第三章、飯店經營戰略【教學目的】1、了解酒店經營理念的發展過程；2、熟悉酒店經營戰略的內容及制定過程；3、掌握酒店經營戰略的模式及運用方法。【教學要求】1、要求學生能夠應用酒店經營戰略去指導自己的學習；2、要求學生能夠增強酒店經營風險管理方面的意識。【教學內容】1、酒店的經營理念2、酒店的經營戰略3、酒店的經營思想和方針【重點難點】（重點）：酒店經營戰略模式及運用方法（難點）：酒店經營戰略的通用方法的實施。第一節、飯店經營戰略的內容及制度過程一、飯店經營戰略的涵義：是指飯店為有效組織和利用自己的各種資源，求得長期生存和發展，在充分研究外部環境和內部環境的基礎上所作的長遠、總體的謀劃。要點：1、有效組織和利用自己的各種資源

（人力、物力、財力）2、充分研究外部環境和內部環境（詳見飯店競爭環境分析）3、求得長期生存和發展4、長遠和總體的謀劃二、飯店經營戰略的基本特征（一）長期性著眼未來，關注未來經營方向和目標例：香港中旅集團維景酒店管理公司的武漢尋找

合作伙伴之旅。（二）全局性飯店內部的全局性飯店行業的全局性國家發展的全局性港中旅維景酒店（三）相對穩定性穩中求變——經營環境的變化，帶來戰略的調整例：國有飯店的市場化進程和戰略調整，與政府的關系若即若離。（四）競爭性飯店戰略是飯店在市場競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案。例：季琦的力山投資公司和漢庭酒店連鎖（漢庭連鎖、漢庭商務）的標準化復制，于長三角攻城略地，已顯成效，讓同行對商務酒店市場望塵莫及。標準化的一個細節：員工的工作裝。（五）風險性例1：行業的脆弱性

——遭遇非典的肆虐，營運遭受重創。例2：飯店收集和整理信息能力的有限性——為何經濟型的王牌品牌都是首出北京、上海、廣東，而后其他地方才跟風（重慶“小天鵝之星”、南京“金一村”、鄭州“中州快捷”、武漢的“艷陽之星”）（六）社會性例1：生態環境效益

——綠色飯店的興起，循環經濟凸顯魅力；例2：社會效益

——飯店向打工子女學校捐贈電腦。

三、我國飯店企業實施戰略管理的重要性戰略管理可以促使飯店企業審時度勢，洞悉企業經營環境的重要變化。戰略管理可以促使飯店企業時刻關注自身的未來，不斷審視當前決策對企業未來應運所產生的影響。戰略管理可以促使飯店企業加強資源的合理配置，優化資源結構。四、飯店戰略管理的內容（一）尋求飯店經營領域，確定飯店未來發展方向-----方向決定出路（二）期望取得的目標成果-----決定走多遠（三）選準為經營領域服務的差別優勢-----決定自身特點例：希爾頓飯店的“快捷服務”和假日飯店的標準化服務都形成了它們的差別化優勢。（四）制定戰略計劃和措施-----決定行為方式實現飯店戰略目標的具體行為規范和政策性的決策。五、飯店總體經營戰略1、單一經營戰略

2、橫向一體化戰略飯店內部的橫向一體化（例：餐飲和客房的全面協調發展）區域范圍的橫向一體化（例：飯店連鎖發展）3、縱向一體化戰略前向一體化（例，飯店運營酒店用品公司、飯店建設綠色蔬菜基地，飯店開辦旅游運輸公司）后向一體化（例，飯店開辦旅行社）六、酒店經營戰略的制定過程1、確定企業的使命2、研究經營環境和經營能力3、確定戰略目標4、確定戰略行動5、經營戰略的總結、評價與修正小資料：企業的使命和愿景如家快捷——“大眾住宿業的卓越領導者”錦江之星——以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業服務理念；以共商發展、共創雙贏、回饋社會為企業經營宗旨；以創新發展、鑄造細節、追求卓越為企業精神；7天連鎖酒店集團——讓客人“天天睡好覺”速8酒店——為每一位客人提供干凈的房間和友好的服務。麥當勞公司占領全球的食品服務業。在全球范圍內處于統治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執行我們的“服務便利，增加價值，履行承諾”戰略，提高我們的市場占有率和盈利率。里茲·卡爾頓飯店在卡爾頓飯店為我們的客人提供真正的照料和舒適是我們最高的使命。我們承諾為我們的客人提供最精致優雅的個人服務和設施，在這里，我們的客人將擁有一個溫暖、輕松且高雅的環境。卡爾頓的歷程就是復蘇感覺，帶來幸福，滿足我們每個客人的哪怕是沒有表達的愿望和需要。第二節：飯店經營戰略模式與選擇方法（一）酒店經營戰略的基本模式1、發展型戰略

——對企業經營范圍從廣度和深度上進行全面滲透和

擴大的一種戰略模式。包括三種類型：（1）市場滲透戰略（2）產品發展戰略（3）市場開拓戰略一、經營戰略的模式與選擇2、穩定型戰略

——指企業在現有經營條件下，采取以守為攻，以安全經營為宗旨，不冒大風險的一種戰略。可分為：（1）穩定防御戰略（2）先穩定后發展型戰略3、緊縮型戰略——指酒店企業采取縮小經營規模，減少企業投入，以謀求擺脫困境的一種戰略。4、多角化戰略——指酒店企業利用現有資源和優勢，向不同行業的其他業務發展的經營戰略。二、飯店戰略環境的分析飯店外部環境分析飯店內部環境分析飯店外部環境分析1、宏觀環境分析

——PEST分析P---political政治環境E---economic經濟環境S---social社會文化環境T---technological技術環境2、戰略群體分析戰略群體的含義：戰略群體是指一個行業內執行同樣或相似戰略并具有類似戰略特征或地位的一組企業。

邁克爾·波特對于戰略群體進行了細致而有效地劃分，他認為

可以通過以下組合進行戰略群體的劃分:

產品（或服務）的差異化程度；各地區交叉的程度；細分市場的數目；所使用的分銷渠道；品牌的數量；營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員數目等）；縱向一體化的程度；產品的服務質量；技術領先程度（是技術領先者而不是技術跟隨者）；研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；成本定位（為降低成本所做的投資大小等）；價格水平；裝備水平；所有者結構；與政府、金融界等外部利益相關者的關系；組織的規模。為清楚地識別不同的戰略群體，通常在上述特征中選擇兩項有代表性的特征，繪制坐標圖，按選定的兩個特征把行業內的企業列在這個坐標圖內。把大致相同戰略空間的企業歸為同一個戰略群體。例如，選取“研究開發能力”與“組織規模”兩項特征，得到如下圖所示的戰略群體分析圖。4、行業環境分析——波特五力模型同行業競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。3、關鍵因素分析潛在入侵者替代品生產商購買者供應商新進入者的威脅（分析其進入障礙）替代產品或替代服務的威脅賣方的討價還價能力買方的討價還價能力行業競爭對手現有企業間的競爭（1）新建飯店的進入威脅--壁壘：規模經濟

產品差異

資本壁壘

管理經驗

市場容量（2）供求雙方的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰略中本飯店的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響飯店與供貨商的關系及其競爭優勢。

供方的議價能力：本飯店的所需產品占賣方總供貨量的比例，各賣方之間是否有聯合的危險、本飯店與買方是否具有戰略合作關系等。買方的議價能力：如果買方是大批量和集中進行的，買方具有較強的知名度那么相應的具有較強的議價能力。替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是"滅頂之災"呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？（3）替代品的威脅：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等。決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。（4）現有飯店間的競爭：飯店內部環境分析1、飯店資源分析2、飯店核心能力分析3、飯店經營狀況分析——SWOT分析S-Strength

優勢強項W-Weakness

弱點弱項O-Opportunity

機會機遇T-Threat威脅壓力●飯店經營戰略的選擇方法

SWOT分析也稱經營環境分析，飯店經營者通過對經營環境進行系統的、有目的的診斷分析，在明確本飯店的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、經營機會(Opportunities)和威脅(Threats)的基礎上，確定飯店的經營戰略。劣勢Ｗ威脅Ｔ機會Ｏ優勢Ｓ發展型戰略SO多角化戰略ST緊縮型戰略WT穩定型戰略OW（“SWOT”戰略選擇圖）

SWOT矩陣分析圖內部優勢s內部劣勢w1、----2、---3、---1、---2、---3、---外部機會OSO戰略WO戰略1、---2、---依靠內部優勢利用外部機會利用外部機會克服內部劣勢外部威脅TST戰略WT戰略1、----2、----3、----利用內部優勢避免外部威脅減少內部隱患避免外部威脅外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素。

優勢S：成本優勢；市場份額；技術力量；規模經濟；產品質量；有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；廣告攻勢等。劣勢W：管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差；設備老化等。

機會O：新產品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤；政策等。威脅T：新的競爭對手；替代產品增多；市場緊縮；行業政策變化；經濟衰退；客戶偏好改變；突發事件等。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：

（1）分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。（2）構造SWOT矩陣將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。（3）制定行動計劃制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市場開發計劃案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市場開發計劃

Shangri-laHotelJapanMarketDevelopmentPlan

1.SituationAnalysis（1）MarketSegmentationSegmentRoomNightProduction2006Corp9000WSL3800GCM1400RAC1100Corp.Others860Corp=CorporateWSL=WholesaleGCM=GoldenCircleMemberRac=RackCorp.Others=CorporationOthers

A酒店有日籍員工三名，24小時開機為日本客人服務。B良好的香格里拉品牌效應。C酒店大宴會廳面積是全省最大的，經驗豐富。D酒店得過食品、消防、保安等各種認證。E酒店將為日本客人特別預訂日文報紙。F酒店已與JAL&ANA等航空公司建立客戶積分累計優惠活動。（2）SWOTAnalysis(JapaneseGuests)Weakness:Strength:A酒店中沒有寫字樓，日本公司更喜歡將客人安排在離辦公室近的地方，節省交通費用。B酒店與皇冠假日酒店相比較，周圍沒有購物及吃飯娛樂的場所，客人感覺不方便。C皇冠假日酒店中有日本人會，航空公司及山口銀行等對酒店的宣傳也起到好的宣傳作用。Opportunities:

A伊藤忠三月份的重要活動安排在酒店中，對酒店的名聲有很好的提升。B日本小松公司今年7月份將開新的物流公司，目前正在與酒店接洽。C川崎重工的項目已簽署，今年也將會有更多的客人來出差。D日本東麗公司開設新工廠，今年將會舉行開業典禮。E即將在日本東京籌建新的酒店的宣傳也在為我們做市場推廣。F每年在三月底時，日本公司會有部分人事變動，如總經理換屆、人員流動等，我們將利用這時再做酒店宣傳。G集團為金環會員們提供更多的優惠。H酒店今年將為JAL&ANA航空公司的誤機客人提供特殊價格的合同。Threats:

A海景花園大酒店二期竣工后，房間數量將增加。B青島各家酒店也將招募日籍員工為酒店服務。2．2005&2006RoomNightsComparison

20052006%COR91009000-1%WSL380038000%GCM11001400+22%3．2006&2007RoomNightsForecast20062007%COR900010900+18%WSL38004500+15%GCM14002000+29%4.Corp.SegmentationActionPlan

TopCorp.AccountProductionin2006&2007Forecast

Company20062007%1Marubeni6061070+44%2Mitsui494520+5%3Sumitomo395450+12%4Hatachi386500+22%5Kawasho330420+11%6Itochu102150+14%total23133110+25%1．要求增加免費的酒店至購物中心及旅游點的班車，吸引旅游及商務散客。盡量多增加機場接機班車，適應日本航班的抵達時間。2．與日本航空及全日空航空公司接洽，幫助攜帶最新的日文報紙。3．在一些本地日文雜志中增加廣告宣傳力度，讓更多的客人了解酒店新的促銷方案、酒店的管理層、本店日籍員工。4．與日本、北京、上海等地的RSO聯系，尋找客源。每月兩次安排一天的電話拜訪（北京&上海&大連），一般安排在周一進行20家左右。5．與酒店管理層一起做銷售拜訪，及時了解客人需求并盡快解決問題。6．提供旅游景點、餐飲、購物中心的日語地圖。7．增加訂房人獎勵人數。8．多參加日本人會活動，了解信息，開發新市場9．4月初安排日期拜訪上海、北京市場并與當地的RSO聯系，將當地TOPLIST上的公司首先拜訪，根據拜訪情況再確認今后的拜訪時間。與RSO一起開發新的客戶。10．每周開發3-5家公司onlinebooking.11．平均每天拜訪三位住店客人，盡量給住店的客人寫感謝信。5．GCM.SegmentationActionPlan

Company20062007Makeup/Comedown1Nissan38202Sumitomo105150+503Eight10250-524Marubeni10050-50

Itochu6175+14total750325-425TopCorp.MeetingProductionin2006&2007Forecast6．WSLSegmentation2006&2007Forecastand2007ActionPlan

Company20062007%1NipponTravel17702077+17%2ANATour5531183+113%3JALPack1077472-57%4JHC316232-23%5NicchuPeace237124-48%6KIEChina168122-28%7HappyWorld183118-36%8JTB5981+37%total43634409+1%以上旅行社是日本TOP旅行社。去年來酒店入住日本客人共6，926人，其中以上8家旅行社roomnights占63%。去年因為中日關系的原因，日本客人下降了很多。但是今年中日關系已經有所改善，而且因為奧運會的原因我市的知名度會越來越高。No.Actionplan1只要有旅游團隊來，一定跟日本領隊sayhello,盡量ENT他們。讓領隊對我們的服務滿意，回日本以后跟客人介紹。2旺季的時候，控制旅游團隊，盡量推薦其他類型的房價（如：豪華間，豪華閣）3淡季酒店需要生意時，給所有旅行社電話銷售，如果有團隊用好的價格從別的酒店拉過來。4旅行社的經理經常來青島看房間，跟前臺的日本員工一起ENT。等他們回國以后，寫信感謝。5每次要推薦酒店特色餐飲。6每周跟日本RSO中負責旅行社市場的sales聯系。7每3個月一次Telemarketing日本所有的旅行社。4、飯店業務組合分析波士頓矩陣（BCGMatrix）：又稱市場增長率-相對市場份額矩陣波士頓咨詢集團法四象限分析法產品系列結構管理法等是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

波士頓矩陣

它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。（1）明星型業務（stars）（高市場份額高增長）它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品，適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

（2）現金牛型業務（cashcow），又稱厚利產品。它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。（3）問題型業務（questionmarks）它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合并，統一管理。（4）瘦狗型業務（dogs），也稱衰退類產品。1、SWOT分析也稱經營環境分析，酒店經營者通過對經營環境進行系統的、有目的的診斷分析，在明確本酒店的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、經營機會(Opportunities)和威脅(Threats)的基礎上，確定酒店的經營戰略。三、酒店經營戰略的選擇方法2、PEST分析方法。酒店通過綜合分析其所處：政治環境、經濟環境、社會文化環境技術環境第三節：通用競爭戰略選擇與運用企業常用的三大競爭戰略1、成本領先戰略條件：規模經濟、較高的市場占有率和銷售增長率、具有較高的管理水平和成本控制能力。2、差異化戰略差異化戰略是將產品標新立異，形成一些在行業范圍內具有獨特性的東西。3、專一化戰略是指酒店致力于為某一個或幾個特定的細分市場服務，主攻某個特定的顧客群，而不是將力量均勻地投入到整個市場。成本領先戰略的選擇與運用1、成本領先戰略的競爭優勢：（1）企業的低成本地位有利于在強大的買方威脅中保護自己，抵抗競爭對手的價格壓力，并使銷量居于其次的競爭對手逐漸退出市場，使企業處于市場壟斷地位（2）較低的成本與價格水平也可以形成有效的市場進入壁壘，使新進入者舉步維艱（3）在不斷致力于降成本降至競爭對手之下的過程中，企業的管理效率也得到了提高。風險：（1）低成本戰略競爭對手易于模仿，競爭對手有時能夠很成功地學會實施這種戰略（2）競爭對手很可能憑借技術革新，獲得更低的經營成本（3）由于企業集中精力研究如何降低成本，很有可能護士消費者需求發生的變化。（1）在飯店經營中努力追求經濟效益（2）在飯店經營中努力實現聯合成本優勢（3）在飯店經營中注意充分積累管理經驗2、成本領先戰略在飯店的運用差異化戰略的選擇1、差異化戰略的競爭優勢：★產品的獨特性能夠帶來較高的效益★顧客的忠誠度使企業避開了競爭★產品特性及顧客忠誠構成了進入壁壘風險：★企業提供的產品特性并不符合顧客期望的價值

★顧客不認可產品性能與價格只差

★競爭者的模仿使差異減少（1）產品的核心利益（2）產品的展現利益（3）產品的附加利益2、差異化戰略在飯店的運用專一化戰略的選擇與運用1.專一化戰略的競爭優勢：★專一化產品的經營成本低★在目標市場處于領先地位★產品的獨特性使替代聘的威脅降到最低程度風險：★市場范圍比較狹窄★有吸引力的細分市場不易確定★目標市場的需求特性不明顯（1）立基營銷（nichemarketing）:

就是在把自己的長處與競爭對手短處的比較中，選擇企業最有力的市場地位。要求飯店在確定自己強項與競爭者弱項的基礎上，選擇一個或一組細分市場，制定處一套有別于競爭對手的營銷組合，集中力量爭取在這些細分市場有較大的市場份額。2、專一化戰略在飯店的運用（2）服務定制化：

就是飯店為迎合消費者日益變化的消費需求，營造出一種“特別的愛給特別的你”的“高尚”境界，已針對性、差異化、個性化、人性化的產品和服務來感動企業的諸多“上帝”的經營策略。實施產品或服務定制化策略，就要求飯店企業細分客源，根據自身的經營條件選準客源市場中的一部分作為主攻對象；通過建立科學的客史檔案，靈活提供各種“恰到好處”的服務；強化客源管理；并以獨特的主題形象深入人心，在充分理解顧客雪球、顧客心態的基礎上，追求用心極致地的服務，和顧客建立一種穩定的、親近的關系，在顧客個性需求滿足的同時，違反電器業贏得一大批忠誠顧客。閱讀材料：從核心競爭力角度評價雅高(Accor)國際酒店集團在泰國的發展

法國雅高是世界上最大的經營酒店、宴會、餐飲和旅游業務的跨國公司。雅高于1982年進入亞太市場，并于1986年開始在泰國開展業務其業務等級主要分為三個層次：豪華型(Sofitel)、高檔型(Novotel)和中低檔型(Mercury)。在酒店經營領域，雅高實行了品牌多元化經營戰略。雅高希望抓住泰國旅游業不斷發展，泰國各大城市和主要旅游地的游客不斷增加的有利時機，擴大自己在泰國的業務范圍。

1998年，雅高在泰國有六家酒店已投入正式運營，并計劃未來再經營六家酒店。雅高目前的經營狀況非常良好，但是也面臨著不斷增加的外部壓力。整個90年代世界范圍內的經濟衰退、海灣戰爭的影響、酒店業尤其是豪華型、高檔型酒店客房的過度供應，使雅高面臨著不斷增加的外部壓力。公司戰略實例——麥當勞公司

麥當勞是全球消費市場上最大的食品服務零售商，品牌強大，遍布全球的飯店系統的銷售額達400億美元。30000多個麥當勞店有三分之二由遍布全球的6000家所有者/經營者進行許可經營。在過去的二十年中，美國國內的年平均銷售增長率為6%，在美國國外，年平均銷售增長率為20%。麥當勞的食品質量標準、設備技術、營銷和培訓項目、運作系統、地點選擇、技術以及供應系統一直被看作是全球的行業標準。麥當勞公司的戰略有時是持續的增長、為客戶提供超值的服務、永遠做一個高效優質的供應商、提供美味高質的產品、在全球范圍內有效推銷麥當勞這個品牌。麥當勞公司有八個核心的要素：1、成長戰略每年增加2500家麥當勞店（8%的增長率），部分自己經營，部分許可經營，美國之外占2/3，進而對目前尚未進入的市場進行滲透。在本土之外建立最大的市場位置，超前于所有的競爭對手。增加菜單上的服務項目、低價格的特殊服務、增值飲食以及兒童游樂的場所，進而增加常客的數目。2、特許經營戰略只有這種企業才是麥當勞特許經營權授予的對象：有事業心、有經營天賦、正直、有業務經驗，并且把他們培養成積極、有責任心的麥當勞的所有者。3、飯店地點的選擇和建筑戰略飯店地點的選擇必須能夠為客戶提供便利，為公司提供增長和盈利。麥當勞的研究表明：顧客決定來麥當勞用餐的決定，其中70%是一時沖動，所以，麥當勞的目標就是使所選擇的飯店盡可能方便客戶的光臨。在美國，麥當勞公司除了在傳統的城區和郊區建立飯店之外，還在食品商場、機場、醫院、大學、大型的購物中心和服務地點建立衛星分支；在美國之外，麥當勞的戰略是首先在中心城市建立麥當勞飯店，然后，再在中心城市之外開設有特殊服務的自由單元。在飯店建筑時，使用節約成本標準飯店設計，在設備和材料采購時，通過一個全球采購尋源系統進行統一采購，從而減少地點選擇成本和飯店建筑成本。確保麥當勞的飯店里里外外都有吸引力、令人舒暢。如果可能的話麥當勞提供特殊服務，成為兒童的樂園。4、產品線戰略有限的菜單服務項目提高產品的口味擴大產品的種類，進入快餐食品，為關心健康的人們提供更多的服務項目5、飯店經營在食品的質量、飯店和設備的清潔度、飯店的經營運作程序以及友善禮貌的柜臺服務方面執行嚴格的標準。開發新的生產設備和系統，提高飯店的能力，從而能為顧客提