億平方米，有110億平方米的存量住宅將進入修理期；另外，中國有696個縣級以上城市，有近2萬個鄉鎮，中國正在實施的小城鎮建設支配，不僅有住宅開發，還要有大量的文化、教化、商業、酒店建筑,下一步中國建設規模更多體現在小城鎮建設上；建筑市場將出現新一輪的細分，以不同建筑類別劃分的設計及施工的專業化優勢將在競爭中表現得更為突出，特殊是在住宅建筑領域，產業化是今后的重點發展方向?？偟膩碚f，建筑業市場潛力巨大，前景廣袤。（2）國有建筑企業現狀。一方面，國有大型建筑施工企業較多，平均規模大，社會職能多，社會機構雜，而這些企業的“大”主要體現在人數和經營規模上，整體上經營效益并不高，與國際承包商相比，綜合發展水平和產業集中度較低。另一方面，據統計，僅2009年，全國建筑業企業完成建筑業總產值75864億元，同比增加13827億元，增長22.3%。建筑企業房屋建筑施工面積為58.73億平方米，同比增加5.68億平方米，增長10.7%。其中：新開工房屋面積29.44億平方米，同比增加2.31億平方米，增長8.5%。房屋建筑竣工面積為22.96億平方米，同比增加0.6億平方米，增長2.7%。（3）HS集團現狀。HS集團屬國有大型建筑集團企業，以工程施工、建材研制銷售和房地產開發為主業，擁有國家建設部核準的房屋建筑施工總承包特級資質和AAA企業資信等級，享有外經、外貿經營權。主要從事各類大中型工業與民用建筑工程項目施工、房地產開發、建材產供銷、建筑機械機具租賃以及建筑科研、勘察、設計、技術詢問等生產經營業務。企業注冊資金4億元，總資產近120億元，凈資產近20億元，年主營業務收近200億元，實現利稅近7億元。集團投資、管理的全資和控股子公司（單位）近30家，其中房屋建筑施工總承包特級資質企業2家，總承包一級資質企業10家，具備專業承包一級資質企業數家，另外還擁有股份制企業、建材產業企業、建設投資企業和設計院、科研院和房地產開發企業，有20余家直屬分支機構和4家事業單位。從實際狀況看，集團具有企業品牌形象好，運營體系完備，行業資質齊備，建筑產品質量高，工程施工閱歷豐富，技術設備先進等經營優勢，但是多年來效益較低，大而不強。本文從以上三個背景動身，深化探討國有建筑施工企業在工程項目、施工項目管理特殊是成本管理方面的現狀，探究提高工程項目效益和管理水平的對策。探討對象本文探討的對象是國有建筑施工企業的施工項目管理特殊是成本管理。建筑工程項目管理相關理論，包括概念、特征以及工程項目管理相關內容，工程管理中質量、平安、進度與成本管理的關系。探討國內建筑業的行業特征和管理現狀，效益狀況，國有建筑企業工程項目管理的現狀，特殊是在質量、平安、進度和成本管理方面的現狀，重點對成本管理進行了分析，闡述了國有建筑施工企業在成本管理中存在的問題，以及如何通過加強成本管理獲得經濟、社會效益，提高提高項目管理水平。1.2探討意義及目的意義本文以HS集團施工項目成本管理為例，探討項目成本管理在我國國有建筑企業中的重要作用。探究成本管理不斷得以完善和深化的途徑和提高工程項目管理水平的措施。對市場經濟條件下，國有建筑企業建立、推廣和應用成本管理模式，樹立成本管理理念，全面提高工程項目管理水平具有重要的理論和現實意義。具體體現在：（1）有助于成本管理理論在國有建筑企業的運用和完善。理論的形成和提煉來源于實踐，又應用于實踐，并在實踐中不斷完善和發展。本文從國有建筑企業的實際狀況動身，對工程項目管理綻開探討和探究，指出國有施工企業在質量、平安、進度、成本中的管理現狀，提出加強工程項目成本管理對提高工程項目管理水平的重要性和緊迫性，有助于國有建筑施工企業工程管理的深化和發展，同時也是建立國有建筑企業的現代成本管理模式的須要。（2）有助于成本管理在國有建筑企業的推廣和應用。目前，我國國有建筑企業生產經營管理發展極不平衡。從總體上講，我國國有建筑企業成本管理在工程項目管理中仍是薄弱環節，科學、合理的目標成本管理體系尚未建立和完善。通過本文的探討和分析，旨在為開闊成本管理視野、改革成本管理方式、更新成本管理觀念和提高成本管理水平供應了可循之路。（3）是提高國有建筑施工企業工程項目管理水平，全面參加國際競爭的須要。當前，經濟全球化趨勢增加，國際競爭愈演愈烈，管理水平成為企業的第一競爭力。國有建筑企業加強成本管理，提高工程項目管理水平，是參加國際競爭的基礎，也有助于把工程項目管理作為建筑企業經營管理的中心，并以此帶動和促進其他管理，提高建筑企業工程項目的整體管理水平，全面提高建筑企業市場競爭實力。目的通過本文的探析，針對HS集團工程項目管理實施過程中存在的問題，提出構建項目責任成本管理體系與實現效益的方法，找出實現預期效益的途徑，從而改進成本管理體系，達到不斷總結施工項目成本管理閱歷，努力推動國有建筑企業項目成本管理規范化、科學化，不斷提升項目管理水平，適應困難多變的建筑競爭市場，提升企業綜合競爭力的目的。1.3探討方法及邏輯架構探討方法本文在搜集探討資料的基礎上，結合HS集團成本管理的實際狀況，采納個案分析的方法，對命題進行了較為全面地探討。施工項目管理水平的提升重在成本管理限制和實現效益上，因此論文在分析工程項目管理相關理論的基礎上，對工程項目成本管控理論進行了重點剖析，對國有建筑企業如何通過成本管理實現企業效益的問題進行了初步探析，具體分析了存在的問題和緣由，在此基礎上提出必需基于實現企業效益的最終目的建立企業內部管控機制，全面提升工程項目管理水平。邏輯架構論文主要探討的內容及框架從緒論到總結展望共七個章節，主要從理論到實踐，從提出問題到分析問題最終解決問題進行了細致支配和具體論述，具體分為以下幾個方面：第一章為序論部分，主要對論文探討的對象、目的和意義以及邏輯思路進行了闡述，介紹了HS集團的基本狀況，為后續探討及論述工作奠定基礎；其次章為國有建筑企業工程項目管理理論分析部分，主要對工程項目管理的概念和工程項目管理特征進行了分析，在此基礎上進一步闡述了工程項目管理與項目成本管理的關系；第三章主要對國有建筑企業工程項目管理的現狀進行了概括，對HS集團工程項目以及管理的現實狀況進行了分析，指出國有建筑企業在工程質量、平安、進度和成本方面的優勢和不足，導出國有建筑企業提高工程項目管理水平的根本是加強工程項目成本管控；第四章提出了國有建筑企業工程項目管理中普遍存在的問題，包括管理模式、成本限制、責任目標體系以及其它方面存在的問題，并就出現這些問題的緣由進行了分析，包括體制、決策、經營、責任、生產要素選購 和財務資金方面的緣由以及市場競爭方面的緣由，為下一章提出解決的對策埋下伏筆；第五章是本文的核心部分，重點闡述了提高國有建筑企業工程項目管理效益的實施對策，依據上一章提出的問題以及緣由分析，從思想相識到具體管理措施和手段，從體制機制制度創新到規范現場管理，提出規范項目管理必需堅持做好的五個限制（投資與成本限制、進度限制、選購 限制、質量限制、HSE限制），四個協調（與業主的協調、與設計方的協調、與監理方的協調、與分包方的協調）和三個溝通（與政府的溝通、與行業主管部門的溝通、與社區的溝通），具體論述了提升工程項目管理水平，實現管理效益的重要性和根本途徑；第六章針對HS集團實行成本管控措施后取得的效果，并從干脆效果和間接效果兩個方面進行了初步概括；第七章主要對本文進行了總結和展望，對本文的不足進行概括，并著重對國有建筑企業今后面臨的機遇和挑戰進行了簡要闡述。文章的探討邏輯是：提出探討的問題；進行理論闡述，對工程項目管理的概念和特征進行介紹，對工程項目管理的內容進行分析；重點分析國有施工企業工程項目管理的現狀，導出國有施工企業工程項目管理的軟肋是成本管理；介紹國有施工工程項目成本管理存在的問題并分析緣由，得出國有建筑施工企業要提高工程項目管理水平必需加強成本管理的結論；結合實例介紹國有建筑施工企業加強工程項目成本管理提升工程管理水平的具體對策；說明加強成本管理取得的實際效果；今后的機遇和存在的挑戰。2.建筑企業工程項目管理相關理論簡述2.1工程項目管理概述工程項目管理概念工程項目管理是上個世紀80年頭初期從歐美發達國家引入我國的現代管理科學的一個重要分支學科，近三十年來，相關的理論探討取得了迅猛發展，甚至形成了相應的流派，其實踐意義更是顯著。從1988年在全國學習推廣魯布革工程管理閱歷、進行工程項目管理體制改革的應用試點起，結合實踐閱歷、一批工程項目管理思想及其理論成果不斷推出，我國工程項目管理的理論和實踐探討呈現百花齊放，百家爭鳴的旺盛景象。普遍認為，工程項目管理是項目管理的一個分支，其管理對象是工程項目，管理者是建筑企業。因此，很多理論都來源于實際管理者實踐閱歷的總結，縱觀國內外工程項目管理理論的探討，工程項目管理概念從不同的角度動身有著大同小異的闡述。依據美國項目管理學會PMI給項目管理所下的定義：項目管理就是把各種學問、技能、手段和技術應用于項目中，以達到人們的須要和期望。事實上，項目管理還可以有其它一些理解。例如，認為項目管理就是通過項目各方相關人員的合作，把各種資源應用于項目，以實現項目的目標，使得項目各方相關人員的需求能夠得到不同程度的滿意，就是其中比較典型的一種觀點。國內較為成熟的觀點認為：所謂工程項目管理，是建筑建筑企業依據經營戰略和內外條件，以實現項目合同目標和企業綜合效益為目標，依據項目內在規律，對所承建的工程項目進行全過程、全方位的支配、組織、協調、限制的一種科學管理方建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標、內容，不斷優化目標的全過程的一次性綜合管理與限制。其內涵就是：自項目起先到項目完成，通過項目策劃、項目限制，使質量目標、進度目標、費用目標和平安目標得以實現。工程項目管理的幾個延長概念（1）施工項目的概念依據廣義的理解，通常在作為創建獨特產品、供應某種服務或其它勞動成果的一次性目標載體工作任務的項目概念的基礎上，應當是確指具有一次性、有始有終（或稱有頭有尾），為達到一個特定的目標而將人力資源和其它資源結合而成的一個短期性的組織或活動，是由特定目標載體構成的一次性完成的綜合性任務。其中，成本是項目整個過程中始終關注努力的目標，進度往往是越隨著項目的漸漸結束，更加顯示出其緊迫性，而質量和平安則主曾建杰，《對建筑企業項目管理的若干思索》（技術經濟與管理探討，2006）藍坤程，（論文天下論文網2009-8-28）夏百振，中國建設報2002要反映在承諾合同條款、實現公司考核目標以及體現項目經理的素養等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業效益的源泉，是建筑企業信譽的窗口，也是建筑企業一切管理工作的落腳點。（2）施工項目管理的概念作為項目管理具體表現形式之一的施工項目管理，一般認為它是以單體項目為對象，以工程項目的工期質量、平安文明、施工進度、施工成本等目標為主要內容進行的生產組織管理。施工項目管理的過程就是對施工項目進行整體分解與結合統一的過程。施工項目管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資源，避開了資源的閑置和奢侈，“用最少的人干最多的事”始終是其管理的基本原則，也是施工項目管理的精髓所在。為此，施工項目管理一般采納矩陣型的組織結構，這樣可以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，并能依據項目生命周期各個階段的具體須要，適時地調整組織的配置，以保障工作和組織的高效經濟運行。2.1.3工程項目管理特征大多數工程項目管理理論探討者都認為，工程項目管理具有以下基本特征：（1）工程項目管理者是建筑企業建設單位和設計單位都不進行工程項目管理。一般地，建筑企業也不托付詢問公司進行工程項目管理。建設單位或監理單位進行的工程項目管理所涉及到的施工階段管理仍屬于建設項目管理的范圍，其基本上不能算作是工程項目管理。監理單位把施工單位作為監督對象，雖與工程項目管理有關，但所涉及的仍舊是監督管理者的管理行為，也不是工程項目管理。因此，工程項目管理者實際是建筑企業。（2）工程項目管理的對象是工程項目工程項目管理的周期包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工打算、施工以及交工驗收及保修等階段。工程項目的特點給工程項目管理帶來了特殊性，工程項目的特點是多樣性、固定性及浩大性，工程項目管理的主要特殊性是生產活動與市場交易活動同時進行，先有交易活動，后有產（成）品項目；買賣雙方都投入生產管理，生產活動和交易活動很難分開。所以工程項目管理是在特殊的市場上，對特殊的商品、特殊的生產活動進行的特殊交易活動的管理，其困難性和艱難性都是其他生產管理所不能比擬的。（3）工程項目管理的內容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變更的每個工程項目都按建設程序進行，也按施工程序進行，從起先到結束，要幾年乃至十幾年的時間，進行工程項目管理時間的推移帶來了施工內容的變更，因而也要求管理內容隨著發生變更。打算階段、基礎施工階段、結構施工階段、裝修施工階段、安裝施工階段、驗收施工階段，管理的內容差異很大。因此，管理者必需作出設計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態管理，并使資源優化組合，以提高施工效率和施工效益。（4）工程項目管理要求強化組織協調工作由于工程項目生產活動的獨特性，對產生的問題難以補救或雖可補救但后果嚴峻；參加施工的人員不斷在流淌，須要實行特殊的流水方式，組織工作量很大；施工在露天進行，工期長，須要的資源多；施工活動涉及到困難的經濟關系、技術關系、法律關系、行政關系和人際關系等。所以工程項目管理中的組織協調工作最為艱難、困難、多變，必需通過強化組織協調的方法才能保證施工順當進行。主要強化方法是優選項目經理，建立指揮機構，配備稱職的管理指揮人員，努力使調配工作科學化、信息化，建立起動態的限制體系。2.1.4工程項目管理的基本內容4項目管理主要限制的要素是質量，平安、進度和成本。項目管理的目標是在保證平安和質量前提下，找尋進度和成本的最優解決方案，確保對成本、進度進行有效地限制。（1）質量管理建筑工程的質量管理可用以下幾句概括：確定目標，明確責任；分解落實，具體交底；針對難點，組織攻關；樣板示范，摸索閱歷；跟蹤限制，嚴格把關，做好質量限制；定期對產品質量進行有效監測。建立健全質量全過程監限制度體系，以科學的方法、手段及運用三全限制基理對工程質量進行干預和限制，使工程質量始終處于動態管理之中。（2）平安管理建筑工程的平安生產管理，就是施工項目在施工過程中，組織平安生產的全部活動，通過對生產因素的具體限制，使生產因素擔心全的行為和狀態削減或消退，不引發事故，從而保證施工項目的正常運行。平安是天，是責任，平安生產是企業的生命線，它是維持生產的重要條件，是企業生產正常進行的最大保障。（3）進度管理工程項目能否在預定的時間內交付運用，干脆關系到項目經濟和社會效益的發揮。人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等都對工程項目的進度產生影響。針對上述狀況，作為管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備狀況，編制合理具體的進度支配，支配進度至少階段應精確到月、分部精確到周、分項精確到日，并在施工過程中嚴格按支配施工，只有這樣才能真正做到支配不是流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。藍坤程，（論文天下論文網2009-8-28）（4）成本管理建筑工程項目的成本形式分為預算成本、支配成本、實際成本。預算成本反映的是各地區建筑業的平均水平，是依據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及套用相關的取費標準計算得出的。支配成本，指項目管理部門按支配工期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與支配成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實成本和預算成本比較，可反映項目管理的盈虧狀況。依據建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預料，成本支配、成本限制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面綻開，在施工成本保證工期和質量滿意要求的狀況下，利用組織措施，經濟措施、技術措施、合同措施等手段把成本限制在支配范圍內。2.1.5工程項目管理與項目成本管理的關系工程項目管理實踐者普遍認為，項目管理的重點和核心是項目成本管理，項目管理檢驗的是水平的凹凸，項目成本管理體現的經濟效益的好壞，項目成本管理現狀集中體現項目管理水平的凹凸。項目成本管理是指在滿意質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過支配、組織、限制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學的管理活動。下面簡要闡述工程質量、平安、進度與工程成本之間的關系。（1）工程質量與項目成本的關系工程的質量與成本之間的關系，是一個互為因果的關系。正確處理工程質量與成本的關系，是一個工程項目管理勝利與否的標記，可以從兩個方面來相識。一方面，工程的高質量是建立在高成本的基礎上的，但是有時工程項目的高成本卻是工程質量不好造成的，主要體現在質量事故和返工、修理上，因此要樹立提高質量就是降低成本的觀念。另一方面，質量和成本從量上來說應當是成正比關系，因為質量越好，為保證質量付出的費用就會越高，反之亦然。較好的處理兩者的關系就是要保持合理的工程質量和志向的成本費用在一個可控的范圍之內。（2）工程平安與項目成本的關系“平安第一，預防為主”，這是國家平安生產的基本方針，短短幾個字說明，保證平安本身就是節約成本。為了預防生產過程中發生人身損害、設備損毀等事故，保證職工在生產中的平安與健康，必定會發生費用。同樣，沒有達到上述目標，就會造成相應的損失。當前，一例平安責任事故涉及的賠償數額巨大，有的企業根本經不起嚴峻的平安責任事故。

現在，大多數建筑施工企業都相識到了“保證平安就是降低成本，平安也能出效益”重要意義，并且，通過內、外各種載體進行強有力的宣揚，引導員工漸漸轉變觀念，強化平安意識，樹立正確的平安觀，使平安生產管理能最大限度地獲得廣泛的群眾基礎和豐富的文化內涵。（3）工程進度與項目成本的關系大多數工程項目施工管理者都會體會到，工程施工進度與工程費用之間存在著相互影響、相互制約的關系。假如一個工程項目要加快施工速度，縮短工期，那么，各種資源的投入就會增大，產生的相應費用就會增加。工程項目要確保進度，就是要在限制施工進度的同時，將工程工期與施工進度對工程費用的產生和影響進行全面、系統、充分地估計，最大限度地找到二者的最佳結合點。任何工程項目管理都要通過結合工程項目實際，在合理的工程費用范圍內盡可能的縮短工程支配，實行適當措施，限制關鍵節點（過技術創新加快施工進度，如梁的主筋采納閃光對焊，柱筋采納機械連接等等），加快施工進度，盡可能縮短工期，從而提高工程整體效益。3.建筑行業基本特征及國有建筑施工企業工程項目管理現狀3.1建筑行業特征分析建筑業的基本特點，就是其具有土地的壟斷性和產品的不行移動性，其建設工程產品生產的一般具有單件性、流淌性、地域性、周期長的特點，其生產方式呈現出多樣性、不均衡性、受外部約束多等特點。隨著建設工程項目的類型和特征的日趨困難化。這些特征主要表現為：（1）固定資產投資對建筑業有最干脆地影響。固定資產投資總量確定建筑市場產值總量，由建筑業完成的建安工程投資占60%以上；固定資產投資結構確定建筑市場項目結構，其結構主要分為：城市基礎設施、交通基礎設施、房地產、能源建設和環境愛護工程等五個方面；投資的社會布局確定建筑市場的地區布局，主要布局點為：長三角、珠三角、環渤海、東北老工業和西部地區。5（2）建筑行業競爭日趨激烈。主要表現在房建施工的資質較簡潔申請，各種資質、證照比較簡潔辦理，國家監督管控力度不強，建筑市場不規范，建筑企業數目眾多。（3）建筑行業集中度低。建筑企業眾多，沒有在市場上占據主導份額，建筑企業自身不行能通過制定高價格來獲得高利潤，企業不具備影響市場價格和競爭結構的實力。（4）競爭主體多元化。有多種類型的競爭主體，主要是民營建筑企業的快速崛起，其敏捷的體制機制和較高的運行效率，相比國有企業有諸多優勢。就國有建筑企業而言，央企綜合競爭力在各方面各個層次不斷加強，地方企業受政府愛護程度不斷提高，使像HS集團這樣的省屬大型國有建筑企業面臨越來越不利的市場環境。張青林，《項目管理與建筑業》，2004（5）建筑施工環節多，投入大，利潤低。工程項目施工涉及建材供應、施工組織的環節多，組織繁雜，平安風險高，成本限制牽涉各個方面，協調較難，限制不易?？傊?，建筑施工幾乎是利潤率最低，資源投入最高的行業之一。（6）競爭環境受國家宏觀經濟調控影響較大。干脆地、間接地影響都是自不待言的，特殊是房地產行業的發展，直觀地反映出建筑市場的興衰成敗。3.2國有建筑施工企業工程項目管理現狀分析3.2.1國有建筑施工企業工程項目管理現狀國有建筑施工企業對工程項目的管理，基本上還是通過總承包的方式進行，實際是以施工總承包的方式進行管理，這種總承包管理在工程項目管理上的現狀是：（1）質量管理現狀總的來說，國有建筑企業擔當著較大的社會責任，其“國有”的性質確定其對工程質量特別重視和在意，“百年大計，質量為本”的理念和意識根深蒂固?？v觀中建、中鐵等大型央企以及各地方大型國有企業承接的工程，都是各地標記性工程，也是質量樣板工程。社會認同度和群眾先贊譽度都很高。僅以全國建筑工程最高獎魯班獎為例，據有關資料統計，自兩獎合并后的十年來(1997年～2006年)，江蘇、浙江等建筑業大省和中建、中鐵等大企業是魯班獎的主要得主。近十年來，獲魯班獎數名列前茅的地區是：浙江54項，江蘇53項，北京47項，上海44項，廣東39項，山東38項。此外，中建總公司各企業共獲57項，鐵道54項，電力36項。近十年來，魯班獎在各地區各行業的影響日益增長，前六個省市獲魯班獎數量占全部魯班獎數量的比重已大幅下降。創魯班獎活動推動了各地區建筑工程質量水平的提高，獲獎地區的分布越來越廣，工程質量水平越來越高。但是，獲獎的企業大多數仍是國有建筑企業。由此可以，國有建筑施工企業對質量的重視和管理，既有體制、機制和制度上保證，也有觀念、理念、和意識上的認同和重視。（2）平安管理現狀由于國有建筑施工企業的資產性質，平安事故的社會影響程度等緣由，國有建筑企業歷來重視平安生產管理，從對平安生產的程序性管理和職能監督機構設置等環節可知，國有建筑施工企業的平安管理現狀是令老百性放心的，即使在平安事故的處理上，也是完善的。國有建筑施工企業除了執行國家平安大政方針以外，還有自身的平安管理體系，從平安生產管理規章制度到應急方案、措施，到平安預案演練、教化等，都已形成較為成熟的管理制度，并且能做到常抓不懈。（3）進度管理現狀由于資源配置和市場影響等固有的優勢，國有建筑施工企業有較強的人員組織實力，且大部分國有建筑施工企業均有自己固定的、長期合作的勞力隊伍，由于歷史和體制沿襲下來的大而全的特點，有自己的材料、設備、租賃和勞務公司，有成熟的技術和管理規范，擅長解決困難的施工工藝問題，能有效組織技術攻堅（大部分項目經理部肩負創建QC成果等等）。因此，一般組織施工都能按約定工期完成工程任務，很多特大型工程還能縮短工期，提前竣工。（4）成本管理現狀總的來說，國有建筑施工企業有著較系統的成本管理規章制度，也有比較成熟的成本管理閱歷。但是，由于是國有企業“國有”的性質使很多企業不重視工程成本管理，甚至造成項目虧損也聽之任之。從全國范圍來說，國有建筑施工企業的平均利潤率僅為2.21%。假如與民營建筑企業相比，有關資料顯示，民營建筑企業的利潤大約是國有建筑企業的3至6倍，可見相去甚遠；假如與國外建筑企業大約20%至30%的利潤率相比，更是天壤之別。由上分析得知，國有建筑施工企業對工程項目的管理，有較高的質量意識和責隨意識，工程建設質量口碑極好，深得業主信任；留意以人為本，以人的生命平安為本，平安管理意識到位，防護措施到位，平安投入較高，能有效保證施工平安；能有效組織各種力氣，擅長大兵團作戰和協調各工種關系，快速完成施工生產任務，組織實力強，施工效率高?？陀^地講，國有建筑施工企業對工程項目的質量、平安、進度管理處于同行業先進水平。但是，普遍效益較差，利潤率較低，擔下了工程管理水平不高的名聲，究其緣由，除了客觀上存在包袱重、責任大等因素外，工程項目成本管理從意識到手段的缺失，是關鍵的因素。總的來說，國有建筑施工企業重視工程質量、平安、進度管理，輕工程成本管理，導致效益低下，工程項目管理水平受到相當程度牽制。因此，國有建筑施工企業要提升工程項目管理水平，成為真正地行業標兵，管理先鋒，就必需狠抓工程項目成本管理，以此為突破口，使項目成本管理與質量、平安、進度齊頭并進。3.2.2HS集團工程項目管理現狀（1）集團現狀歷經多年的發展,HS集團取得了令人注目的成就,在國內特殊是西部地區表現優異,并且在長期的發展中形成了自身顯明的企業特色?？陀^上看，有輝煌的成就也有慘痛的教訓，可謂喜憂參半。一方面，通過近幾年的努力，HS集團確定了“改革求出路，調整求發展，管理出效益”三大主題任務的發展思路，加快了整體改制步伐，正式掛牌成立股份公司；加快了產業和任務結構的調整，經營業務向建筑產業鏈上下游附加值高的產品延長，多項產業設立或擴張已經在實施或醞釀當中，集團內部的重組整合也在找尋成熟條件的過程中逐步綻開；加強了集團主業（工程項目施工）的科學化管理，以效益優先的原則，初步形成了項目管理的系列管理體系和管理文件，也取得了肯定的成效，形成了主業實力強大,專業配套齊備，業務地域廣袤，國內國外共同發展的經營格局。另一方面，2008年以前，HS集團經營規模雖不斷擴大，但管理滯后，工程項目虧損嚴峻，企業效益低下，人才大量流失，經營思想落后。僅2008年進行的虧損項目效能監察，就發覺HS集團有虧損項目的單位16個，虧損的工程項目71個，虧損總額1.352億元,且尚有440個工程未辦結算，有較大的潛虧可能。（2）HS集團工程項目狀況分析1）產值規模狀況分析近三年，HS集團實現營業收入以每年13-15%的比率增長，年利稅增長平均約10%。2008年，施工面積2908.30萬平方米，竣工面積823.4萬平方米。在建單位工程1544個，新開工面積732.3萬平方米，實現營業收入168.3億元，實現利潤總額6112萬元。2009年建安施工板塊到12月底完成產值164.99億元，施工面積2763.2萬平米，比上年同期削減145.1萬平方米，新開工面積969萬平方米，比上年同期增加236.7萬平方米，竣工面積849.3萬平方米，連續八個月同比增長，在建單位工程1751個。HS集團全部工程項目集中集中分布于“四個支撐”點，大部分集中于成都地區和深圳特區，西安、上海工程項目發展態勢較好。工程項目單體量參差不齊，大體量、大規模的工程項目不足，小項目較多，工程項目管理規模效益無法形成，規模效應無從體現。目前工程項目管理自2008年以來未出現虧損現象，項目盈利實力在不斷提高，公司對工程項目的管控程度進一步加強，工程項目管理水平逐步提提升。截止12月底，HS集團有限公司部分在建單位工程562個，竣工251個，施工面積480.09萬m2,新開工面積188.89萬m2,竣工面積189.95萬m2,總產值27.06億元,建安施工產值26.98億元。2）具體市場環境形勢——以“4+1”的市場布局為例①以成都為中心的四川及西南地區的大本營市場。這是HS集團賴以生存的根基，既是大本營亦是大后方，HS集團所具有的優勢基本集中在這個市場，而且該市場面臨國家西部大開發和成渝經濟圈的不斷推動，市場前景廣袤，所以必需牢牢占據這個市場，牢牢限制（主要是保持和擴大市場份額）住這個市場。但是，就日前這個大本營高層而言，實際基本固定在成都市，HS集團的施工業務、開發業務、投資業務、建材業務等絕大部分集中在成都地區（含德陽地區），尤其是土建施工任務，重慶、貴州、云南、廣西等省市的中心城市目前基本未打開局面，HS集團的大集團優勢沒有得到展示。對市場的占有率呈下降趨勢。而四川的二級城市雖然大多數布有區域性公司，但這些區域性公司目前基本在當地沒有經營實力，部分企業甚至基本放棄當地市場。②以深圳為中心輻射珠江三角洲市場。該市場是經濟熱區，經濟總量大，市場化相對較早和規范。由于進入時間早，集團在這個市場內的開拓和發展基本是勝利的，但是，隨著中建、中鐵、中冶等央企和其它民營企業的大批涌入，面臨的挑戰將比任何時候都要強。而且，區域公司的內部管理也還存在一些問題，早年較大額度的虧損和潛虧對企業運轉的制約和對企業員工的影響還將在肯定時期內存在。③以上海為中心輻射長江三角洲市場。應當說，HS集團進入這個市場較早，也基本上始終可以在這個市場生存下來。但是，就該市場整體容量而言，區域公司產值規模基本可以忽視不計，更談不上與其它企業分庭抗禮。④以西安為中心輻射西北市場。通過近兩年的開拓和主動應對，區域公司在這個市場基本站穩腳跟，但由于這個市場潛力大，國家支持和投資力度大，所以競爭力尤其激烈，眾多大集團、大公司對該市場也是志在必得。⑤京津地區暨環渤海經濟圈市場。該市場經濟總量大，政治、文化優勢明顯，HS儲備雖較早、多次嘗試進入，但均未勝利。目前基本算沒有進入，尚是空白。（3）大部分公司整體經營實力較弱，工程項目實際合作比例較大。部分公司基本沒有經營實力，完全依靠合作聯營支撐運轉。（4）人才青黃不接，流失嚴峻，人才的問題是制約企業發展的瓶頸問題，但老化的用人觀念根深蒂固。（3）HS集團工程項目管理現狀1）質量管理方面。與大多數國有建筑施工企業一樣，HS集團自成立之初，就把質量管理放在工程項目管理的首位，以高質量的建筑產品取信于市場，取信于業主。至2010年9月，HS集團已獲得建筑最高獎魯班獎22項，“國家優秀工程”獎項，四川省優質工程“天府杯”項，成都市優質工程“芙蓉杯”項。另外，還獲得上?！鞍子裉m杯”項，深圳“”項等等。由此可見，HS集團建立建筑產品的宗旨是“以質量為生命”，靠質量取信于業主，立足于市場。5.12汶川特大地震，HS集團承接的工程成了僅存的“震不垮的房屋”，再一次印證了HS集團對工程質量的負責任的看法。尤其是近兩年來，HS集團在狠抓工程項目成本管理的同時，質量管理不松懈，在實現利潤率大幅度上升的同時，建筑產品質量不但沒有下滑，而且對工程質量管理做到了要求更高，品質更高，起點更高。以2009年為例，創優奪杯和技術創新成果顯著，榮獲“魯班獎”1項，國家優質工程銀獎2項，國家級工法3項，省、市級質量平安等獎項140項，各類技術獎47項，好用新型專利8項，新擔當國家級標準主編任務7項，地方標準1項。2）平安管理方面。HS集團屬大型國有建筑企業，主營業務為建筑施工，擔負較大的社會責任，有大企業的責隨意識，多年來重視平安生產，踐行科學發展觀，以人為本，以人的生命為本。幾十年來，從未出現惡性平安責任事故，年年平安責任指標符合要求，獲得社會一樣認同。特殊是近年來，集團通過狠抓工程項目成本管理，保平安就是實現效益的思想意識深化項目每一個管理人員的每一項工作，平安形勢年年有新的突破。以2009年為例，全年共發生工傷事故4起（2008年為30起），其中死亡0起（2008年為2起），死亡0人（2008年為2人）；重傷4起（2008年為0起），重傷4人（2008年為0人）。3）進度管理方面。以業主須要為第一須要，履約實力強，承接工程基本能按時甚至提前交付運用，在行業內樹立起了“特殊能打硬仗，特殊有戰斗力”的形象。特殊是在5.12地震災后重建中，高質量、高要求、高速度完成災區重建任務，提前完成北川縣城整體重建任務和甘孜石渠重建任務，深受社會各界好評。再一次提升了HS集團的形象。4）成本管理方面。2008年以前，從決策到現場管理，責任缺失，管理松懈，成本管理各項制度始終得不到貫徹執行，工程項目效益極差，集中體現在大面積、大額度虧損上。以上分析同樣得出：HS集團作為國有建筑施工企業，具有典型的國有建筑施工企業的工程項目管理特點，重質量、平安、進度管理，輕成本管理。重質量，講求高品質、高要求，重平安，以人為本，以生命為本，重進度，以滿意業主須要為第一須要。然而，輕成本管理，有著特別困難的緣由，有國有體制約束的緣由，有機制不敏捷的緣由，也有管理粗放的緣由，更有崗位責隨意識的緣由，但總的來說，成本管理不被重視，企業效益逐級流失是不爭的事實。4.國有建筑企業工程項目管理存在的主要問題及其緣由4.1國有建筑施工企業普遍存在的問題對于國有建筑施工企業存在的的問題，雖然仁者見仁，智者見智，但總的來說，共性問題是特別集中的，這些問題就其根本，主要是由于共同的體制和相像的機制帶來的。郭學泉認為，就建筑企業本身而言，存在的問題主要是：信息化技術落后，缺乏先進的經營管理手段；經營秩序不規范，行業競爭過度；企業治理結構不完善，產權制度改革步伐須加快；歷史包袱重，人才主觀能動性沒有充分發揮出來；管理模式落后，企業運營效率低；高科技含量低，企業缺乏核心競爭力；融資實力弱，產業升級難度大；行業結構不合理，市場專業化程度低。74.2HS集團工程項目管理存在的主要問題HS集團在工程項目管理中，歷來重視工程重量和平安生產管理，也是擅長打硬仗，施工組織實力很強的大型國有建筑施工企業，在行業內有著良好的聲譽和較高的地位。但是，長期困繞集團發展的不是工程質量、平安和進度的管理問題，而是工程項目效益低下的問題，這些長期積淀下來的問題，特殊是在2008年集團未下大力氣狠抓項目成本管理之前，項目虧損和管理水平低下的問題長期困繞企業的生存和發展?？偟膩碚f，就是存在“兩難兩易”的狀況，即制度難落實，費用難限制，資金（資產）易流失，項目易虧損，這些問題都在不同程度地制約著企業的快速健康發展。在2008年集團未將基礎管理列入集團三大任務之前，主要存在以下幾方面的問題。4.2.1管理模式方面的問題郭學泉，《中國建筑業面臨的主要問題探討》，2009（1）管理機制不健全，制度不系統。項目管理的機制沒有真正建立健全，決策、監督、執行三者關系比較混亂，制約關系沒有形成，項目管理責、權、利界定模糊，項目經理隊伍權力過分集中，企業對項目成本管控力較低。HS集團是老國有建筑企業，應當說制度年年制定，累積制度較多，大而全，多而雜，但聯系少，重疊多，協調差，甚至相互存在沖突和沖突。貫徹起來相互扯皮的時候多，一貫究竟的力度小。企業與項目的職責、權限不清，規章制度不健全，管理手段落后，導致工程項目成本監控很不到位。（2）項目管理模式過于散、亂，承接任務與施工管理份量不均。HS集團目前的管理形式是以施工總承包為龍頭、以土建建筑企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。但是，這種較好的組織結構并沒有起到預期的志向效果，集團的集中選購 尚未形成，成本限制無法集中進行，從管理形式上成本限制未上升到企業層面，項目經理權力依舊過大，量價分別的先進管理形式無法建立。作為國有建筑企業，由于時間長，變革多，項目管理模式較多，實體單位有的實行兩級管理，有的實行三級管理，有的采納包產值的方法，有的采納包利潤的方法，項目承包有的采納包干上交制，有的實行目標責任制，有的實行崗位責任制，有的是分包合作制，有的是委派托管制，等等。由于管理模式過多且散亂，導致企業無法限制項目盈虧，利潤逐級流失。而且長期以來，企業普遍把“承接任務”擺到首位，過分夸大經營是龍頭的作用，在任務承攬上舍得投入、樂以重獎。但是項目管理的方法、技術、手段等缺乏足夠的重視和投入。有的公司在既管不過來也干不下來的狀況下，只有以包代管、一包了之，甚至實行合作模式進行分包管理，結果導致項目管理嚴峻失控，形成潛虧可能，面臨較大資金、法律風險。（3）管理模式不適應低價競爭市場。在以成本事先為主要特征的建筑施工領域，大部分子企業單純地鋪攤子、上規模、追求產值的做法因企業“國有”的性質而普遍存在；任務承攬、項目施工、經濟核算的價值鏈彼此割裂；項目管理層次繁多，企業內部關系困難，激勵約束機制和風險管理機制不健全等等，都嚴峻減弱了HS集團的項目管理水平。（4）激勵約束不得力。由于傳統思維和現有體制、政策有其局限性，國有建筑企業不能很好地針對工程項目特點實施有效的激勵和約束，主要表現為工程項目盈利時，放不開手腳“獎”，出現虧損時，又抹不開情面“罰”；或者重獎輕罰，有獎無罰；或者干脆不剛好兌現獎懲；或者因人而異，不一視同仁、公允獎懲等等。有的企業即便約定了嘉獎，但激勵和約束措施失當，使得項目管理的責任得不到相宜的體現，行為得不到應有的框定，功過得不到恰如其分的評判，如此等等，嚴峻挫傷了從業人員的主動性以及對企業的信念與信任，甚至加劇了項目虧損、人才流失等狀況的發生，對企業提高工程項目管理和盈利水平產生了相當大的負作用。4.2.2成本管控方面的問題HS集團對工程項目的成本管控的問題，始終是困繞企業實現效益和提升管理水平的老問題，雖然已經建立了項目成本限制體系，但是有的僅停留在口頭上、規定上，沒有落到行動中；有的算小賬算不好大賬，對人工費用斤斤計較，對物資材料設備等大額度支出的管理不進行有效約束；有的施工組織不嚴密、施工風險預估不足，工期被動時就搞突擊，迎接檢查時就大講排場，很多時候無謂地加大了工程成本；有的項目施工管理大量外包，成本限制主體缺失；在實行清單報價，競爭殘酷的市場中，有的沒有內部定額或定額不符合實際，導致投標報價不符合實際，報價過低，導致成本先天缺失；很多工程項目限制成本時人為干擾因素較多、標準尺度不一，缺乏權威性和可比性；有的管理體系不完善、功能發揮不正常，項目成本限制不住，現金流入不敷出，致使工程項目的造血、輸血功能相當微弱。這些問題具體表現在以下方面：（1）意識較差，成本管理粗放，難以實現利潤最大化。企業可持續發展的關鍵是實現利潤的最大化，要實現利潤的最大化，最根本、最有效的途徑就是降低成本。但是，企業責任成本管理制度不健全，內部定額、取費標準、施工組織、管理方式還是沿用舊閱歷、老方法，以包代管，重包輕管的現象比較嚴峻。費用不進行科學測算、成本分解，項目成本限制流于形式。由于管理機制不健全，責權利不相協調，導致個別材料管理人員高價進料吃回扣；技術人員不留意新技術、新材料、新工藝的運用，大量奢侈材料等等。這此問題，干脆造成施工成本居高不下，經營管理等間接費用逐年加大，而企業利潤越來越薄的局面。項目管理人員各自為政，無成本限制意識，沒有形成管理求效益的統一思想。（2）成本管理手段嚴峻滯后，無法適應時代發展要求。建筑業是一種分工細致和勞力密集的行業。建筑工程管理施工人數眾多、工序繁雜，人員、材料、機械管理分散、移動、調動頻繁。建筑工程項目積累了數量浩大的圖紙，要快速進行組織、歸檔、分類、查詢、檢索，成為企業急需解決的問題。但是，目前施工項目團隊內基本上是員工被動地接受項目經理下達的支配成本指標，成本管理工作是“任務型、限制型”的，自上而下或自下而上沒有成本反饋回路，僅為完成指標而努力，動態成本管理、主動參加成本管理的自覺性無法形成。集團目前尚無法敏捷地管理技術文檔，共享設計信息資源，快速、精確地協同設計與施工，無法提高工作效率。為了和國際接軌，近年來HS集團起先采納先進科技、強化科學管理和加速信息化建設。但是，HS集團管理信息化進程起步較晚，雖然投入大量人力財力，但大部分信息化平臺運用頻率不高，有的甚至面臨無人問津的地步，加之招標、運作程序、方式、手段瑕疵較多，工程項目管理信息化實際尚未形成，整個信息化建設效果還不志向。目前，集團在技術、管理、效率、成本限制、信息化管理等方面，相對于全國特大型建筑企業管理水平還有肯定差距。（3）管理方法落后?！跋人愫蟾桑吀蛇吽恪钡墓芸胤椒o法落到實處，月結成本制度長期流于形式，項目不能剛好收集、傳遞、處理、儲存成本數據信息，因此不能剛好發覺超耗、超支問題，難以對癥下藥。（4）管理體系不健全。由于承包模式在肯定范圍內不一樣，點多面廣，方法眾多但標準不一，沒有形成系統的項目管理責任體系。（5）責任考核不重視。由于種種緣由，形成要么不進行責任考核，要么考核流于形式，要么贏利不嘉獎，虧損不懲罰，干好干壞一個樣，主動性無法調動，要么報喜不報憂，贏利搞審計兌現，虧損拖延不結算。長期以來，責、權、利分別。一方面，一級項目部套著二級項目部、大項目部套著小項目部，不同層級的項目部分別隸屬于不同層級的單位、對不同的層級單位負責而不對項目本身負責；另一方面，很多項目盲目進場、干了一半甚至快完工了，內部經濟責任合同還沒簽，導致出現虧損無法追究責任的局面；此外，項目人員變動頻繁，往往一個項目還沒完工，項目管理和技術人員甚至項目經理已經換了幾茬的狀況也常有發生。（6）間接費用過高。辦公費、差旅費、交通工具費和業務款待費失控。（7）分包成本高。很多工程項目在進行分包時，不留意測算分包成本，簽訂分包合同草率盲目，項目部在對分包隊伍進行管理時，不嚴格執行有關規章制度，睜只眼閉只眼，導致很多項目分包隊伍超領材料，高估冒算工程量，超領工程款的現象。甚至于，有的工程項目經理部個別人員與分包隊伍內外勾結，監守自盜，損公肥私，嚴峻損害企業利益。4.2.3其它方面的問題（1）規范意識不強。項目管理不規范，也是成本失控的一個主要緣由，也是無法提高工程項目管理水平的一個重要因素。由于項目管理的不規范，導致質量提不高，平安隱患多，進度無保障，成本費用高的狀況。現階段，HS集團工程項目管理總體雖然處于由“人治”和“閱歷管理”向市場經濟條件下現代企業制度、科學管理轉變的初期，但唯上、唯權、唯人情關系等觀念仍居主導，有章不循、行事隨意等現象依舊比較普遍。盡管有關項目管理的規章、標準、程序以及關于“制度”的制度比比皆是，但是由于制度本身的不規范性，以及制度的制定者、管理者、執行者的習慣性漠視，造成制度效力大打折扣。（2）執行力度始終無法提高。有的項目部項目經理對作出的承諾不能兌現；公司對項目檢查督導把關的力氣分散、力度不強；相關的政策、規定在執行中打折扣、落實難，項目管理中出現的很多沖突和問題懸而不決、決而不斷、斷而不行、行而不力；企業形成會上講得兇，會后落實松，開會一個樣，會后變個樣，會上堅決表態執行，會后上有政策下有對策的現象。（3）人力資源匱乏。很多公司因人力資源匱乏，無法擴大工程施工規模，有的公司承接工程任務無法配備管理、作業人員，企業專業技術人員進入少，流出多，青黃不接，斷層斷檔。一方面，企業人力資源開發、管理過于滯后，面臨無人可用的逆境。另一方面，激勵機制、績效薪酬無法形成，管理人員技術人員漸漸流失。目前，由于用人觀念、激勵機制無法從質上突破，人力資源匱乏的逆境，對HS集團的影響是致命的，也是必將長期存在的。（4）物資資金短缺。由于企業效益差，設備日益老化，無法更新，競爭力無法體現。由于資金短缺，材料成本不斷增加，造成企業潛虧較為嚴峻。市場競爭的白熱化、低價中標、不合理合同的簽定，使得企業常常處于墊款施工、貸款施工的逆境，項目施工管理費用嚴峻不足，材料費、周轉材料和設備租賃費、人工費不能剛好支付，三角債不斷形成。另外，相關材料價格不斷上漲，進一步給企業的生產經營管理帶來困難。同時，發包單位對工程的隨意分包、肢解又給竣工和成本管控帶來了極大的難度，結算難以按時形成，撥款也常常在各方的推脫中一拖再拖，形成竣工難、清欠難的現狀。（5）平安生產管理形勢依舊嚴峻。隨著工程合理低價（實際是最低價）中標的招投現實狀況，少部分項目為了降低成本，對平安生產的投入能省則省，平安教化應付差事，平安設施形同虛設，平安資料造假多、現場實際監督少，部分工程項目平安生產“說起來重要，忙起來不要”。不出平安事故則罷，一旦發生平安事故，則損失遠大于平安生產的正常投入。近兩年雖然平安生產形勢較好，死亡、重任責任事故得到有效限制，但是，部分工程項目上的平安隱患有加劇的現象，須要引起高度重視。（6）項目團隊缺乏凝合力和戰斗力，項目經理素養有待提高，項目經理職業化尚未真正形成?，F有項目經理隊伍大多為憑多年施工閱歷積累而成長起來的一代，缺乏現代項目管理基本學問，技術意識、創新意識、法制意識、質量意識、平安意識還較淡薄。有的項目經理家長作風嚴峻、團隊意識不強，個人英雄主義嚴峻，“一言堂”“個人說了算”形成習慣。結果是導致項目管理內耗多，效能低員工的主動性和創建性受到嚴峻挫傷。4.3HS集團公司工程項目管理存在問題的緣由分析4.3.1體制方面的緣由體制方面的緣由，是制約國有建筑企業改革和發展的最根本緣由，體制緣由導致的問題，是國有建筑施工企業最難解決甚至是無法解決的問題。這種體制上的緣由造成企業會為此支付較大的成本，這種成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭須要的傳統管理體制造成的機構重疊、隊伍浩大、層次繁多、人浮于事、作風飄忽、效率低下引起的費用增加。這就是人們常說的體制成本。同時，由于體制的緣由帶來的無法突破的某些機制的不完善，同樣將產生巨大的機制成本，主要是指由于用人、安排、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、損公肥私等現象，從而簡潔給企業造成重大經濟損失。這就是人們常的機制成本。事實上，我們每天都在付出沉重的機制成本。多年來，我們在健全完善項目管理機制方面做出了很多有的益探究和努力，敢逐步形成了一些較為成熟的項目管理制度和管理方法，對項目管理起到了肯定的指導作用。但是，真正有利于發揮項目管理作用的機制仍未真正形成，或者真正按既定的機制制度管理項目的環境仍未形成，普遍存在規章制度無人執行、落實不力的現象。如：少數單位實行了項目經理競爭上崗，但多數單位仍舊是派遣制；勞務用工照看關系，分包隊伍選擇操作不規范，不看資質看面子，不看業績看關系；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只兌現盈得不懲罰虧損。職能部門缺乏基本的工作程序和職責定位，對工程項目的監督檢查大多流于形式，只能是看現場、聽匯報、要材料。4.3.2市場環境緣由分析（1）行業競爭環境分析。隨著中國經濟的持續高速增長，中國已經是全球最大的建筑市場。這給國內建筑業帶來了難得的發展機遇，也帶來了嚴峻挑戰。更值得留意的是，隨著我國有關WTO建筑行業市場準入承諾的履行，意味著對外開放、經濟國際化、全球化趨勢的步伐將進一步加快，意味著要面對外國企業大量涌入中國工程服務市場所帶來的競爭壓力，便是國有建筑施工企業也同時可同樣獲得了

“走出國門,邁向國際”

的發展機會。建筑行業是我國建設行業的重要組成部分，也是企業行業中改革力度最大、開放最早、競爭最為激烈的細分行業。建筑企業如何在傳統的建筑企業業務基礎上進行經營創新？如何在紅海競爭行業中走向輝煌？這是每個謀求持續增長的建筑企業都在思索的問題。中國建筑業如何把握已有的競爭優勢，避開漸漸在日趨激烈的競爭中和困難多變的“紅海”市場環境中不斷弱化乃至丟失的危急，是一個特別急迫的問題。為此，大多數建筑施工企業就會實行低價競爭策略以保持市場份額，在這種策略驅動下，企業的產值和市場份額雖然可能有所上升，但公司利潤卻始終在縮減。長此以往，我們將失去市場并最終消逝在日益激烈的“紅?！备偁幨袌鲋?。HS集團處于競爭激烈的建筑市場環境，面臨內外部環境的不斷變更和挑戰，須要以戰略為中心，系統思索如何圍圍著發展戰略，來重新規劃組織結構、運營機制和人力資源管理體系以實現經營管理創新。首先，企業須要明確當前的核心實力在哪里，企業的資源如何。然后，依據不同企業的戰略思路和具體狀況，選擇適合自己的經營創新方式和途徑。（2）競爭對手分析。作為省屬國有建筑企業的HS集團，在市場競爭中處于央屬企業、地方建筑集團和民營企業的圍追堵截之中，可以說，面臨的是“前有堵截，后有追兵”的競爭環境。首先，在中國的建筑市場上，央屬建筑企業——中建集團——是排頭兵，在資源配置、人才占有、市場競爭力等等方面具有不行動搖的地位，占有天時之利。中建集團是為數不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建筑業和地產業為核心業務而發展壯大起來的國有重要骨干企業，是中國最大的建筑企業集團和最大的國際承包商，穩居世界住宅工程建立商第1位，加上其特殊的政治地位和資源優勢，在市場上擁有無可爭辨的競爭優勢。在建筑市場不斷細分的今日，中建集團擴張戰略的觸角已延長至建筑上、下游產品乃至行業的每一個角落。競爭優勢無處不在，給中小企業、省屬企業、地方的帶來的競爭威逼無處不在。其次，在HS集團所在的區域，有副省級城市的建工集團，這些集團受到地方政府的扶持和愛護力度較大，由于在不斷發展擴張的過程中擁有地利之便，市場占有額在較短時間內快速攀升，產值規模發展驚人。同時，這些企業由于在短期內得到快速發展，企業沒有沉重的歷史負擔，能夠集中優勢兵力，纂緊拳頭，形成較強的戰斗力，對市場沖擊力也極強。加之這些企業經營思想統一度高，方式敏捷多樣，與市場結合程度高，與地方各種資源、人脈往來親密，易于網絡專業人才，擅長溶化各種關系，敢于低價競爭，在市場上也簡潔被認知，被包涵。因此，這些企業落地有根，發展有源，速度較快，沖擊較大。再次，民營建筑施工企業的蓬勃發展，給傳統管理模式的國有建筑施工企業帶來了新的挑戰，增加了經營、管理特殊是工程項目管理的壓力。民營企業是從改革開放中誕生的新生事物，其一產生就面對市場，雖然起步較晚，但發展較快。由于接受激烈的市場競爭的考驗，特殊是隨著市場的越來越開放，競爭的越來越激烈，隨著建筑產品由起初的成本競爭轉向質量和服務的競爭，民營建筑企業經營方式敏捷多樣，高效率管理，市場適應快的特點，將更加威逼到傳統國有建筑施工企業的生存、發展和穩定。（3）核心競爭力分析由于HS集團在長期的發展中經營思想落后，戰略定位缺失，產業結構單一，項目盈利實力低下，人力不斷流失。因此，沒有也無法形成真正的核心競爭力。就是在其賴以存在的施工領域，由于管理滯后，政令不暢，其傳統的優勢也在慢慢被消耗。另外，不行忽視的是，過多、過重的歷史負擔，導致HS集團人力資源建設舉步維艱，企業發展必需大力培育人才，但待遇極低又導致培育的人才大量流失，在人力資源這個企業第一資源的競爭中再失人和之基。一方面，內部人才資源利用率不高，人才流失很嚴峻，人才流到外面企業卻發揮了很大的價值，創建了很好的效益。另一方面，社會人力資源也沒有利用好。在網羅人才上遠不如其他企業，在用人習慣上，總是喜愛用自己培育出來的人，很有局限性，主要緣由是意識問題，胸懷問題。4.3.3決策方面的緣由眾所周知，企業決策本身就確定了項目盈虧的必定