文檔控 文檔說 前 企業現狀及需求分 研 生產制 財 其 業務構想及應用構 面向市場、及時響應的體 績效和決策支 管理系統（MM）（含、接觸中心 信息化建設項目規 管 對東風公司研發、、采購、庫存、生產以及財務管理等流程存在的問題和進行歸集和分析，并結合東風公司未來發展策略，東風公司文檔依 對業務狀況問卷的答復際汽車制造業巨頭之間的合并、兼并浪潮也說明了的汽車工業著新的站穩腳跟、贏得優勢等方面。在新的時代背景下，只有管理模式、更新管理才是企業未來的發展。做為更新管理的一項內容就是計算機的應用。 EP）T技術EPEP系統不得不居為一企業內管理系，幫助業部實現流、物與息流的管理近幾年，隨著nene技不斷發展廣泛應，在IneneWeEPInene網絡的采購 集成運行便可以幫助企業實現對整個供應鏈的管理，同時也務提供商（ASP：ApplicationServiceProvider）必將應運而生，它將建立公了解了在Internet時代企業利用計算機實現管理創新的發展方從東風公司整體情況介紹入手，通過對公司十五發展規劃的理解，實現公管理信息系統的作用體現在運用技術解決實際業務中的管理問題，所以在方面：公司沒有對活動進行系統規劃和考核；在工作中沒有體生產制造方面：生產計劃分別編制，計劃間的協調；計劃編制過程中段不足；財務信息實時性、準確性不夠，不能有效提供決策支持；財金流、信息流、物流三流合一的，在報表匯總、合并以及與業務系統交換信息等等。散，與主要競爭對手相比已經；缺乏統一的IT基礎架構、管理、控制的規劃，局部性的改善不能在整體方面體現效果，同時也造成了很大面向市場、及時響應的體績效和決策支加快信息化建設是提升企業競爭力的迫切要求，同時，信息化建設不能僅 ），積極推進“集中整合”管理（形成產業）。未來總部向“控股 ”轉變，“控股”的管理職能包括：集中化戰 必須運用管理信息系統；高素質的產業管理人員。給出十五信息化建設目標，結合前面七個業務構想，規劃出六個信息系統建 生產制造及集成供應鏈系統（MFG/SCM）（含、成本及網上采經營層面）的支持，給出ERP系統總體解決方案（分層藍圖）。 2002年初啟動管理體系重組及 項目五：東風汽車公司信息系統建設之載重車公司管理系統（含公司和各/業務單位IT部門的角色和職責沒有明確界定，其他部IT服務沒有定位在業務上，沒有跨部門業務單位的業務需求，IT服“應用服務提供商”ASP（ApplicationServiceProvider），是一種使用數據ASP的組成包括三大內容：Internet數據中心（IDC：InternetDataCenter）、基于Web的應用軟件（WebBasedApplication）和應用咨詢（iConsulting）服務， 對于內部的業務單位，通過的規劃及前期導入，并建立與各經營單位利益在級設置對應的規劃和管理部門，負責相關的規劃、投資、政策、總體服務水收，投資風險高。因此，成本回收方案需要考慮風險的分擔和現金流平衡。在統單元的業務單位收取按以下項目計用：建設費用、使用費用、月基本費務中心，建議首先建立十堰、兩個數據／應用服務中心，再根據實際業務系管理、供應鏈管理等企業擴展應用，并實施的統一Internet接入。該階段還舊系統轉換、應用系統績效設計及持續改進計劃、項目總結及持續改進。抓住進入到以“客戶”導向的“電子商務”時代，大規模生產（MassProduction）模式將被迫轉向以快速響應客戶個性化需求的大規模定制（MassCustomization）WTO，全球經濟進程，市場競爭環境正在發生巨大變化，企業將我國汽車工業每年對機床的需求占機床總量的24%，交通用油占汽油消耗說明了的汽車工業著新的更艱巨的。它們主要體現在以下的幾個方1一定是出于品牌有國。開放來，我汽行業中合、合作獨資情況。經濟全化浪潮一個最要的就公司世界和國的影響TO與并，利弊融，從體來看機遇大，利大于。但是如何抓機遇迎接，這需要國對汽車業的發加宏觀調控給予特的支持夫，利用公長期合的經驗利用他的本、技術管理和網絡，性能強，質量好，符合個人品味，價格適當的汽車產品和及時周到的。因國家經貿委2001年發布的《中國汽車工業“十五”發展規劃》：“十五”期間是我國汽車工業發展的關鍵時期，面對“入世”我國汽車工業既前所未有的，也難得的發展機遇。作為國內三大汽車之一，東風汽車公司在1999年逐步走出困境，和年獲得了持續的發展，2001年再創歷史新高。公司在新班子的帶領下，制訂了在新世紀下獲得突破性業務發展的明確的戰略方針和戰汽車。式、更新管理才是公司未來的發展。做為更新管理的一項內容就是計算機的應用。事實上已經是企業的競爭力，迫切需要在和知Internet技術的出現，使人們借助互聯網絡廣泛地從事商品與服務的電子化成為可能，這不僅大大擴展了范圍，而且可以有效地縮短時間、降低成從發展與社會經濟發展規律出發進行冷靜的思考，以準確把握整個社會的品"生產為導向，產品的成本和質量是企業最重要的競爭。于是企業基于"勞動的企業內部應用也往往由于系統運行成本過高而難以建立企業應用。因此，個企業內部管理系統，幫助企業內部實現流、物流與信息流的管理。neneIneneWeb技術的E系統及發為企業組邊界地域制、降信息系 的全程管理，即實現從原材料采購到產成品完成整個過程的各種資源計劃與控制，主要目標仍是以產品生產為導向的成本控制。而則定位于產成品的整個過程的管理，包括市場活動、過程與 基于Internet技術，企業在應用ERP系統實現內部流、物流與信息流管理的基礎上，借助和iProcurement系統集成應用，不僅實現了企業對供應鏈公眾互連網絡或供應 采購采購體網上采購東絡生產體東風ERP系網上店面銷售體公眾互連網絡或海 網東風銷售企東風產品用東風客戶（分銷協配企擇空間的同時顯著降低采購成本；另一方面將借助系統應用擴展商品能力，實現對眾多零售商的直接，即通過建立BtoB或BtoB/C的模式，消除體系中的中間環節，從而縮短時間，降低成本。商務電子化的推廣過程需要借助是在社有企業都提出商務電子化需求之時，整個社會在IT方面的投入量將ServiceProvider）必將應運而生，它將建立公共的IT應用平臺為所有企業提供租可以想象，P供商對未企業提的IT用平公共服務像水、、汽、通信和物業對傳統業提供公共服一樣。其 和Pouemn系統的應用是基于We術的外應用，可能每企業都資建立自的寬帶入，這就更離不開P。可否認對于少特大型業也可以立自己內部的SP。由東風公有大量二三單位，節約資/提系統的，P模式是商電子化建設過中可以慮的選。SP的組包括三內容：nene數中心（IDInenetDaaene）基于We的應用件（WebBsedlcain）和用咨詢（inulg）服，這三者的系，就比高速路、汽和駕校關。對于前者大多能理解但是由于業EP、 和Pouemn等系統用成功的提條件業務流程重組（P：uinssPocssenineng）以避免掉進T黑洞，此，SP的廣應用離開以I應用咨為主要務領的現代管咨詢業。在企業實現商務電子化的同時，商業主體之間的兩大目標得到顯著改善，即交電子化大大擴展了主體的選擇空間并加速全球經濟進程，主體之間"多對多"的關系推動"全球網絡化供應鏈"的形成。在全球網絡化供應提高效率，從而衍生出純粹的電子商務企業，為的雙方提供信息服務和平臺服務。純粹的電子商務企業是組成全球網絡供應鏈中的一個重要環節，其目標是通過提供信息和平臺（主要是定單和結算）公共服務提高主體之間的效率。公共信息服務公共平臺服務車行業前三強地位。相繼建成了十堰、襄樊、三大汽車開發生產，并擁有力。公司逐漸形成了載重車公司、零部件事業部、神龍、襄樊東風、南方 （億元（萬人（（億元輛中重輕轎（輛（輛（億元匯（）（元74占銷售總

董事會總經理

計劃財務

神龍汽

零部件事業

東風財務公

東風汽

裝備公

汽工東車藝風工研設程究計

車車總發鑄鑄鍛重協材銷身架裝動造造造型作料售廠廠配機一二廠車配供

客客專車車用底有汽

電變散懸車緊內傳活襄泵精襄粉車子速熱架輪固飾動塞樊業密樊末橋科箱器彈有件件軸軸電有鑄重冶輪

汽柴鑄車油造分發分

具通專設刃動模用用備量力鑄設制具設具

風本本深風大大深輕神田田圳神亞亞圳型汽發零東惠灣灣東客

新云四四柳杭杭朝南疆南平平州州州陽充汽汽輕改汽汽重柴

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技有有簧限有有有瓦氣限造型金轂

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車動部風州實專風車

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公 WTO和國際汽車廠商進入的，中國汽車行業競爭日益激烈。爭對手相比仍存在一定差距。2001年公司工作重點轉移到發展上，發展的2、尋求與國際結盟，進行重組，在競爭與合作中發4、以研發和為重點，著力培育企業能力占有率達到18%-20%。成為擁有自主知識，真正具有國際競爭力的汽車集選擇（資料來源：戰略咨詢報告）：到:800研到:800其 產 關 人可以預計，隨著業務規模的進一步加大，各方面出現的問題會，這將會嚴重影響到目標的實現。要實現公司的戰略目標，的充分應用不可或缺。充分提升公司管理模式和，確保公司能在新世紀取得成功，就業務愿景成為擁有自主知識，真正具有國際競爭的國際汽 目標突出主業、強化競爭業國際研發和能力的培育優化組織結果、提高組織效率集、傳輸、加工、、更新和，以提高企業的經營效益和運作效率為目的，從而有效地支持企業的決策、中層控制與基層運作。我們可以從三個產、制造、財務、市場、物流、人力資源等諸多方面管理理論，通過信息等。這些保證了這些管理理念在企業的日常運作得到和實施，而… 置的指標促進了本位主義的發展。連。做為企業戰略的產品規劃還缺乏系統科學的決策流程，從而造成東風現有市場信息收集和分析能力難以為產品開發提供有效依3場信息收集和分析能力難以為產品開發提供有效依據。缺乏協同的研發項目管理平臺；缺乏有效輔助研發項目管理的和和的進行；浪費，效率降低，甚至出現之間的惡性競爭的現象（如零部件產品對銷售和經銷網絡的管理薄弱，管理不足。銷售政策不穩體系不統一，資源不能共享。備品備件不響應需求。零配件銷售供應體系；、客戶（包括整車、維修）不完善，缺乏有效的客售后和服務費用并未計入到整個銷售成本或費用中，而缺少了這一采購并未完全實現集中化，未能充分發揮集中采購的規模優勢和缺乏完善的供應商管理體系（包括供應商認證、產品質量評估等），較多的關聯和唯一供應商；制，導致成本加大，并存在潛在的經營風險；供應鏈上的原材為，尤其是市場變動較大時，其結果是對市場不能快速響應，庫以、專業廠為考核主體，利于調動各方面的積極性，但同時也物料BOM、工藝路線不統一，缺乏統一管理，設計文件與生產文產、采購、銷售脫節，財務信息確，財務數據時效性較差等等，從而使經團子公司流，造成極大的機會成本；財務管理與投資管理混為一體；成本中心、利潤中心、的劃分不明確；應收賬款、應付帳款匯總、合并以及與業務系統交換信息。東風公司目前信息系統建設，信息系統絕大部分處于“本地化應用”狀統，75%以上中型企業使用了ERP系統。東風與國內主要競爭對手如上汽和相比，信息系統建設已經了2-3年。面向市場、及時響應的體績效和決策支3.1.13.1.1保存完整的并建立完整的客戶（包括整車、維修檔支持多組織、的財務核支持自動財務報表匯總、合設備、工廠管有效的和薪酬福利制3.1.73.1.7共享的前所未有的機遇和。企業能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大作為國內三大汽車之一，東風汽車公司在近幾年獲得持續發展的基礎上，一是積極融入國際汽車工業的發展格局，尋求有實力的公司在資本、技為更新管理的一項內容就是IT系統在企業內的應用。 就是提高公司業務經營活動的效率和效益。企業信息化建設必須與企業管著力點，總結企業內部在管理上的種種問題，尋找解決方案。所得到的結加大，同時會加大公司的成本和損失，甚至影響到目標的實現。為此需要結合的應用進行流程重組，并實施價值鏈管理，幫助企業從之前必須要在宏觀上明確管理的架構。這里需要考慮隨著的應用，對效 效自從亞當·斯密在《國民的性質和原因的分析》（即《》）中首次紀。先是汽車業的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特部分分子子門N……… 式，即“矩陣式”管理。總部設置各，各分子公司也設置相應的，各分子公司的直接受本公司管理，與此同時，分子公司的各還要受對應的業務指導，以加強橫向協調，從而形成）….…NN就是當前全球所有大型企業利潤率極低（幾乎在0利潤率上下波動）的一 發展成立第三家標準規模的公司時，每個公司的成本與用會上升至0.82，此時整體合并的利潤率是18%。依此類推，企業隨其規模的不“科層制”管理“科層制”管理層次，冗員過多，不僅用過大，而且組織以上一級“”為導向，難以實現以“客戶”為導向；通、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策，更不利于對日漸顯露，且不斷加劇，最終在九十年代了一場以“業務流程重組”（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）為并風靡全球的管理模式。BPR是在1990年最先由前MIT教授MichaelHammer在“重組工作：不要自動化改造，而是徹底鏟除”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執行官JamesChampy于1993年了《公司重組：企業的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股席卷了整個和其他義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR的四個內核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮息溝通的和時消除純粹的中層“”，這不僅降低了用和成本，更重要的有習機制的有機組織；機的應用，以便協調業務分散與管理集中之間的。流程 流程

流程財務核算與管理人力資源管理計算機信息管理行政后勤管理性。一般來說企業管理者都是企業得以發展的源動力，借助IT技術特別是以將管理人員在一個內進行整合，將內各企業為“經營”提供“服務財務核算、人事管理、信息等，而是為所有企業提供“內部社會理人員也是企業發展的資源，對內部管理人員進行人力資源的整合與重新集公工廠集集集 我們還可進一步將經營人員及經營活動在一個內部進行整合，將內各企業從事經營活動的人員在整個內進行專業化分工，不僅為某單一企業從）在價值鏈分析的基礎上，可以利用計算機信息系統，建立企業績效系統，3.2.3.6銷特性，如果產品線不具有這樣的特性，則可以對產品線按市場（總公司（總公司總公司 3.2.3.7控股），積極推進“集中整合”管理（形成產業）（參見下兩示意圖）未來總部逐步向“控股”轉變，控股的管理職能可能包括“控股”下屬若干“產業”，各產業內可逐步實行“整合集中”轎車（合資重組普業車（農用車—產業；——控股。當然，還需要明確實現“整合集中”企業運作的商務電子化，并有效地控制投資和效益，在總體規通過建立公共的數據和應用平臺，向內各企業提供信息系統應用服務管理咨詢成立合資的公司（東浦），信息系統軟件通常有定制化開發和軟件包驅動兩種方式。對于業務系統，公司 IT為實現目標，東風汽車公司需要專注于采用先進的管理模式、建立國支撐“分業重組”與“集中整合”管理模式的建立；有效適應可有效支持目標的實現；有效支持公司競爭力的培養，如實現物流、流、信息流的集成；在范圍內實施集成的化 生產制造及集成供應鏈系統（MFG/SCM）（含、成本及網、接觸中心總部市場部、各銷售體系（神龍、東風裕隆根據情況，可考慮集市場管理：市場、網上 服務管理：服務管理、服務、網上支持、 電子商務接觸中心：CallCenter、互動 術部門；可考慮推廣至神龍。逐步形成統一的協同研發平并、財務分析；商業智能；本、項目會計、逐步形成統一的財務平劃）逐步形成統一的人力資源管理平 網上采購平臺：內部采購平臺、外采購平臺系統辦公管理：收管理、報告、公告欄、會議管理、管理、知識與協作：研發設計、重大技術決策、信息管理、市場、法律事務、安全與規章、知識門戶、培訓等績效：共享的；提供管理者個性化主頁；實時和提供公司相關績效指標數據，包括基于流程設置的各種績效指標，實表；他系統集成。與財務、PDM系統、、生產制造、人力資源、通常所說的ERP系統包括了IT構想中的管理系統（不含 購平臺）以及人力資源管理系統（HR）。為區分出ERP系統，我們給出未流流（藍圖企業戰戰略財企業戰戰略財產品研決策支持管管管商業智控/管管理（管理（）采購管企業戰管戰略財管產品研管商業智控/管產品設管物料管質量管是建立和完善東風公司統一的電子（ASP平臺），消除信息孤全業務主體和全部業務流程的信息交換系統和按功能需求實現共管理水平達到規范性的要求并顯著提高公司財務管理水平，初步建立類專業人員的分類檢索、動態考核、業績、項目組合、工資分配等管試點企業進行流程改造，并將這種流程改造通過信息系統保證實施。過數據的集成與處理，使與產品開發部門、質量部門、銷售部之始終處于快捷統一的動態之中；通過協同研發平臺，各子公司 2002年初啟動管理體系重組及 司協同研發平臺（CPC）及人力資源系統。在建立財務系統的同時，我們項目五：東風汽車公司信息系統建設之載重車公司管理系統（含PDM/CPC及東風汽車ERP項目推行，其服務器與應用系統應該置于ASP1234包括一系列運營管理及服務流程，如權限流程、受理流程、服務財務系統（一期財務系統的建設是公司信息化建設的一項重要的基礎性工作，同時財加強財務對業務的，實現財務管理與采購、銷售、生產等的人力資源系統（一期取總部進行試點進行。協同研發平臺（一期 蹤與，可及早發現過程中的問題，另一方面也使公司成員相互督 通過PDM/CPC的實施，理順數據關系，為ERP、等實施打下良本項目的重點實施范圍包括汽車工程、載重車公司制造技術部和生產經管理系統（載重車通過公司管理系統的建設，希望達到 系統的實施，支持經銷體系的四位，完整掌握體系銷實時掌握整個銷售體系的銷售情況和庫存情況，有效掌握和保存完整的客戶并建立完整的客戶（包括整車、維修檔5.2.65.2.6系；提升公司財務管理、預算分析和控制的能力；險；同時實現企業內部流、物流與信息流的集成管理； 系統，建立BtoB商務模式，實現企業商務處理與客戶服務網絡電子化；掌握完整的，提知識共享平臺（一期的接口，以在范圍內實現信息共享。通過本項目實施，希望達到：是基于安全性基礎之上的，任何人都越自己的權限，這樣既不輔助公司決策和對公司績效的實現辦公5.2.8載重車公司）司管理系統財務框之（含載重車公司管公司司系統實內CPC實施為部分，財務和銷售必須在財務系統和系統框架之在提供人員基礎數據（如采購員、銷售員、路徑等）IT規劃項目的一個部分，目的是為東風公司未來應用目標的實現提供體計算機應用小東風公司目前的計算機應用小組由公司總經理任組長，成員有部。但在實際運作中，小組并未很好地發揮作用。

術、更新不夠等特點。由于IT管理體制歷史沿革等方面原因，目前甚研PDCS生產準工藝管理數據采購庫東風供應系CAPMS95庫存管生產品與物流管生產質量信息系工模具管銷汽車銷售管銷售系服售后服務管用友財務系 公司和各/業務單位IT部門的角色和職責沒有明確界定，IT服務沒有定位在業務上，沒有跨部門業務單位的業務需運用先進的管理思想和，成為推動企業與發展的重要力量；IT基本原則是指為加強IT能力而基本的準則和指導性的方針。我們網數技組織總方業務伙伴關系：IT項目視為投資：I礎。以客戶為中心：東風T（）I遵從IT體系結構和標準：IT組件的配置應遵從IT體系結構和IT標準熟練和專業的工作團隊：保一個熟和專的工團隊管理系收集需求和項目立項、制定解決方案等，項目贊助人負責項目、保證策略和規劃的管理：期性修改。流程：流程和職責分配要被明確清楚定義技術創新的使用：主動進行技術創新，以增強東風的競爭力行業標準的使用：互聯網技術的作用：內部網公共評價標準：SP應用模式。外部連通性：網絡必須使外部連接更方便行業標準：行業標準將被用于企業內部和對外的溝單一的邏輯網絡：互聯網技術：東風的網絡支持互聯網技術服務水平管理：性能和容量管理：安全和方便使用管理：安全措施是全面的，但不能妨礙用戶完成工作業務外包已經成為世界范圍優秀企業在運作方面的一個重要趨勢，尤值進行區分。能夠對東風利益產生重大影響的管理職能和業務，持。而與公司競爭力關系較小管理職能和業務，包括方案實施推行、群組里；業務部門制定政(業務部門制定政策和I/T(CIO制定政策、I/T行并績效源)規模效益的需規模效益的需分散控

策IT基礎設項

分散控計算數據

分散控

定義技術標(s/w、h/w、網絡、技文

分散控項目經分析程序用擁有足夠的職權行使其職能，保障IT與的緊密結合，并術驅業務驅動轉變，真正發揮支持業務運作的杠桿作用，從… 管理公司IT基礎架構和資源，公司IT方針政策、制度、流推動和公司信息系統和業務流程重組項目的實施，并公作為公司I的職能管部門，在IO下推東風公司I建設用并保障IT的職能分成規控制、程管理項管理、運四部1運行二級單位（板塊）并負責相應的和技術支持。東浦定位在東風性的獨立外部IT公共服務及相應的外部能力資源。因加大管理人才引進和培養力度，使信息部門逐步可獨立承擔起管在業務單位層面，建議初期利用在投資方向上的管理權利推動下屬各越性產生的強大，使各業務單位自覺地適應。在東風公司實施一個高效的、可管理的、能支付得起的環境更加確保它是一個“活”的文檔，對東風的IT系統建設和開發提供最體系結構的變更都分發。ITIT業管理信息化的重要性已被認識。在這個過程中，如何發揮的使能器作用，并充分保障企業在方面的投資不受企業重組等因素的影響，建ASP是指“應用服務提供商”（ApplicationServiceProvider），是一種使用系統及相關服務的業務。ASP使得從中小企業到公司的各類企業集。ASP的組成包括三大內容：Internet數據中心（IDC：InternetDataCenter）、基于Web的應用軟件（WebBasedApplication）和應用咨詢（iConsulting） 條件是業務流程重組（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉進要在東風公司建立建立的數據中心，建議選用國際一流的企業應用軟件逐步建立東風的應用軟件平臺（包括ERP/CPC/EIP等）。由于ASP建設模統的高度集成并降低的難度。經過對目前市場主流軟件的比較，建議主要考慮如OracleApplications11i，SAP 很重要的一點，ASP建設離不開持續的高水準、專業的應用咨詢/實施/維大幅度提高系統的集從而提高系實施的效益有利于統一規劃。免過度部化的用使個息系統，運效低下。將總擁有成本（TCO）最小化。ASP通過減少企業應用環境的復雜性，從而每年大約可以達到30%～50%的TCO加速應用軟件的實施。據METAGroup的顯示，傳統方式下，企 更加關注于自己的競爭力以及戰略目標。將環境的實施和管理都交予第，使企業可以更加關注于發展自己的競爭內部的人員有時間重點關注可以增強企業競爭力的流程ASP通