一汽轎車公司績效治理體系案例公司簡介一汽轎車股分（簡稱一汽轎車，下同）組建于1997年6月10日，最初包括中國第一汽車集團旗下的一轎廠、二轎廠、長春齒輪廠和第二發動機廠，是中國第一汽車集團的控股子公司，同年于深市上市，是中國轎車制造業第一家股分制上市公司。一汽轎車主營開發、制造、銷售轎車、旅行車及其配件和其他種類的汽車及其配件；兼營汽車修理，機械加工和技術咨詢效勞、一般貨運、物流效勞。現設有12個職能部門、3個生產廠、1個事業部及2個控股子公司。共有職工7000余人，注冊資本金為人民幣億元；目前轎車整車年生產能力20萬輛，資產總值約80億元。一方面，一汽轎車始終以振興民族轎車工業為己任，立足科技進步，在積極引進消化吸收國外先進技術的基礎上，走自主進展轎車的道路。一汽轎車擁有紅旗、馬自達和奔騰多個知名轎車品牌的系列產品?！凹t旗”是一汽的自主品牌、自有商標，誕生于1958年；自1997年公司成立以后，“紅旗”作為一汽的無形資產，其品牌價值隨著企業的經營業績逐年提升，始終位居中國轎車制造業首位。作為紅旗補充型產品的Mazda6轎車，是公司在實施新的進展戰略進程中，與日本馬自達汽車公司開展技術合作，在2002年引進的世界級品牌的全新產品，Mazda6轎車在2003年投產后已經慢慢系列化；作為紅旗的補充型產品，馬自達的先進技術平臺為公司自主品牌轎車帶來新的進展空間，2007年在其平臺上成功開發出奔騰系列產品，博得了顧客好評，目前市場份額不斷爬升。另一方面，一汽轎車不斷在治理上探討創新，成立并完善現代企業制度，以求用治理降本錢，向治理要效益，從而制造更高的利潤，實現股東的利益和社會效益最大化。一汽轎車在績效治理體系建設上的不斷盡力，正是這種不斷追求治理探討創新的一個縮影。公司績效治理演變歷程公司自組建之初，公司領導就十分關注對業績的評判，強調績效治理方式要與公司經營環境相匹配，大體經歷了以下三個時期：第一時期：民主測評時期。1997年?1999年，現在為公司組建初期，許多治理方式方式都尚處于試探時期，因此現在公司要緊沿用了傳統的績效評判方法，采納民主測評的方式，從“德、能、勤、績”等角度裁判員工的行為表現。這種考核方式在內容上較為全面，適合我國的傳統思維和文化適應，能有效增進團隊建設和員工全面進展。但其也有局限，要緊在于定性成份過量，很難量化，從而造成人為因素阻礙大，是一種模糊評判的方式。同時，這種方式要緊以人的綜合能力為關注核心，不能專門好地支撐企業戰略目標的實現，從而容易造成員工績效和企業績效的脫節。第二時期：打算考評時期。2000年?2005年，公司自軀體系能力方才或正在形成時期。公司借鑒國內外先進企業體會，依據部門和員工職位職責，制訂詳細的工作打算，實施工作打算考評，以之替代以往的民主測評考核方式。這種績效考評方式將工作打算和工作業績聯系起來，采納逐級負責、逐級考評的方式，并開始嘗試利用定量化的指標，實施部門業績的“百分制”考核；但其也有局限，采納工作打算考核法，需要在年初或考核周期開始前，識別很長一段時刻周期內的重點工作，并分解步驟形成打算，對體系能力要求很高，而作為一個快速成長的公司，專門是體系能力正在形成的公司，有點強人所難。同時關于工作打算的考評，往往是對事后結果與打算的符合性驗證，屬于事后考評方式，弱化了績效應有的牽引和導向作用，不能通過考核使得被考核者了解自己應該盡力的方向。第三時期：基于戰略的業績導向績效治理評判時期。2006年?至今，公司形成自軀體系能力時期。一汽轎車轉變領導人員觀念，推行了基于戰略的業績目標導向績效治理舉措，將公司業績、部門業績與員工薪酬掛鉤；并借助平穩記分卡（BSC）和關鍵業績指標（KPI）的治理工具，實現了轎車公司戰略目標自上而下分解和工作打算自下而上匯總的治理方式；創建了矩陣式績效治理團隊，搭載公司治理體系平臺，為戰略目標和經營目標的實現提供保障。下文將重點圍繞這第三時期，即基于戰略的業績目標導向績效治理評判階段，研究探討其所成立的績效治理體系，分析其實施背景、特點，總結歸納成敗的關鍵因素。第2章一汽轎車績效治理體系特點分析指標構建體系特點分析企業為了生存和進展，必需形成或取得一種競爭優勢，占據相關于其他

競爭對手有利的位置，這就要求企業通過以一種競爭者難以復制的方式來制造價值，進而形成競爭優勢，而這種方式的取得最終要取決于戰略目標和每位員工的有效鏈接，實現公司績效的提升，這其中績效指標體系設計起著相當重要作用。因為一個好的績效指標績效體系能夠有效的將戰略目標分解到每一個員工,實現“千斤重任有人扛，人人肩上有指標”的狀態。一汽轎車在績效指標設計上，其特點可歸納為兩點：層層分解和流程導向。指標構建的層層分解特點俗語說：九層之臺，起于累土。關于企業而言，一個整體大目標的實現，得益于每一個小目標的實現。而績效考核那么恰正是以目標為導向，需要將目標層層分解、層層考核，從而產生一種動力來推動目標的實現。基于此，一汽轎車也將指標分為經營層面、運營層面和操作層面，別離對應公司經營層人員、部門治理層人員和一樣員工層（如以下圖所示）。公司經營層批管層面指掾部門管理層運營層面指標操作h面指機公司經營層批管層面指掾部門管理層運營層面指標操作h面指機圖2.2績效指標層層分楙示戢圖8（1）經營層面指標的確信一汽轎車作為一汽集團公司的控股子公司，每一年都會由一汽集團公司下達一汽轎車經營目標及黨政正職考核指標，其中黨政正職人員的績效考核由一汽集團公司組織實施。一汽轎車將一汽集團下達的這些指標做為績效治理工作起點，依據平穩記分卡（BSC）思想，從財務、顧客、內部運營、學習進展四個彼此關聯的維度，結合一汽轎車戰略計劃和經營打算，將一汽集團下達的經營目標和一汽轎車戰略目標分解形成一汽轎車戰略地圖（如以下圖所示），確信出公司策略目標及關鍵業績指標，此為公司績效指標體系分解的起點。￡標宿場鉆售收入￡標宿場鉆售收入前本趴E預算達反率*題.喬建—I [ I 定羊常泰隔七匕I產品超金標里退換，華新產，品上市周期產品題.喬建—I [ I 定羊常泰隔七匕I產品超金標里退換，華新產，品上市周期產品?次交用友故書計劃;電r比帝耀應用活擊.'￡內部

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17一流j*京逐?言卡佻收：4殲加注北金汕ft*1y123一汽轎東戰略地圖示意最后再根據經營層人員的分儻政一把手與分管副思經理肉將將公司策略目標及關健業績指標分解到經營層每位人員,如將戰略地圖中的生產類指標分解到分仃生產的副總經坦，將銷存類指標分解到分]悌存的副總經理-（2）運營層而指標的確定在分管副思經理得到其所承擔的經營層指標后，由分管副總經理與各部門負責人進行協商，既兼顧公司戰略要求，又考慮部門業務發展需要,從以下四方面確定部門運營層面的指標:①根荊所確定的經營層面指癡；，按各箭門口責進行分解細化;②對于戰略地圖中求綱人經營層面的指標，按部門職責分解到各部門承擔;③其他部門對本部門的績效期望"創艮據部門核心業絡發展需要補充設置的關鍵業績指標（KPI.10如生產物流部部門運營績效指標的來源依據：①產能提升和生產效率（工時利用率十輛份總工時）指標就來源于經營層面的產能達標指標的分解細化；②HPS工作打算完成率指標確實是來源于戰略地圖中的現場工業改善打算完成率指標；③庫存成套率指標那么來源于生產車間對生產物流部的績效期望；④物流項目打算指標完成率那么是生產物流部依照核心業務進展需要補充設置的關鍵業績指標。（3）關于操作層面指標的確信在部門負責人取得其所承擔的運營層指標后，第一由部門負責人與科室經理協商，一方面將部門的運營層面指標進行分解細化形成科室績效指標，另一方面依照科室職責補充相應的績效指標。第二由科室領導與科內員工進行協商，依照科室運營層面指標分解、員工職位說明書和上一績效年度的績效表現予以確信績效指標，重點關注當期重點工作任務的分解落實和員工能力的提升，科室領導在此環節最終決定科內員工的績效指標。如生產物流部的庫存成套率指標按業務職責由物料治理科負責，那么該項指標第一落實到物料治理科科室領導身上，再由科室領導依照科內業務分工將庫存成套率指標分解為KD件庫存成套率、國產件庫存成套率等子指標，落實到分管該項業務的員工身上。通過上述三方面的結合，既能實現組織經營目標的實現，又能增進員工個人能力的提升；既能驅動各層人員關注轎車公司以后戰略進展，又能增進當期重點工作順利向前推動。指標構建的流程導向特點在設計企業關鍵業績指標（KPI）時，若是僅僅依照部門的職責分工來分段設置，這不僅無益于成立對整個流程負責的負責人機制，而且過于強調部門可控性的關鍵業績指標（KPI）時，只能強化部門的邊界意識，阻礙部門之間的配合，乃至衍生彼此扯皮和推諉的問題。因此，績效指標設計體系還應該表現流程導向，優先采納流程績效指標作為部門關鍵業績指標（KPI）011另一方面，績效指標大多是結果性指標或滯后性指標，而績效結果的產生來源于進程即流程，若是僅僅關注績效結果那么輕忽了績效產生進程，對績效的持續改良是不利的，同時，若是僅關注進程績效或流程績效，那么又使其監控成本過大，因此只有使關鍵業績指標（KPI）來源于流程績效指標，才能使咱們在監控關鍵業績指標（KPI）績效結果的同時，也關注了流程績效的運行情形，這才能為后續實施績效改良、流程優化提供基礎。一汽轎車秉承這一理念，依照關鍵業績指標（KPI）評判思想，在指標設計時期就充分考慮流程績效。通過梳理業務流程，確信流程績效指標，集合后初步形成流程績效指標庫。再對各指標項進行細化，確信形成關鍵業績指標（KPI）庫。通過對績效的監控，識別流程的運行狀態，從而改善流程，提高績效。例如通過對生產打算治理流程的梳理，識別誕生產打算達到率和柔性化生產程度是評判該流程運行的核心業績指標，從而將這兩項指標納入流程績效指標庫，同時針對2007年銷售形勢供不該求的良好局面，生產的瓶頸凸顯，從而公司將生產打算達到率作為生產物流部門的績效考核指標，通過對該項指標的監控，一方面增進提升生產能力，知足公司銷售需求，另一方面也反映出流程的運行情形，為改良流程提供了動力。運作實施體系特點分析依照進程的一樣規律“PDCA”，即“打算、實施、檢查和改良”，績效管理進程也可大體分為四個進程，別離為目標肯按時期、監控與輔導時期、績效評判時期、績效反饋時期，本節將就這四時期別離介紹其特點并加以分析。目標肯按時期的特點在指標項構建已經完成且已層層分解的前提下，目標肯按時期的要緊難點就在于確信權重和確信目標值。（1）所謂確信權重也確實是明確指標項之間孰輕孰重?？冃е笜说臋嘀卦O計其實確實是工作行為的導向問題，對某類指標過度重視或輕視，都將帶來不良阻礙。關于如何確信考核指標的權重，國內外學者進行了很多研究，方式方式很多，歸納起來要緊有以下幾類：①體會法，憑自己以往的主觀體會直接給指標加權，如日本勞動科研所的木林富士朗提出的權重分派模式5；②專家咨詢法，也叫德爾菲法（Delphi），要求所聘請的專家先獨立的對評價指標加權，然后對每一個評判指標的權數進行統計分析，作為權重系數；③層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP），通過模糊評判來確信權重。該方式是美國匹茲堡大學教授于20世紀70年代所提出，是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方式，通過眾多學者的探討和在企業界的實際應用，已進展得比較成熟。其目的是將專家思維定量化，并努力排除不一致情形，其結果有較高的可信度。上述三種方式各有好壞，相對而言，體會法耗時短、本錢低、可操作性強，層次分析法較復雜，本錢高，可操作性弱，而專家咨詢法那么介于二者之間。通過度析比較，一汽轎車選擇的是可操作性相對較強體會法，由于方式較簡單，此處不在詳述。但在權重的確信上，一汽轎車也有基于自身實踐的探討，要緊表現為在設定績效權重的基礎上，對部門和經營體的重要度也設定了相應權重。一汽轎車依照下屬部門和經營體承擔分解的經營層面指標項數和負責的重大項目個數，將下屬部門和經營體分為一類和二類，一類部門和經營體被賦予120％的重要程度，二類部門和經營體那么仍維持100％重要程度不變。其重要程度反映到績效指標上，其公式為：某績效指標項最終得分=本指標實際得分X本指標權重X部門重要度這種將部門和經營體區分重要度的做法這種方式有優勢，也有劣勢：優勢體此刻承認了部門間存在工作性質的復雜程度不同和對工作功效的貢獻程度不同，進一步擴大了經營導向含義，鼓勵了部份關鍵部門和經營體的積極性。劣勢體此刻關于企業而言，各部門所代表的職能就猶如木桶的各個檔板一樣，依照木桶理論，只有當各個職能均衡進展才能實現企業利益最大化。當僅僅鼓舞部份檔板快速進展時，必將造成對其他檔板的不公平，產生消極阻礙。正是基于上述優勢和劣勢，一汽轎車對部門重要度劃分采取了動態治理，即每一年確信一類部門和二類部門的范圍，而非是一類部門和二類部門的終身制。（2）所謂確信目標值確實是指對績效指標進行賦值，在賦值進程中，一汽13轎車要緊采取對標的方式確信，要緊分為兩方面：①與行業競爭對手對標。一汽轎車在行業中尚處于弱勢地位，與領軍企業存在著顯著差距，行業中許多優秀企業的昨天確實是一汽轎車的今天，他們的今天那么可能是一汽轎車的以后，基于此，一汽轎車就將這些企業的一些指標值作為爾后盡力的標桿，將之結合一汽轎車的實際后，納入績效治理的目標值治理中。②與自身歷史對標。有些指標作為企業的機密，其具體值無法從外部競爭對手的對標進程中取得，基于此關于有些指標那么運用持續改良的思想，與自身歷史對標，一樣而言是將上一年度的最好值作為下一年度的平均值，例如2006年某月的廢品損失為200萬元，是該年度的最低水平，那么將這一目標值作為2007年廢品損失指標的各月份平均水平，而在2007年實際操縱中最低水平是某月份的180萬元，那么這一目標值又作為2020年廢品損失指標的各月份平均水平值。如此循環，隨著時刻的推移將不斷推動目標值的改良。監控與輔導時期的特點績效監控與績效輔導實際上是一個目的，兩個角度：（1）一個目的：即都是為實現績效目標效勞。由于戰略性的績效治理體系與企業的戰略和目標緊密聯結，這就需要引導部門績效和員工績效朝向企業的整體目標逼近，而且通過對績效的監控與輔導，不斷地調整其中的障礙，修正存在的問題，使實現目標的進度和效率迅速提高?？冃ПO控與輔導的作用都是能夠幫忙企業在轉變無窮的環境中不斷修正目標，也能夠為部門調整業務目標和打算提供支持，最終為企業的決策層提供依據，為更好地實現企業運營目標提供保障。（2）兩個角度：績效監控是從組織角度，由考核者對被考核者在考核周期內的指標完成情形進行稽核、分析的進程，為企業決策者提供依據；績效輔導是從被考核者角度，對被考核者的工作情形進行指導和鼓勵，對存在問題進行輔導，提供資源支持，以保證績效目標的完成。在一汽轎車實踐進程中，各方都高度重視此進程，因為該進程起著承上啟下的作用，承擔著有效鏈接績效目標和績效結果的重任，屬于進程操縱。一汽轎車在監控與輔導進程中的實踐特點，歸納而言要緊有以下兩方面：14①分工負責。第一由考核者或經營決策者承擔糾偏和提供資源支持的角色。一方面，當考核者發覺被考核者目標顯現誤差或可能顯現誤差時，及時對其進行糾正：另一方面，被考核者由于自身職能或權限的限制，在某些方面可能會碰到資源調度的困難，而這些資源又是實現目標所必需的，考核者或經營決策者就向被考核者提供必要的資源支持，協助其完成工作任務。第二是被考核者的直接上級承擔著提供方式和鼓勵的角色。一方面，被考核者的直接上級常常性、主動地隨時跟蹤被考核者狀態，了解其工作進展情形，對其碰到的困難提供方式支持或建議。另一方面，負責在第一時刻將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的，并相應給予鼓勵方法。②分類治理。關于一汽轎車而言，僅其所需監控的一二級績效指標，即公司層面指標和部門層面指標就有100余項，考核者和經營決策不能也不該該對這些指標投以相同程度的關注。因此，一汽轎車對這些指標項又進行一次分類，分為公司重點關注指標14項和部門自身重點關注指標100多項。關于公司重點關注的14項指標，由公司考核者直接搜集數據，監控狀態；而關于其余指標，那么以部門自控為主，公司考核者僅監控結果。上述特點，在一汽轎車實踐進程中也起到了踴躍作用，它既能保證覆蓋面全，又能做到有的放矢，有所偏重?？冃гu判時期的特點績效評判時期要緊開展兩項工作，一項工作是對績效產生的結果進行評判，分出孰優孰劣，另一項工作是對評判結果進行結果運用。關于績效結果的評判，目前有多種方式予以借鑒利用，實踐中企業多采納以下兩種：（1）非強制散布，即考核前確信一個績效獎懲的標準分值，當績效考核分值出來后，直接依照該績效獎懲標準分值實施獎懲，沒出名額、比例限制；（2）強制散布法，即考核結果的運用，并非完全依據績效考核得分進行，而是依照正態散布的規律，先確信好各品級在被裁判員工總數所占的比例，然后依照每一個員工績效的好壞程度進行排序，強制列入其中的某一品級，再依照員工所在的不同品級進行獎懲。上述兩種方式各有好壞勢。非強制散布法能夠直接表現考核人對被考核人的評判的結果，有利于員工績效的增進和反饋，但在績效考核者不夠強勢和公平的情形下，也容易顯現績效結果集中度偏高的問題，無益于高績效員工的激勵和公司整體本錢的操縱。強制散布法那么恰好相反，強制散布的要求，有利于操縱公司的整體本錢，但往往也會被員工明白得為公司強制把員工分為三六九等，而受到抗擊。一汽轎車由于績效治理體系方才成立不足4年，績效考核者不夠強勢，績效獎懲標準欠缺數據積存，難以制訂。因此一汽轎車采納了正態強制散布法。將部門績效分為三等：A等、B等和C等表工1一汽轎車部門績效等級比例分布表部門績效等級A等B等C等比例限制15%70%15%將員,I：績效分為四等：A等、B等、。等和D等，根據部門績效等絨，給F不同的強制分布比例.表工2一汽轎車員工績效等級比例分布表效等級比例部門年度例蔡右j- _ABCDA15取55畸狼B10取冗照37%3%C5%45%46%4取對于績效結果的運用，目的是獎優懲劣，促進員工-部門-公司績效的提升,一汽轎車分別對應員工層面、部門層面和公司層而，都存在相應運用，（I）員工層加：主要手段分為薪酬待遇、崗位流動和人員開發。①薪酬待遇,分為季度激勵和年度激勵兩種.季度激勵指每季度根據部門績效考核結果,作為季度薪酬系數，確定部門整體新創的獎懲額度，.而后授權部門負責人進行:二次分配；年度激勵指每年-年底運用寬帶薪酬體系,對于A類員工在本崗位薪級Fi號升一緞薪點，反之對于D類員工降低一級薪點，對于B類和匚類員工則保持現有薪級和薪點不變°②崗位流動『對A等績效增加工作內容或賦予其輪換其他重要崗位的機會，對連續兩年D等績效：者,則將其從原崗位調整至人員交流中心,給A為期一年的低薪培訓，而后再競聘上崗。③人員開發：此處要緊以正鼓勵為主，關于B等及以上人員，有機遇納入后備人材治理，從而有更好的培訓機遇。（2）部門層面：要緊表此刻兩方面。一方面是表此刻績效指標的變更。依照績效結果的不同，需要對績效指標進行調整，已經連年考評結果為優秀的一些指標，能夠被淘汰或提高目標值，反之對一些結果不行的指標，需要增加一些預警性指標或適當考慮降低目標值。另一方面是依照績效結果對部門治理者的年薪待遇給予獎懲。（3）公司層面：第一是依照年度績效結果反觀戰略目標和經營目標的實現程度，分析其達到或不足的緣故，進行戰略和經營檢討，進而修正戰略地圖，并將其作為下一年度指標層層分解的依據。第二是促使公司考核者和經營者反思其績效治理體系，并相應調整相關制度。績效反饋時期的特點所謂績效反饋，是指在績效評估時期終止以后，治理者與員工之間就績效評估結果，充分進行溝通和了解，并由治理者指導員工如何改良績效的進程6?？冃Х答伿强冃гu估工作的最后一環，也是最關鍵的一環，其目的是通過反饋績效信息，幫忙員工提升工作業績，引導當員工意識到自身的優勢與缺點，并清楚如何提高自己技術和素養。可否達到這些預期目的，取決于績效反饋的實施成效。一汽轎車于2020年開始將該進程標準化、制度化。整體來講，是在績效發約人與績效受約人之間進行反饋，分為三個層面，即公司層面分管領導與部門治理者之間反饋，部門治理者與下屬科室領導之間反饋，科室領導與下屬科室員工之間反饋，其中，部門治理者與下屬科室領導之間的反饋，由人力資源部組織并形成相關記錄，本節就以此層面反饋為例介紹其操作特點。第一是選擇反饋環境，一樣會選擇在部門內的會議室或會談室，在座位安排上，部門領導與科室領導可不能直接面對面，一樣選擇直角落座，而人力資源部的記錄人員那么坐在另一邊（如以下圖所示），給人一種平等、輕松的感覺，如此有利于拉近距離，排除緊張，能夠充分的彼此交流。卜雇工室經理 '部口會議！工 管理者記錄.人員1^13.4績效反饋環境之座次國示意其次是對績效結果邊行反饋.一服從較輕松的話題起頭,預酊一段線沖帶,行后再進入績效反饋主潮反饋時先從檸定員工的績效結果入手,使員工認識到自身的月到成就和優點,再提出其才干結果所反映出來的問題，這時需注意:的是要少批評.將重點放在解決問題.卜.if"不是個人身.匕這忖應多聽聽員工對績效管理流程、方法、績效指標和結果等的意見或蟀釋，理想狀倉是能共同制訂具體的績效收進計劃.最后，要:以枳極的方式商談F-個績效仃理K期的「作想法，并以鼓勵和振奮的語言結束淡話.17績效治理體系實施后的成效一汽轎車自2005年成立績效治理體系，并于2006年實施以來，公司不但經營面貌發生了突飛猛進的轉變，企業文化也有了顯著轉變。經營面貌層面的成效，要緊體此刻以下兩方面：(1)銷量取得大幅提升，銷量從2005年、2006年的五、六萬輛水平，到2007年沖破八萬輛，2020年沖破十二萬輛，2020年有望沖破十六萬輛，每一年均維持在40%以上的高增幅。按乘用車聯席會統計信息，一汽轎車在轎車行業的排名也從原先20位左右提升到目前13位，遠遠超過了行業平均增加水平。銷量增加的同時，也帶來了主營業務收入的大幅增加，其增加率已達到行業優秀水平。(2)盈利能力取得了進一步增強。一些核心盈利指標，如凈資產收益率、總資產報酬率、銷售利潤率和本錢費用利潤率等，均從2005年的低于行業平均水平，一躍而為行業優秀水平，專門是其中的盈利能力水平，大大高于國內自18主轎車企業的平均水平。企業文化的長足進展，要緊體此刻以下三方面：（1）形成了正向試探和信任的氣氛。隨著績效體系的實施和公司經營面貌的改善，員工漸漸從中取得實惠（因為績效鼓勵以正向鼓勵占多數），對績效體系的抵觸也日漸減少，正在慢慢形成正向試探的氣氛；同時，由于在績效實施過程中的全方位、全角度溝通，專門是相對民主的績效溝通和反饋環節，使得領導層、考核組織者、直線領導和被考核者之間的彼此信任的氣氛正慢慢成立和深化，這為進一步改良績效治理體系提供了基礎和前提。（2）調動了員工參與重點任務或項目的踴躍性。由于績效以正鼓勵為主，直接與薪酬掛接，間接與職位晉升和人員開發掛接，激發了員工勇于承擔重點任務的踴躍性；專門是作為績效治理體系的補充，一汽轎車實施了項目鼓勵制度，將重大項目引入績效體系，并在項目終止時，在績效鼓勵之外，給予一次性薪酬鼓勵，極大地調動了員工承擔重點項目的踴躍性；（3）增強了員工對企業進展的信心。企業的快速進展為員工搭建了充分展現能力的舞臺，為員工的進展提供了良好遠景。同時，績效指標治理體系將公司戰略目標、部門目標和員工自身目標緊密聯系在一路，使得員工能自覺地與企業同呼吸、共命運，使員工了解到只有自身工作好，才能績效好，從而部門和公司才能取得長足進展，自身才能從中獲益，這就激發其一種不斷追求進步的激情，增強了員工對企業進展的信心。上述成效，有些是與績效治理體系直接相關的，有些是間接相關乃至無大的關聯，但不可否定，一汽轎車的績效治理體系的實施與企業和員工的進展正在步入一個彼此阻礙、彼此增進、人企共贏的佳境，績效治理體系的實施已取得了初步成效。19第3章一汽轎車績效治理體系有效實施的關鍵阻礙因素分析上文要緊對一汽轎車實施績效治理體系的背景和特點進行了簡要分析，能夠看出，到目前為止，一汽轎車的績效治理體系實施能夠定性為有效。那么，績效治理體系有效實施的關鍵因素要緊又有那些呢？下文將嘗試回答這一問題，并用一汽轎車的治理實踐予以佐證。對各類角色的正確認知企業因人而興，因人而衰。因為企業中所有的藍圖和實踐都本源于人這一主體，人的作用在體系成敗中起著舉足輕重的地位。而人在體系中的作用又與人對其角色分工的正確認知緊密相聯。關于一個完整的績效治理體系而言，角色分工一樣分為領導者、直線領導、組織者和員工這四種：領導者的角色認知在ISO9000質量治理體系中，國際標準化組織列出了舉世公認的八項原那么，其中有一條就明確列示著“領導作用”這一條。誠然，企業的任何事項都是為戰略效勞的，而戰略又直接是領導用意的展現，從這種意義上來講，企業的流程、工作、任務都是圍繞著領導用意來轉的，績效治理體系也不例外，其代表著領導者的思想。另一方面，績效治理體系是需要自上而下成立和推行的，領導者在其中起著極度重要的作用，第一領導者是體系成立的提倡者，當領導者沒有績效思維或試探時，即便推行也無非是走形式罷了；第二領導者是困難的解決者，因為領導者把握著企業幾乎全數資源或最好的資源，碰到阻力時，領導者的推動能起到事半功倍的成效；最后領導者還起著表率作用，領導是一個企業的“魂”，其在績效治理體系實施進程中所表現出的求實、求真、嚴謹的作風，將帶動一個好的績效治理文化形成。因此，人們常常稱績效治理體系為“一把手”工程。那么，在一個具體的績效治理體系中，領導者應該要緊承擔哪些工作任務呢？一汽轎車是如此予以界定的：（1）在體系成立時期①領導間要彼此交流熟悉（統一思想）；②主持制定符合企業實際的績效治理方案（貫徹用意）；20③主持績效治理培訓會、動員大會等重大會議（營造氣氛）；（2）在體系實施時期①組織自身績效治理的實施（以身作那么）②審批年度關鍵業績指標和賦值（明確目標）③審批具體流程和標準（關注細節）④討論審批績效結果和監督績效結果運用（把握尺度）那么如何才能使領導者發揮好其角色分工呢？個人以為，要緊有兩方面：一方面是對績效的需求或期望值。需求或期望值是領導者推動績效治理體系實施的原動力，這種原動力必需是可持續的，短暫的熱情不但不能帶來一個好的體系，更可能為后續改良或再造績效治理體系帶來陰影。而領導的這種考核原動力要緊能夠由績效體系組織者予以培育和維持，因為績效體系組織者不管在績效治理體系建設時期仍是體系運作實施時期，都是領導者的“貼心人”，最能了解和把握領導者的用意，從而能夠做到因勢利導。另一方面是對績效治理體系的認知程度。有人可能以為，目前做績效治理體系建設的治理咨詢公司可謂不勝列舉，領導者對績效治理體系的認知程度高低無所謂，依托治理咨詢不就成了？其實不然，績效治理體系其實表現著一種治理理念，而企業的治理理念應該直接取決于領導者，或至少要被領導者所認可，這樣才能保證爾后推行的順暢。直線領導的角色認知直線領導在績效治理體系中，承擔著承先啟后的作用，一方面直線領導是績效體系被考查對象，另一方面其又是績效治理體系的直接實施者。其中作為被考查對象時的角色認知，咱們將在下文詳細描述，此處再也不論述；下面重點討論其作為績效治理體系直接實施者的角色認知。在一汽轎車的實踐中，直線領導這一角色是以發約人的角色顯現的，其要緊職責有：（1）指導受約人（一樣是直接下級）制定績效目標；（2）進行績效考核、分析績效考核結果，及時反饋，幫忙受約人不斷提升個人能力。（3）為績效目標的實施提供支持；（4）核實受約人記錄的績效信息。21上述幾條別離代表著直線領導或發約人在績效治理治理體系的幾種角色定位：第一條和第二條代表著直線領導是被考核者或受約人的教練。發約人和受約人的全然利益起點是一致的，都是為了更好地完成目標，提升績效。依照一個好的職業領導人要求，其要緊工作功效不能僅僅由自身實現，更應體此刻其下屬身上，因此，一個發約人不僅要完成好自身績效目標，更要做好的工作確實是如何幫忙員工實現目標，從此種意義上而言，指導受約人制定績效目標是發約人天生的職責，固然僅有這點是不夠的，因為作為一個好的教練，他的指導和伴隨應該是全進程的。第三條代表著直線領導是被考核者或受約人的資源提供者。依照職位治理權限，發約人比受約人掌控著更多的資源，而發約人和受約人的目標又是一致的，當受約人碰到困難是，發約人提供資源支持是其應盡的責任和義務第四條代表著直線領導是被考核者或受約人的公證者。由于信息系統的慢慢普及，很多第一手信息資料能夠在進程中即時取得，使發約人擺脫了搜集信息之苦，但其對系統所產生的信息記錄進行確認、核實的工作，并無因之減少，反而增加，因為直線領導不直接接觸數據信息產生進程，發約人的這種監控就表現著進程監控的思想。組織者的角色認知組織者是績效治理體系的中堅力量，他們從績效體系成立到績效體系實施都起著核心作用。在大多企業的實踐中，人們常常將績效體系建設的組織者責任指派到一個單位，大多是人力資源部門，其實這是不全面的，因為人力資源部門僅僅能掌控“人”的資源，而在企業中，資源是多種多樣的，其中“人、財、物、信息”被以為是現今企業資源的核心四要素?；诖?，在一汽轎車的實踐中，其組織者由多部門一起承擔，協同進行：既有掌控“財”資源（經營打算和年度預算）的計劃操縱部，也有掌控“人”資源的人力資源部，還有掌控職責、流程和信息資源的治理部。這三個部門的聯合，能從多角度監控績效體系進展情形，提出改良意見。那么，組織者角色分工究竟應如何呢？通過在一汽轎車的實踐和交流，個人有以下體會：一方面組織者應是鑄劍師。人們常常把績效比作一把雙刃劍，而組織者那么是其鑄劍師。第一他必需了解績效治理體系和運作方式，如此才能為企業提供方案支持、工具支持和治理咨詢；第二他必需酷愛績效治理工作，即便被冤枉、被埋怨、被誤解，都能一以貫之的客觀處置；最后他更需要有一份淡薄名利之心，也確實是所說的“用避世的心態，干入世的事業”，在一般人眼中，組織者擁有專門大權利，從而常以正面態度對待，受其感染組織者會在無形中將手中權利放大，由“鑄劍者”轉變成“舞劍者”，從而改變其本應具有的客觀之心、公正之心。另一方面組織者應是管家。第一對領導者，要象對家長一樣，引導其需求或期望值，并組織培訓，增強其對績效的認知度；第二對直線領導，要象對同輩一樣，既要沒有誤差地將領導用意貫徹下去，又要對直線領導的操作進行指導；最后對被考核者而言，要象對小孩一樣，既要促使直線領導盡其職責又不越權，也要對被考核者的申述進行耐心、細致的答復。員工的角色認知員工是績效治理的終端，他們是績效的主人，擁有并產生績效。但在實踐中，員工往往將自身擺在被動的地位，常常受傳統假象迷惑，以為績效成績是由其直接上級所決定的?？墒菍嶋H情形恰恰相反，正如前面所述，直線領導在大多數情況的角色是支持和幫忙下屬員工。因此員工絕不能也不該該被動地單純同意績效考核。那么，員工在績效治理體系中的角色定位要緊體此刻哪些方面呢？作為員工，第一要了解企業所實施的績效治理體系的意義和做法，而不能憑臆斷或人云亦云的，從一開始就對績效治理體系產生抵觸情緒。這不僅要求組織者做好宣傳動員工作，更要求員工自己認真地學習領會企業的各項績效治理制度；第二，員工要主動地參與設定績效目標?？冃哪撤N意義上能夠視為一種目標治理的工具，當目標一旦確信，剩下的唯有被動執行，要改變這一做法的唯一途徑確實是主動地參與設定目標，也確實是要求員工能盡可能地與直線領導一路制定關鍵績效指標；另一方面直線領導作為員工績效伙伴和教練的角色，也期望能與員工就績效達到共識，如此能方便以后對績效的進展情形進行監控和改良。最后，員工在績效實施進程中應與直線領導維持持續的溝通，匯報績效進展情形，尋求資源支持和幫忙；因為直線領導一樣而言將比員工站的高一點、能力強一點、資源多一點，他能幫忙員工準確分析自己在績效周期內的表現，并制定績效改良打算，起到事半功倍的成效。綜上，人的作用決定著績效治理體系的成敗，而人的作用是不是能恰如其分的發揮，既不缺位又不越位，取決于績效治理體系的利益相關人是不是能準確找到自身的角色定位，正確的角色定位認知將是績效治理體系成功的核心保障。對治理基礎的正確認知績效治理體系的指標涉及企業的方方面面，每一個績效指標項都代表著一個治理“點”，而這許多績效指標項的匯總，就表現了整個企業治理的那個“面”，同時，績效指標項又是績效治理體系實施的起點，從這種角度來看，績效治理體系的成敗與企業的治理基礎有著專門大關系。清楚的企業戰略關于企業而言，企業章程界定著企業的業務領域和范圍，企業的愿景描述著企業的方向，而二者結合的結果之一確實是戰略，它明確了各業務領域的以后目標，指導著企業以后的經營方向、預測著面臨的形勢及轉變，這就需要有清楚的定位和計劃，確信戰略及目標，在進行戰略分析的前提下制定各類實施計劃。而這些戰略計劃要付諸實施，必需細化分解為企業的中近期經營目標，用中近期可達到的目標來詮釋戰略性目標。而從實施績效治理體系的角度來看，每一周期內績效治理活動的起點，恰正是這些中近期經營目標，好的開始意味著成功的一半，反之那么是失敗的誘因，可見，好的戰略對企業績效治理起著十分重要的作用。那么，戰略究竟是如何阻礙著企業績效治理的實施呢？下文將以一汽轎車為例分析其阻礙進程。由于一汽轎車是從中國最先的汽車企業——中國第一汽車集團公司脫胎而來，因此，自成立以來，一汽轎車就以振興民族汽車工業為己任，將自身的戰略目標確立為“做中國第一國民車”，為實現這一戰略目標，依照戰略地圖，一汽轎車從中期和近期兩方面進行拆解，別離為進展需求（做強）和當期經營需要（生存）這兩方面，而后又運用平穩記分卡思想進行細化，別離形成四項經營層面關注指標項：（1）財務——利潤總額；（2）市場——銷量增加率；（3）治理——國產化；（4）學習——產品研發。而后通過層層治理，將績效指標項分解落實，最終形成績效指標項體系（如以下圖所示）。再依照戰略目標和經營打算目標，鎖定同行業的學習對象，將指標項與這些同行業領先企業對標，確信目標值，最后用績效治理活動增進指標項的實現，如此就能夠使公司的戰略目標在各級組織和員工中層層分解、傳遞，引導員工為整體目標的實現和公司的可持續進展做出奉獻。由此可見，清楚的企業戰略是實施績效治理體系的起點，是必備的治理基礎之一。maS3~發廂求境原不ax生產蟲率ERP圖3.1王宮也勢利為隼盧俄提計人才百值部門吸財指標i支厚性脂標汽轎車績效指林」應體系|母賢產般日EVA三關指標健全的職位治理體系職位治理看似游離于績效治理體系之外，實那么不然，它與績效治理體系有著密不可分的關系，要緊表此刻以下兩方面：一方面是工作分析。工作分析又叫職位分析，是指獲取與職位有關的詳細信息（目的、任務、隸屬關系、工作條件、任職資格等）的進程，被稱為人力資源治理工作者所做的各類情形的基石7。在績效治理體系中，其作用要緊體此刻以下幾點：（1）依照工作分析明確職位工作性質，從而確信績效考評頻次，進而改變常規的績效治理方式。比如，在一汽轎車，較大產品開發項目一樣會跨年度，25不在常規的年度績效治理周期內。為此，一汽轎車將該項目分拆為多個里程碑節點，年度績效治理活動要緊圍繞里程碑節點進行實施，同時制訂了項目績效治理方法，在整個項目終止后，用項目獎勵作為績效鼓勵的補充，對項目人員進行激勵。（2）依照工作的相關范圍確信績效指標項的相關利益者，從而設定為系統指標項，使績效指標由多部門共擔。在一汽轎車的實踐中，有些工作并非僅僅一個單位或職位能夠承擔，需要多個部門或職位人員一起完成，如此就需通過工作分析，明確哪些部門或職位人員相關，且相關性多大。從而設立系統性的績效指標項，由這些相關部門或職位人員共擔，同時依照有關性大小，分派不同的權重。另一方面是職位描述。也稱職位說明書，是關于一種職位所承擔的工作任務和職責的描述。其作用在績效治理體系中要緊體此刻以下幾點：（1）幫忙領導和員工一起制定績效目標的重要信息來源。對一個職位任職者進行績效治理，要確信該職位的關鍵業績考核指標，而關鍵業績指標那么是由該職位的職責確信的；同時要保證關鍵業績目標公平合理，就需要從責權利考慮，而職位描述恰恰也能提供員工的責權信息。（2）確信員工績效指標項的基礎信息來源?？冃е笜隧椀幕A信息包括績效信息由誰搜集，如何搜集，產生的信息表現形式如何等等，這些信息都能夠在員工的職位描述中取得。一汽轎車有一整套相對完善的職位說明書體系，在職位說明書中既描述了員工的職位權利、職責和任務，也描述了該職位的要緊測量指標、工作環境等內容。而這些都為有效實施績效治理體系提供了基礎信息。由上可見，職位治理既為實施績效治理體系提供了方式參考，也為其提供了信息來源輸入，為實施績效治理體系提供了依據，是必備的治理基礎之一。較完善的制度保障在企業里，各項規章制度確實是企業最適用的法律，是開展工作的方式和要求，是保護公平、公正的有效手腕，在績效治理體系中各項規章制度也發揮著一樣的作用。績效治理體系制度大體包括兩類：一類是績效治理體系自身的制度體系。績效治理的制度體系既需要突出全面26性，將所有績效進程納入，又要考慮被評判個體的不同性。這兩個維度就組成了績效治理制度體系的大體面，那個大體面在一汽轎車的績效治理制度體系中表現如下：（1）綱領性文件《績效治理制度》，重點描述績效治理體系機構人員及職責組成、績效治理的原那么、績效治理體系組成及申述的方式等內容；（2）分部門和人員層次的績效治理文件，別離為《經管會成員績效治理工作程序》、《部門（高級領導）績效治理工作程序》、《高級領導副職及二級領導績效治理工作程序》、《二級領導副職及一樣員工績效治理工作程序》，這些文件重點描述了績效治理進程、績效數據搜集進程和績效目標調整進程的操作方式和細節；（3）作為績效治理體系補充工具的履職表現評判，也通過《員工履職表現評判治理規定》明確其操作方式和標準。另一類是支撐績效治理體系實施的配套制度。這些制度重點體此刻對員工的績效結果運用上，分為以下三個方面：(1)薪酬待遇方面：《高級領導年薪制實施細那么》、《績效工資治理規定》、《職位基礎工資治理規定》將績效成績作為標準工資的乘積系數，實現了績效與薪酬的掛鉤，；(2)職位流動方面：《職位動態治理方法》規定了關于持續兩年績效D等的人員將納入人員交流中心，同意低薪培訓而后再從頭競聘上崗；(3)人員開發方面：《專家人材治理方法》、《二級領導后備治理方法》等將績效排名成績作為專家人材和后備人材評選的準入條件之一。正是上述這些制度，使績效治理體系能夠順暢運行，取得各類相應數據及信息支持，而且使考核結果能夠在組織內部取得充分地應用和表現，強化了績效治理的循環推動和持續進行，是必備的治理基礎之一。較強的體系能力績效治理體系屬于企業運作體系中的一個分支，它的有效運行不僅取決于其本身，也需要相關體系的支持，也正如木桶原理一樣，企業的整體能力并非取決于其最長的擋板，而是取決于其最短的擋板?？冃е卫眢w系在企業中作用的發揮，也受相關體系能力的制約。那么，相關體系能力要緊有哪些方面呢？個人以為至少要包括但不限于以下幾類體系能力：(1)信息體系的能力。關于績效的評判，離不開大量的信息獲取和反饋，績效治理體系對信息的便利性和準確性要求較高，這就要求企業信息的搜集獲取體系具有較好的能力。一汽轎車的信息搜集獲取體系要緊依托其壯大的信息系統來實現的，從而能保證其數據信息的便利性和準確性，如在產品研發領域有PDM信息系統支持，通過PDM信息系統能方便快捷的查詢產品開發項目的進展情形及完成功效，從而能準確獲取產品部門和項目開發組的績效結果；在財務采購、生產物流等領域有ERP信息系統支持，通過ERP信息系統能實現財務數據和生產數據的快速準確提取，關于評判利潤、庫存等績效指標提供了便利條件；在銷售領域有VEI和TDS系統支持，通過VEI和TDS系統能夠將全國各地4s店的品種銷量和回款等信息進行每日統計分析，從而方便了對銷量、邊際利潤率等績效指標的實時跟蹤和反饋；在日常治理方面有OA系統支持，通過0A系統能做到績效流程文件、信息的及時發布和更新，便于公司人員學習把握，從而能更有效地貫徹落實績效治理工作?？梢姡黄I車的信息系統已覆蓋企業運作的方方面面，為有效實施績效治理體系提供了強有力的信息保障。（2）財務體系能力。在績效治理工具平穩記分卡中，財務指標被列為首項，可見，財務指標的重要性。財務指標的這種重要性就代表著對企業的財務體系能力要求很高。一汽轎車在實施績效治理體系的同時，也啟動了全面預算治理體系的實施。所謂全面預算治理，是指企業在以后某一特按期間，以實現企業的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、本錢及現金收支等進行預測，并編制預算損益表、預算現金流量表和預算資產欠債表，反映出企業在以后期間的財務狀況和經營功效。它作為對現代企業成熟與進展起過重大推動作用的治理系統，是企業內部治理操縱的一種要緊方式。可見，全面預算體系為有效落實績效治理體系中的財務指標提供了方式和工具。同時在績效治理體系中，很多績效信息來源于財務部門的數據，核算體系的完備性對績效治理超級重要。收入核算和本錢核算是其最重要的核算項目，收入能不能確認和何時確認，對企業的經營結果都將產生超級大的阻礙，本錢核算準確與否會對企業的利潤產生阻礙，而收入和利潤一樣又是平穩記分卡中的最重要指標，因此，核算體系的完備性，對績效治理體系的有效實施，也具有超級大的阻礙。（3）打算體系能力?？冃е卫眢w系中的指標，代表著企業中團隊和員工應該達到的工作目標或方向，但績效治理的這些指標，未能表現工作的步驟和進程，也確實是說績效治理體系是以目標為導向的，缺少對進程的監控，而通過打算體系那么能為績效治理體系彌補這一不足。一汽轎車就別離將績效治理體系中的公司經營指標表現到公司經營打算中，將部門重點指標表現到部門重點打算中，將職位關鍵業績指標（KPI）表現到員工職位工作打算中，而后通過關于這些工作打算的一整套體系治理，在監控進程中發覺問題，改良問題，進而增進績效指標的達成。如通過打算治理的點檢和時期性狀態報告了解績效指標的達到或進展情形，能夠促使發約人及時糾偏和提供支持；通過對打算的監控，能了解績效指標信息的可信程度，避免了績效的弄虛作假。治理基礎關于有效實施績效治理體系是很重要或說是必要的，但在實踐中，要有效實施績效治理體系，僅僅有治理基礎是不夠的，還要將企業的治理基礎與對績效治理體系的期望相匹配。在企業的實踐中，企業的治理基礎與對績效治理體系期望之間的彼此關系，能夠用四象限圖表現如下:企A-Ik國期里衽匕區企業■■■■■■■■■■■■■■———■■■■■■■■■■I■■國■■:wsiwmmmMHliiii企A-Ik國期里衽匕區企業■■■■■■■■■■■■■■———■■■■■■■■■■I■■國■■:wsiwmmmMHliiiiSSSSwHBBBBl■■■sRawnnanaiHH"mvinr瑞居礎差*圖3.2濘理基礎與績效期望的四象一圖⑴處于'，區間的企業，企業的管理基礎好?同時企業對緯牧愕理體系的期并I他高一出這樣府企業中推行饋敷管理體系,■實已經成功了一半，因為方面高的期望他代表著企業推行績?收付理體系的.愿望強黑具備r―一管理體系實他的必也-性..呼-萬川，企業E勺管理基礎好代表著企業具落^效管理體系實29施的充分性。(2)處于B區間的企業，企業的治理基礎好，而企業對績效治理體系的期望值卻低。在如此的企業中推行績效治理體系，需要組織者深度了解期望值低的真正緣故，分析企業以為實施績效治理體系必要性不足的深層次緣故，是企業不需要或是有更好地治理方式，仍是企業擔憂執行力的問題。在這其中，組織者必然不能有唯績效治理體系是瞻的觀念，績效治理體系并非是所有企業都適用的系統性的考核工具，或是唯一性工具，只要能達到一樣成效和目的，殊途又何妨。(3)處于C區間的企業，企業的治理基礎不行，同時企業對績效治理體系的期望值也不高。在如此的企業中，組織者應依照領導者對績效治理體系的認知程度區別對待，關于領導認知程度高的情形，能夠以為其期望值之因此低，可能是因為領導已熟悉到企業的治理現實不足以實施績效治理體系，這時，做為組織者就應將精力放在協助領導者改善治理基礎上；反之，關于領導認知程度低的情形，能夠以為其期望值之因此低，是因為領導尚未熟悉到實施績效治理體系的意義所在，現在，作為組織者那么應仍以改善治理基礎著手，但同時應增強對領導者的培訓，需注意的是必然要使領導者熟悉到績效治理體系是需要企業治理基礎的，并非能一蹴而就。(4)處于D區間的企業，企業的治理基礎不行，但企業對績效治理體系的期望值還高。如此的企業事實上是上述四象限情形中最容易使績效治理流于形式的企業。企業的治理基礎不行，代表實施績效治理體系的充分性不夠，而企業對績效治理體系的期望值高代表領導者并非認同企業治理基礎薄弱這一環節，很可能意味著領導者將在企業中強行推行績效治理體系。在這種情形下，實施績效治理體系很難成功，而且一旦失敗，將對以后從頭成立績效治理體系帶來難以磨滅的慘重經歷。現在，作為組織者，必然要盡力促使領導者熟悉到企業的治理差距，比如采納與同行業企業對標、咨詢公司論證等方式，降低領導者的期望值，幫忙領導者將注意力集中到提升企業治理基礎上。若是領導者力主堅持推行績效治理體系，作為組織者在設計進程中，就不要苛求細節，力求方案簡單易行，投入量少，不妨形成“簡簡單單走形式”的局面，另一方面，仍然要將要緊精力投入到改良企業的治理基礎上來，絕不能單純為了追求個人在領導眼中的業績，而使企業受到損害。要實施績效治理體系，第一要診斷治理基礎，這是必需的，沒有治理基礎的績效治理體系，必然無法形成良性循環；而績效治理體系的非良性運轉很有可能使績效治理流于形式。同時要注意將治理基礎與企業對績效治理的期望值有效匹配，治理基礎超前或掉隊于企業對績效的期望都是有害的，到頭來會徒勞無功，為以后績效治理體系的改良或再造帶來不利阻礙。因此對治理基礎的正確認知是實施治理體系的前提。對企業環境的正確認知企業環境是多種多樣的，而對實施績效治理體系而言，最要緊的是要考慮企業所處的生命周期環境和企業所擁有的文化環境。成長中的的企業生命周期世界上任何事物的進展，都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期猶如一雙無形的巨手，始終左右著企業進展的軌跡，其中也包括績效治理體系的進展。依照規模和銷售收入，能夠將企業生命周期大體劃分為四個時期：初創期、成長期、成熟期和衰退期。圖3.3企業生命M期示意圖（1）初創期口企業在初創階段的工要任務是生存,企業重點關注如何打開市場，提高笛告量和利潤"川臉較多的不確定昆新所以沒有規范的伴訓!流程E門：人員少、■少+常常是以一一匕所以也沒有明確的職點分1.在這種既沒有觀死流程，也沒有明確職責的情祝下,是不適宜或者是不必也推行明效心理的。因為企業因為創期，旭然沒有明確的流程和職責,但是企業和個人的目31標是明確而統一的，那確實是生存，要緊工作是開拓業務，現在更需要的是一種粗放式治理；若是現在期成立績效治理體系，其目的應偏重于提高員工士氣和對外部專業人材的吸引力。（2）成長期。企業在成長期時期規模迅速擴大，人員、銷售都在增加，企業的流程開始成立起來，組織機構的職責也開始明確，企業進入標準化治理階段，但同時企業的一些治理問題也會慢慢顯現?，F在是最適合成立績效治理體系的時期，因為一方面在現在期的企業，各類治理體系正在形成進程中，績效治理體系的思想能增進這些相關體系的形成，使以后期能更好地與績效治理體系融合；另一方面，企業處于上升期，企業和員工對進展前景有良好的預期，現在推行績效治理體系將能以正鼓勵為主，有利于減少推行阻力，培育企業和員工對績效治理體系的正向試探氣氛，現在期適合全面建設績效治理體系。一汽轎車就正是在這一時期推行的績效治理體系。（3）成熟期。是一個企業一生中最輝煌的時期，規模、銷量、利潤等都達到了最正確狀態，但企業也容易患“大企業病”，即企業易自豪自滿、溝通不順暢、難以同意新生事物。現在能夠推行績效治理體系，但不是最正確機會，因為績效管理體系的推行，必將帶來相關體系的變革，從而滋長抵觸情緒，阻力較大。另一方面，企業處于輝煌時期，各項經營指標都較好，績效治理體系的作用不易顯現，使得推行的原動力不足。因此，現在推行績效治理體系的著重點，應放在發覺和解決企業內部問題和培育企業久遠能力方面，也確實是應重點以平穩記分卡的內部運營和學習成長類指標為主。（4）衰退期。企業在衰退期時期，表現為市場銷售額急劇下跌、市場銷售收入和利潤大幅下降，財務狀況開始惡化等。企業和員工土氣低落，普遍有危機感和不公平感?，F在與初創期一樣，績效治理就顯得不重要了，因為現在的企業需要的不是具體的治理方式，而是探求戰略的轉型和創新?？冃е卫眢w系的有效實施，與企業所處的生命周期時期息息相關，在不同的時期企業對績效治理體系的認可度和關注度是不同的，這就直接決定了有效實施績效治理體系的難易程度。一汽轎車正是因為準確地選擇了績效治理體系成立和實施的最正確機會——企業成長期，才使得績效治理體系起到了事半功倍的成效。適宜的企業文化環境隨著中國企業從人事治理到人力資源治理的不懈探討，企業從西方引進了很多先進的治理理論，這些理論在西方通過量年的實踐應用，為很多企業的迅速發展提供了動力之源，可是進入中國后，卻顯現了洋理論水土不服的現象。緣故是多方面的，其中有專門大緣故在于企業的治理文化不同，績效治理也不例外?？冃е卫眢w系的實施是一個復雜的進程，其有效性不單單取決于體系本身的因素，也受企業文化環境因素的阻礙，通常在一種企業文化環境中有效的體系，在另一種文化環境極可能失效。換句話說，企業治理文化環境的不同性在必然程度上阻礙著績效治理體系實施的有效性。所謂企業文化是指企業治理進程中的一起價值觀、遠景目標、道德標準、行為準那么、歷史傳統、企業制度、內外部環境和企業人材觀的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀的反映8。通過綜合研究績效治理的特點、阻礙因素和企業治理文化的組成，學術界以為，企業治理文化在績效治理中要緊表現如下特點：^13.4基「績效管理的文化留征'反觀--汽轎車的實際,這些文化/I二一汽轎車或多或少而有所涉及或正在形成：(1)在一汽轎車的實踐中,績效的激勵完全與業績完成怙配桂鉤，采取多種形式激勵,而且以正向激勵居多，形成了一種激勵的良好正向思考氣銅，具備所說的激勵性文化。(2)一汽轎車由于從中國最先的汽車企業一一中國第一汽車集團公司演化而來，其也繼承了國企作風正派、做事公正的優良傳統，而且領導者能率先垂范，形成了公正性文化。(3)在一汽轎車組建初期，脫胎于一汽集團，天生具有國有企業文化特征，員工都有一種主人翁精神，對企業忠誠；后學習過一汽公共治理方式，深受其嚴謹務實、自強不息的德系文化熏陶，形成了自強文化；現又與馬自達公司合作，擅長精益治理和不斷改善創新精神的日系文化在企業的阻礙漸深，慢慢形成了合作創新文化。具有上面所述的多因性文化、多維性文化、動態性文化特點。難能寶貴的是一汽轎車正慢慢將國企文化、德系文化、日系文化，慢慢融合形成具有一汽轎車自身特色的文化，也確實是其所提倡的紅旗精神—一忠誠、自強、合作、創新，具有所說的系統性文化特點。從上能夠看出，一汽轎車具有了這些適合績效治理體系的文化大體特點，換句話說，也正是這些適宜的企業文化為一汽轎車績效治理體系的運行提供了良好的文化環境，是績效治理體系有效實施的催化劑。第4章一汽轎車當前績效治理體系的問題與改良建議問題的提出34第4章一汽轎車當前績效治理體系的問題與改良建議問題的提出上文以一汽轎車績效治理體系的實施為案例，要緊針對其特點和關鍵阻礙因素進行了簡要分析和歸納。能夠看出，一汽轎車所實施的績效治理體系是一種基于組織戰略的業績目標導向性績效治理體系，重點是將企業的戰略目標與績效評價系統結合起來，將企業戰略目標轉變成具體的績效目標和評判指標，通過實施績效治理，使公司的戰略目標在各級團隊和員工中層層取得分解、傳遞，引導著團隊和員工為整體戰略目標的實現和公司的可持續進展做出奉獻，并通過形成績效評判結果，為配置、鼓勵、培育和進展員工提供依據。在一汽轎車的績效治理實踐中，這種基于組織戰略的業績目標導向性績效管理體系對組織而言取得了顯著的成效，但是，這種績效治理體系對員工而言，那么僅僅或要緊關注了其對組織的業績奉獻，未對員工能力和態度績效給予足夠重視，僅僅將其視作達到業績的輔助要求。目前，不僅一汽轎車，國內很多企業在績效治理進程中要緊關注的是員工的業績結果，而輕忽了對員工能力的評判，或者僅僅是通過履職表現等過于定性的方式對員工能力進行評判，而且該部份績效評判結果大多未能專門好的取得運用，未能起到鼓勵和改良作用，輕忽了績效治理在企業中關于人力資源治理體系的作用?？冃е卫碓谄髽I的運作體系中，要緊有兩大項用途，一項用途是作為目標分解落實手腕的戰略工具，另一項用途是作為鼓勵手腕的人力資源工具，從而產生以下兩方面定位：（1）績效治理在戰略目標體系下的定位。績效治理能將團隊和員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一路。一方面戰略目標作為績效治理的輸入，能體此刻績效目標或指標項上，通過層層分解，將之傳導到團隊和員工身上，從而有利于搭建形成完整的戰略目標分解落實體系，并使組織與團隊和員工的目標趨同；另一方面，在績效治理的作用下，組織通過實現和提高員工的個人績效來提高組織的整體績效，進而實現組織的戰略目標。其關系可用以下圖表示：

成畸11標落業體系翔門目標組織績效翔門績效~r~縊效管一理圖1」成畸11標落業體系翔門目標組織績效翔門績效~r~縊效管一理圖1」績效管理在企業運作體系的定位圖(2)績效管理九人力贊源體系卜的定位績效管理是企業人力資源管理的核心，是核心資源部門日常人事工作曲重心,在“以人是本”的工部中,其-直接作用體現隹評價A匕通過一系列績效-管理府流程、方法和標淮的運用,形成對員工的饋效評價緒果.同時通過對饋效評價果果的運用,為選對A提供人員招端的缺口類型依據、為用好人提供普升調配以及、為培養人報配能力培養需求、為激勵人提供為為分配激物依據、為發展為提供為人能〃預側，總之為人力資嫄的市個方面也而發揮著重要作用.其關系用用也都表示;選對人蘆供人員缺口類型配置人資源體系培養.人播型錄用體系提供流程、方法制標淞激勵人評價人緬效管理體系選對人蘆供人員缺口類型配置人資源體系培養.人播型錄用體系提供流程、方法制標淞激勵人評價人緬效管理體系企業如果在績效上僅僅關注員工的業績結果?一忽視員工能力的提升,將對企業持續發展帶來電患，匕要表現在以F兒方面：(1)業績導向將帶來鞭打快?，F象。若是企業僅僅追求業績評判結果，那么可能造成不斷對高能力的人增加業績要求和指標，顯現鞭打快牛現象，使得高能力員工為了完成不斷加碼的業績績效而疲于奔走，相應的，其再充電的時刻將被進一步擠壓，無益于其能力的持續提高，進而為企業爾后的持續高業績增加埋下了隱患。（2）高業績可能會掩蓋員工能力不足問題。一樣而言，員工好的能力和態度能取得高的業績績效，但反之那么不必然，因為高的業績不單單取決與員工的能力和態度，還受其他因素制約，如市場環境、偶發利好因素等。在該種情形下，企業若是僅僅以高的業績作為評判結果，那么可能掩蓋了員工能力不足的問題，為企業爾后的持續高業績增加埋下了隱患。（3）低業績可能會掩蓋員工能力的提升功效。在以業績結果為主的績效導向下，將顯現以“業績高低論成敗”的現象，這其實對員工個體專門是新入職員工而言是不公平的，新員工因為環境、體會等各類緣故，可能會在較長時期內，其業績結果一直處在較低水平，若是僅以業績結果作為績效評判的標準，那么不能反映出其在能力水平上的提升功效，易打消新員工進一步盡力的踴躍性。改良建議那么如何解決上述問題呢？個人以為，企業在關于員工個體的績效評判上，不能僅僅依據業績實施績效評判，能夠考慮提高能力績效在員工績效治理中的地位，形成兩套并行的評判體系，一套體系是基于組織戰略的業績目標導向評判體系，另一套體系是基于員工個體的能力導向評判體系。下文將重點介紹基于員工個體的能力導向評判體系的組成及運作方式。能力績效評判體系的組成包括兩方面內容：一方面是基礎體系，在目前企業的實踐中，能夠借用現有的職位資格標準體系；另一方面是運作體系，也確實是類似于業績績效評判體系的能力績效評判體系，下面僅就這兩方面展開論述。職位資格體系職位資格是指某個職位對任職者的各類要求，包括學歷、專業、工作體會等內容，是對任職角色必需具有的知識、體會、技術、行為之總和10。（1）知識，包括專業知識、環境知識、組織（公司）知識；（2）體會，包括工作、生活體會和專業工作體會（包括專業功效）；（3）技術，包括人際關系技術．業務運作能力和業務變革能力：（4）行為那么由行為模塊和行為要項組成。職位資格體系又可分為職位資格標準和測評標準兩大模塊。職位資格標準是指企業組織各類專業人員依據相應職業資格角色概念，而進行的一種職位資格標準的開發，最終形成的是描述各類各層人員在知識、技術等方面的標準，它表現了對人員能力的要求，明確了每類每一個級別的員工應該具有什么能力和每一個能力的品級。測評標準是指明確界定人員在知識、體會、技術、行為方面的一系列測評目標值及一系列操作方式，包括知識測評大綱、技術測評大綱，各層人員技術區分點、素養測評方式等，它表現了依據職位資格標準而形成的對能力的評分方式。職位資格標準和測評標準都在能力績效評判上能發揮重要作用，要緊表此刻以下幾方面：(1)職位資格標準猶如業績目標導向評判體系中的業績指標項一樣，體現著戰略的要求，是對