第二章戰略分析——外部環境任何一個企業都不是孤立存在的，企業的生存和開展總是因其周圍環境的轉變而受到影響或制約。根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業的外部環境分為三大類：(1)一般宏觀環境；(2)行業環境；(3)經營環境與競爭優勢環境。在戰略分析過程中需要對這些外部環境因素進行分析。第一節一般宏觀環境分析一般宏觀環境包括那些圍繞在企業周圍的因素。以宏觀環境會對企業產生什么影響作為出發點來考慮問題是非常重要的。企業必須適應周圍的環境，即到達利益相關者的期望、讓客戶對產品及效勞滿意、有能力遵循所在社會的法律和道德準那么的要求、成為對員工具有吸引力的公司等。宏觀環境分析中的關鍵要素包括：1．政治和法律因素(Politicalfactors)2．經濟因素(Economicalfactors)3．社會和文化因素(Socialfactors)4．技術因素(Technologicalfactors)．這四個因素的英文第一個字母組合起來是PEST，所以宏觀環境分析也被稱為PEST分析。可用這種方法客觀地分析企業所處的外部環境，強調對企業組織產生影響的關鍵因素，并識別企業組織所面臨的時機及威脅。圖2—1是對一般宏觀環境因素的匯總。一、政治和法律環境因素政治和法律環境因素分析，是指企業對其業務所涉及的國家或地區的政治體制、政治形勢、方針政策以及法律法規等方面對于企業戰略的影響進行分析。圖2—1一般宏觀環境因素匯總(一)政治環境因素分析具體來講，政治環境因素分析包括以下四個方面：1．企業所在地區和國家的政局穩定狀況。2．政府行為對企業的影響。政府如何擁有國家土地，自然資源(例如，森林、礦山、土地等)及其儲藏都會影響一些企業戰略。3．執政黨所持的態度和推行的根本政策(例如，產業政策、稅收政策、進出口限制等)，以及這些政策的連續性和穩定性。政府要通過各種法律、政策及其他一些旨在保護消費者、保護環境、調整產業結構與引導投資方向等措施來推行政策。4．各政治利益集團對企業活動產生的影響。一方面，這些集團通過議員或代表來發揮自己的影響，政府的決策會去適應這些力量；另一方面，這些集團也可以對企業施加影響，例如訴諸法律、利用傳播媒介等。存在的政治風險，是指投資所在國政府可能改變稅收政策或方案增加其在企業中的股份，以增強政府影響力或滿足當地的民意。相關的政治風險，是指政治因素對企業環境或未來產生影響的可能性，其大致可分為以下三大類：1．所有權風險。企業或其資產可能被國家沒收。2．經營風險。企業可能需要讓本地企業參與工程，而本地投資者亦可能須擁有受擔保的最低持股權。3．轉移風險。企業可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。一般的企業，尤其是跨國企業可以采取措施來降低政治風險。這些措施包括：．1．在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估。2．與其他企業一起執行工程以分散風險。3．防止完全信賴某個國家。4．向本國政府尋求政治支持。5．與當地企業合作以提高工程的可承接性并尋求政治支持。(二)法律環境因素分析法律是政府管理企業的一種手段。一些政治因素對企業行為有直接的影響，但一般來說，政府主要是通過制定法律法規來間接影響企業的活動。影響企業戰略性決策的法律法規有很多。全球的大局部國家，已經成為或正在成為受監管的經濟體。這些法律法規的存在有以下四大目的：1．保護企業，反對不正當競爭o2．保護消費者，這包括許多涵蓋商品包裝、商標、食品衛生、廣告及其他方面的消費者保護法規。3．保護員工，這包括涉及員工招聘的法律和對工作條件進行控制的健康與平安方面的法規。4．保護公眾權益免受不合理企業行為的損害。法律環境因素分析主要是對以下四個因素進行分析：1．法律標準，特別是和企業經營密切相關的經濟法律法規。例如，我國的?公司法?、?中外合資經營企業法?、?合同法?、?專利法?、?商標法?、?稅法?、?企業破產法?等。2．國家司法執法機關。在我國主要有人民法院、人民檢察院、公安機關以及各種行政執法機關。與企業關系較為密切的行政執法機關有工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量監督機關、專利管理機關、環境保護管理機關、政府審計機關等。此外，還有一些臨時性的行政執法機關，例如各級政府的財政、稅收、物價檢查組織等。3．企業的法律意識。其是企業的法律觀和法律思想的總稱，是企業對法律制度的認識和評價。企業的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業不得不面對的法律環境。4．國際法所規定的國際法律環境和目標國的國內法律環境。(三)政治法律環境因素對企業影響的特點政治法律環境因素作為影響企業戰略決策的因素，有其自身的特點：1．不可測性。企業很難預測國家政治環境的變化。2．直接性。國家政治環境直接影響企業的經營狀況。3．不可逆轉性。政治法律環境一旦影響到企業，就會發生十分迅速和明顯的變化，而企業是無法推卸和轉移這種變化的。二、經濟環境因素企業的經濟環境主要由社會經濟結構、經濟開展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件等六個要素構成。(一)社會經濟結構社會經濟結構，是指國民經濟中不同的經濟成分、不同的產業部門以及社會再生產各方面在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例以及排列關聯的狀況。社會經濟結構主要包括五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。其中，最重要的是產業結構。(二)經濟開展水平經濟開展水平，是指一個國家經濟開展的規模、速度和所到達的水平。反映一個國家經濟開展水平的常用指標有國內生產總值、國民收入、人均國民收入和經濟增長速度。(三)經濟體制經濟體制，是指國家經濟組織的形式，它規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門之間的關系，并通過一定的管理手段和方法來調控或影響社會經濟流動的范圍、內容和方式等。(四)宏觀經濟政策宏觀經濟政策，是指實現國家經濟開展目標的戰略與策略，它包括綜合性的全國開展戰略和產業政策、國民收人分配政策、價格政策、物資流通政策等。(五)當前經濟狀況當前經濟狀況會影響一個企業的財務業績。經濟的增長率取決于商品和效勞需求的總體變化。其他經濟影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸投放以及政府補助等。(六)其他一般經濟條件其他一般經濟條件和趨勢對一個企業的成功也很重要。工資、供給商及競爭對手的價格變化以及政府政策，會影響產品的生產本錢和效勞的提供本錢以及它們被出售的市場的情況。這些經濟因素可能會導致行業內產生競爭，或將公司從市場中淘汰出去，也可能會延長產品壽命、鼓勵企業用自動化取代人工、促進外商投資或引人外鄉投資、使強勁的市場變弱或使平安的市場變得具有風險。三、社會和文化環境因素社會和文化環境因素的范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會流動性、消費心理、生活方式變化、文化傳統和價值觀等。(一)人口狀況人口狀況包括企業所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。大型企業通常會利用人口統計數據來進行客戶定位，并用于研究應如何開發產品。人口因素對企業戰略的制定具有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規模；人口的地理分布影響著企業的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會的需求結構，進而影響社會供給結構和企業生產結構；人口的教育文化水平直接影響著企業的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規模等。對人口因素的分析可以使用以下一些變量：結婚率、離婚率、出生率和死亡率、人口的平均壽命、人口的年齡和地區分布、人口在民族和性別上的比例、地區人口在教育水平和生活方式上的差異等。例如，在日本人們的壽命較長，而出生率下降，從而導致人口老化，這一點會對企業或企業方案提供的產品與效勞類型產生顯著影響。(二)社會流動性社會流動性主要涉及社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉換、人口內部各群體的規模、財富及其構成的變化以及不同區域(城市、郊區及農村地區)的人口分布等。不同階層對企業的期望也有差異。例如，企業員工評價戰略的標準是看工資收益、福利待遇等，而消費者那么主要關心產品價格、產品質量、效勞態度等。(三)消費心理消費心理對企業戰略也會產生影響。例如，一局部顧客的消費心理是在購物過程中追求有新鮮感的產品多于滿足其實際需要，因此，企業應有不同的產品類型以滿足不同顧客的需求。(四)生活方式變化生活方式變化主要包括當前及新興的生活方式與時尚。文化問題反映了一個事實，即國際交流使社會變得更加多元化、外部影響更加開放時，人們對物質的要求會越來越高。隨著物質需求的提高，人們對社交、自尊、求知、審美的需要更加強烈，這也是企業面臨的挑戰之一。(五)文化傳統文化傳統是一個國家或地區在較長歷史時期內形成的一種社會習慣，它是影響經濟活動的一個重要因素。例如，中國的春節，西方的圣誕節就為某些行業帶來商機o(六)價值觀價值觀，是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區人們的價值觀各有差異，例如，西方國家的個人主義較強，而日本的企業那么注重內部關系融洽。以上所提及的因素會對企業制定營銷、促銷、開展業務和管理內部資源的戰略產生影響。例如，一家食品公司應當了解伊斯蘭國家的宗教背景、某個地區人們的偏好或哪些食品不大會被人們所接受。再如，進行產品促銷時，比擬能令人接受的是采取較為保守的方式，．并且應確定所在國家和地區是否存在一種廣泛使用的開展業務方式，包括談判的慣例、交往的習慣等。四、技術環境因素’市場或行業內部和外部的技術趨勢和事件也會對企業戰略產生重大影響。某個特定行業內的技術水平在很大程度上決定了應生產哪種產品或提供哪種效勞、應使用哪些設備以及應如何進行經營管理。技術環境對戰略所產生的影響包括：1．根本技術的進步使企業能對市場及客戶進行更有效的分析。例如，使用數據庫或自動化系統來獲取數據，能夠更加準確地進行分析。2．新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和效勞的需求增加，從而使企業可以擴大經營范圍或開辟新的市場。3．技術進步可創造競爭優勢。例如，技術進步可令企業利用新的生產方法，在不增加本錢的情況下，提供更優質和更高性能的產品和效勞。4．技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期。5．新技術的開展使企業可更多關注環境保護，企業的社會責任及可持續成長問題，也使生產越來越多地依賴于科技的進步。第二節行業環境分析一、行業和行業環境所謂行業，是指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。對處于同一行業內的企業都會發生影響的環境因素的集合就是行業環境。外部環境分析的第二步是定義一個行業并對該行業加以分析，從而找出決定該行業盈利性的因素、該行業目前及預期的盈利性以及這些因素的變動情況。管理層必須確定企業在以下方面如何與競爭對手區別開來：所提供的產品和效勞、提供產品和效勞的方式及地點，以及其在形成競爭優勢前希望到達的行業規模。二、行業生命周期每個行業都會經歷一個對行業的當前業績和未來前景產生影響的生命周期。大多數行業都會經歷一個與產品生命周期相似的生命周期，即起步期、成長期、成熟期和衰退期(如圖2—2所示)。但是，許多行業往往會通過使用新技術而得以更新或再成長，而不會像某些特定產品或效勞那樣走向衰退。在制定企業戰略時，了解行業所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的一個考慮因素。判斷行業所處生命周期階段的主要指標有：市場份額、需求增長率、產品品種、競爭者數量等。(一)起步期在起步期，企業的規模可能會非常小。通常，在生命周期的這個階段，關于該行業的企業如何開展會有不同的看法。而且產品類型、特點、性能和目標市場方面尚在不斷開展變化當中。在該階段，市場中會充滿各種新創造的產品或效勞。例如，在電視媒體行業的起步階段，對于其將如何開展，人們有過各種不同的看法。免費電視節目提供商認為應由廣告客戶而不是消費者來為運作付費，而付費電視節目提供商的看法那么與之相反。這種多樣性反映了能力各異的企業基于不同的看法而進人某行業。管理層需要采取戰略來支持產品上市，并定期審核投資工程和監控競爭對手技術和產品的開展情況。這個時期的主品設計尚未成熟，行業主品的開發相對較緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高。〔二〕成長期一旦一個行業已經形成并快速地開展，便進入了成長期。大多數企業因為擁有高增長率而在行業中繼續生存。在該階段，管理層必須確保充分擴大主量以到達公司所設定的目標市場份額。不過，在大多數情況下，因為需要大量資金來實現高增長率和擴產方案，現金會比擬短缺。通過專利權或其他擴產和降低本錢的方式來設置阻止競爭進入行業的“進人壁壘〞也非常重要。〔三〕成熟期當增長率降到較正常水平時，行業即進入了成熟期。這是一個相對穩定的階段，各年銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度也較小，但是市場內的競爭變得更加劇烈了。消費者的見識更廣，要求也更加嚴格，并非所有原先存在的主品、企業或戰略都繼續適用于該階段。企業應重點關注效率、本錢控制和市場細分。在成熟期的后期，該行業會進入動亂階段。由于投資回報率不能滿意，一些企業會從市場中退出。一小局部企業通過收購或依靠其自有主品的優勢開始主導該行業。在該階段，要監控行業是否存在潛在的兼并時機，通過探索新市場或研發新技術來繼續擴張開展，或開發出具有不同特色或功能的新產品，進行戰略管理至關重要。(四)．衰退期行業的生命周期與產品的生命周期有所不同，因為行業的存在期比任何單一產品都要長。行業進人衰退期之后，會出現行業生產能力過剩，技術被模仿后出現的替代產品充滿市場，市場增長率嚴重下降，產品品種減少，行業的活動水平隨著各公司從該行業中退出而下降等情況。最終，某一行業可能不復存在或被并人另一行業。要確定如何在這樣一個非贏即輸的環境中保持獨特優勢，充分運用戰略管理顯得尤為重要。三、波特的五力模型邁克爾·波特提出了最具影響力的戰略分析模型——五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能到達的最終資本回報率。如圖2—3所示，這五力分別是：(1)行業新進入者的威脅；(2)供給商的議價能力；(3)購置商的議價能力；(4)替代產品的威脅；(5)同業競爭者的競爭強度。波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業的最終盈利能力。圖2-3波特的五力模型圖(一)行業新進入者的威脅，新進人者越容易進入行業市場，當前行業的獲利能力就越容易被削弱。新進入行業的企業會對現有的競爭者構成威脅，削弱現有企業產生理想財務回報率的能力，分割市場份額并激化市場競爭。新進入者通常會采取降低產品價格、引入有特色的新產品或提高效勞質量等策略來贏得市場份額。新進入者的威脅力度和數量很大程度上取決于各種進入壁壘的高度。決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面：1．規模經濟。規模經濟表現為，在一定時間內產品的單位本錢隨總產量的增加而降低。規模經濟的作用迫使新進入者以較大生產規模進入行業，并冒著被現有企業強烈還擊的風險；新進入者也可以較小的生產規模進入，但要長期忍受產品本錢高的劣勢。這兩者都不是新進入者所期望的o2．客戶忠誠度。在市場上存在了很長時間或擁有良好形象而獲得的信譽會提高消費者的忠誠度，從而使新進入者難以建立品牌知名度并以此獲得新的市場份額03．資本金投人。有些行業(例如，制藥行業和科技行業)要求投人大量的資金來建立公司并進行研究和開發，因而與資金投入相關的投資風險就會阻礙新公司進人該行業o4．轉換本錢。如果消費者從一個供貨商轉向另一個供貨商的本錢較高，那么無論是從時間、金錢方面還是從便利性方面考量，消費者改變購置意向的可能性都較低。．5．對銷售渠道的使用權。新進人者想通過已有渠道來銷售其產品和效勞可能會遇到困難，因為這些渠道已經被現有的競爭對手壟斷。例如，超市會優先將貨架提供給知名品牌，新進入者在貨架上獲得一席之地來擺放產品進行促銷的時機就會大大減少。．6．政府政策。政府可能會通過限制執照發放(例如，通訊和電視播送行業)和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業。7．現有產品的本錢優勢(與規模經濟無關)。當現有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在根底設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術、獨占最優惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規模經濟，都很難在市場中獲得一席之地。(二)供給商的議價能力供給商，是指那些向行業提供產品或效勞的企業、群體或個人，也包括勞動力和資本的供給商。供貨商的威脅手段有兩類：一是提高供給價格；二是降低供給產品或效勞的質量。這些手段可以使下游行業利潤下降。許多因素會提高供給商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業中的盈利性，這些因素包括：1．市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商。2．該產品或效勞是獨一無二的，且轉換本錢非常高。3．供給商所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售，例如軟件行業。因為行業中可供選擇的供給商只有少數幾家，購置商與供給商在價格、質量的條件上進行談判時就沒有什么選擇余地。4．供給商的產品對于客戶的生產業務很重要。5．企業的采購量占供給商產量的比例很低。6．供給商能夠直接銷售產品并與企業搶占市場。(三)購置商的議價能力購置商是指該行業的客戶或客戶群，包括該行業的客戶和尋求低本錢以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構或其他非營利性組織，或希望以較低價格買人優質產品的個人消費者。購置商可能會要求降低產品價格，提高產品質量和獲得更多的優質效勞，其結果是使行業競爭更加劇烈，導致行業利潤下降。從本質上來說，購置商的議價能力與供給商的議價能力是相反的。在以下情況中，購置商處于有利的談判地位：1．購置商從賣方購置的產品占了賣方銷售量的很大比例。2．購置商所購置的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購置商不需要鎖定一家供給商。3．轉換其他供給商購置的本錢較低。‘4．購置商所購置的產品或效勞占其本錢的比例較高，在這種情況下，購置商更有可能進行談判以獲得最正確價格。5．購置商所購置的產品或效勞容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。6．購置商的采購人員具有高超的談判技巧。7．購置商有能力自行制造或提供供給商的產品或效勞。(四)替代產品的威脅替代產品，是指可由其他企業生產的產品或提供的效勞，它們具有的功能大致與現有產品或效勞的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。購置商所面臨的替代產品越多，其議價能力就越強。因此，替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性：設置價格上限(因為消費者可能輕易地轉而購置可滿足其相同需求的其他替代產品)、改變需求量和迫使企業投入更多資金并提高效勞質量。(五)同業競爭者的競爭強度同業競爭者的競爭強度，是指行業現有競爭者之間的競爭程度。一個企業的行為可能會引來另一個競爭對手采取相應的行為。競爭亦會令企業看到其需要改善地位的時機，以增強自身的競爭力。競爭強度取決于以下因素：1．競爭者的數量。市場中的競爭者越多，當中就必有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業約定俗成的一致行動的限制，作出排斥其他企業的競爭行為。因此，競爭者之間越難進行有效的合作，那么競爭強度就越高o2．行業增長率。如果行業增長緩慢，而新進入者為了尋求開展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，那么競爭程度就會增強。此外，如果行業增長速度較為緩慢甚至停滯時，現有企業之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得劇烈。3．行業的固定本錢。如果行業的固定本錢較高，企業唯有尋求降低單位產品的固定本錢或增加產量，結果將導致企業在價格上互相競爭。4．產品的轉換本錢。如果產品缺乏差異性或具有標準化，購置商可輕易地轉換供給商，那么供給商之間就會相互競爭。5．不確定性。當一個企業不確定同行業中另一個企業會如何經營時，便可能會通過制定更具競爭力的戰略來應對這種不確定性，例如，自愿降低產品的價格和提高效勞方面的要求等。6．戰略重要性。如果企業最重要的戰略目標是獲得成功，那么企業可能會采取具有競爭力的行為來實現目標。7．退出壁壘。使現有供給商難以退出某個行業的障礙會令同業的競爭劇烈化。例如，機器設備或資產在市場中十分獨特以致難以收回對該機器設備或資產的高額初始投資，．或人員的遣散本錢過高。這樣，即使該行業的投資回報率較低，企業也會仍然堅持競爭，從而令該行業的競爭強度加大。總之，可以使用五力模型來識別影響企業的關鍵因素，從而確定可獲得的時機和應考慮的威脅。在～個理想市場中，供給商及客戶的議價能力低、無替代產品、進人壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，那么很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業盈利能力。但是，行業的高盈利能力并不意味著行業中所有的企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力之后，才能評估企業的盈利能力。四、五力模型的局限性波特的五力模型在分析企業所面臨的外部環境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：1．該分析模型根本上是靜態的。然而，在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快7得多。2．該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。3．該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式。4．該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。5．該模型低估了企業與供給商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。第三節經營環境與競爭優勢環境分析經營環境又稱為任務環境，主要是指影響企業獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。其中，較為重要的經營環境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。經營環境比宏觀環境和行業環境更容易為企業所影響和控制，也更有利于企業主動應對其帶來的時機和威脅。一、市場分析一個行業中經常會存在幾個市場。在這里，市場是指具有相似需求的一群消費者。企業必須對市場進行細分。例如，汽車制造商須針對不同的消費者群體對汽車制造業進行分類，大致可概括的類別有環保車、私家車、公共汽車、豪華車或高檔車，并采取一系列營銷方案來滿足消費者的不同需求。每個市場都可能會尋找細微不同的特點來為消費者提供價值。對每個市場所有的產品以及特定市場的產品的關鍵特點進行分析，有助于了解真正的市場細分根本原理0(一)競爭對手分析五力模型中的同業競爭因素提供了對競爭者的一般了解。但是，更重要的是，應當在企業所在行業內的主要市場中為每個主要競爭對手建立一個具體的檔案。直接競爭對手，是指那些向相同的消費者銷售根本相同的產品或提供相同的效勞的競爭者。．分析競爭對手的主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、效勞水平等o(二)競爭性定位識別了所有的主要競爭對手之后，就會清楚并非所有的競爭對手之間都是直接互相競爭的。競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為戰略群組。只有處于同一個戰略群組的企業才是真正的競爭對手。每個戰略群組根據其所采取的競爭戰略不同而在市場中具有不同的地位。如果管理層能夠確定戰略群組，便可以更好地設計產品和營銷方案來滿足消費者需求，可以更準確地定義正在與企業競爭的對手，并確定哪些因素可阻止潛在的競爭對手進入該戰略群組。可持續的競爭優勢是指不易被模仿的競爭優勢。確定戰略群組時，可能考慮的因素包括：產品類別、消費者群組(無論是個人消費者還是企業客戶)、按國家或區域劃分的群體細分以及競爭對手。(三)了解消費者了解消費者是企業制定戰略時應重點考慮的內容。歸根結底．，是消費者提供收人使企業的財富得以增長。企業戰略制定過程的一局部工作是說服消費者選擇本企業的而不是競爭對手的產品或效勞。由于上述兩大原因，戰略分析必須帶著制定“針對消費者的戰略〞這一目的來了解消費者。消費者分析對消費者的主要特征及消費者如何作出購置決定進行了描述。例如，當消費者為自己或家庭的根本所需而購置產品或效勞時，稱之為根本需求，因為這種需求不需依賴任何其他群組。另一類別的消費者那么是為了從購置中獲得即時滿足，例如吃冰淇淋。市場中存在大量消費者，其中每個消費者只進行小額購置，所以他們的個別議價能力并不高。為了解和滿足消費者，可從三個戰略問題來進行分析：即消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。消費細分又包括以下內容：(1)誰是最大的、最有利可圖的現有客戶，誰是最具吸引力的潛在客戶?(2)企業能否以獨特的商業戰略需要細分為群組?(3)客戶是否可以按其特點、需求或動機分組?一般組成細分的變量包括：用途、地點、價格敏感度、福利要求、企業類型、客戶的觀念和態度等。消費動機分析是關心消費者的選擇和他們所喜歡的品牌，他們最看重的產品或效勞，消費者的目標以及消費者動機的變化。對消費者未滿足的需求分析應關注為什么有些消費者不滿，為什么有些消費者正在更換品牌或供貨商。消費者未滿足的需求這_二問題是嚴重的，而這些未滿足的需求有一些是消費者自身知道的，有一些那么可能是消費者自身并不知道的.1．消費細分(1)市場細分。市場細分的價值在于它把具有盈利和明確特征的市場進行細分。市場細分允許企業以相似的方式對待相似的消費者，同時區分不同的客戶群組。市場細分可以基于不同的根底。傳統的方法是以人口進行細分。這仍然是許多細分做法的起點，但進一步的調查發現，人口不是影響購置力的唯一決定因素.①人口細分。市場研究常常以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等進行劃分，這與有些產品和效勞高度相關。．例如，七座汽車的目標消費群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車那么通常賣給單身人士或者年輕夫婦。又如，社會經濟地位與新聞讀者群和收視習慣密切相關，媒體籌劃應以其最有效的宣傳方式與目標群體進行溝通。但在其他領域’，人口因素似乎沒有什么影響0例如，某些品牌的商品既可以出售給高收入者也可以出售給低收入者，既可以出售給已婚人士也可以出售給單身人士以及各年齡組人群。②地理細分。消費者一般有較為固定的、經常光臨的區域。產品和效勞在不同地區對消費者的吸引力也有所差異。因此，地理因素是分析企業經營環境中消費者狀況的重要方面。企業可以把市場劃分為不同的區域來進行銷售。例如，許多商品制造商以電視廣告銷售區域來劃分市場。③應用細分。這是根據產品和效勞的層面來劃分市場。例如，運動鞋產業細分為專業運發動穿戴者(數量少，但非常有影響力)、周末穿戴者和偶爾穿戴者。④價值細分。這一點存在于大多數市場當中，價值可定義為消費者對產品和效勞的滿意度與產品價格的權衡結果。因此，許多商品和效勞有溢價高質量細分、中等價格細分和低價格細分。在市場當中，時尚和質量差異可能超過價格的變化。而在某些市場當中(例如，汽油市場)，微小的價格變動并不會引起購置者滿意度的變化。⑤心理細分。消費者的性格和生活方式也會影響消費者的購置行為。企業的戰略方案應當符合目標消費者群體的心理特征。例如，百事可樂和可i：3可樂的廣告策略，說明了這些企業對其主要消費者群體心理特征(即年輕和運動)的理解。⑥品牌忠誠度。產品和效勞的品牌能在很大程度上影響購置力。大多數消費者愿意購置品牌產品，因為品牌能夠提供給消費者對于產品的信心。例如，大多數德國品牌的汽車被認為質量較高，因而人們在選購汽車時會更傾向于選擇這些品牌。品牌意識讓購物更為有效，因為維護品牌良好質量的責任在于供給商。消費者知道什么品牌適合家庭的品味和預算，并且會在同一品牌家族中嘗試新產品。⑦生活形態細分。最近的趨勢是把心理和社會人口特性相結合，以賦予消費者群組一個更加完整的輪廓。這種細分以個體代表整體，這在客戶市場中占了相當大的比例。一般根據性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會態度和政治觀點來定義這些個體。⑧購置特性．客戶群組的細分可以依照他們的購置量賣場的類型和包裝量來進行。這些變量〔可能還有其他的變量〕、都有利于生產的規劃、分銷及促銷政策的制定。(2)工業細分。上面的方法常常應用于消費者商品和效勞市場。工業細分主要是按照消費者類型、企業規模、貿易集團以及企業的地理位置來進行的。有些時候，整個市場可能只有幾個消費者。工業和商業購置者通常能更為理性地作出他們的購置決策。他們的收益預期不同于一般的消費者。他們更加關注產品的可靠性、持續性、多樣性、平安性、效勞性及可操作性。工業品消費者可根據其商業的類型，比方他們銷售什么來進行細分，從一個企業到另一個企業，在一種工業上應用的產品和效勞都不是一成不變的。制造商應考慮到某一特定類型商品的銷售，列出該領域所有的潛在消費者群組。最常用的分析市場時機的方法是根據企業的規模，但市場其實也可以根據購置者的規模來進行細分。食品制造商在超超市鏈上的處理與小的零售商是完全不同的，它們很有可能提供更優惠的價格，使用不同的銷售技術直接向超市鏈運送食品。它們可以向大的銷售鏈提供自己的招牌產品，但一可能向小賣部提烘相同的效勞。對于企業來講。這種細分的好處是能夠令企業更接近終端消費者。從而更加清楚地了解消費者的想法，這樣可以讓消費者更加滿意企業所提供的產品，從而可以提高產品銷售的回頭率。2．消費動機在確定了消費細分之后，下一步就需要知道消費者的消費動機。例如，商務人士比擬偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒適的效勞，而一般的(假期和娛樂性)旅行者那么更關心旅行的費用。個體經營者對于電腦的需求與公司職員是不同的，他們更在乎電腦的經濟實用。對消費動機的了解也是企業的一種資產和技能，是幫助企業贏得持續競爭優勢的根底，對制定新的戰略以及開發新的分銷渠道都具有推動作用。在前面我們談到過商務人士看重的是行程的方便以及效勞的舒適度，他們對價格并不在意，因而簡單快速的安檢過程能為航空公司帶來競爭優勢，而不方便的抵達時間也會帶來相應的劣勢。因而，企業需要了解消費者的消費動機，為企業贏得競爭優勢做好準備。3．未滿足的需求從戰略上來講，了解消費者的未滿足需求是非常重要的，因為未滿足的需求說明企業擁有進入市場或增加市場份額的時機，同時也說明企業正面臨威脅，因為競爭對手同樣擁有搶占市場份額的時機。消費者并不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求，這是因為他們已經習慣了現有產品的局限性或者未滿足需求并不明顯。認識到消費者未滿足的需求之后，企業應當開發新的產品或者對產品進行調整。有時，消費者不僅可以發現問題，還能提供解決問題的方案。二、融資來源投融資是企業的重要經營活動。評估融資者狀況對于評價企業的經營環境十分重要。融資者能否提供足夠支持，是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對于融資者狀況的考察主要包括抵押條件、支付記錄、貸款條件及貸款額度等。三、勞動力市場狀況能否方便快捷地雇用到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素，這取決于企業所在區域的勞動力市場狀況。企業能否在勞動力市場上雇用到適宜的人員主要取決于三個因素：企業信譽、就業形勢和專業人員的可獲得性。企業的良好信譽有助于吸引和留住有價值的員工。企業所在區域的勞動力供求形勢直接決定了企業雇用人員的難易程度和雇傭本錢。企業某些戰略的執行需要一些專業技術人員，這類人員在該區域勞動力市場的可獲得性也是企業評估經營環境時需要重點考慮的因素。總體來講，影響戰略的外部因素主要分為三大類：宏觀環境、行業環境和經營環境。這些因素彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定，性等特征，決定了企業所面臨的主要時機和威脅。第四節國際商業環境和國際化經營的概念及分析在21世紀，對于有些企業來講，國際擴張和全球化已經成為戰略制定和實施的重要考慮方面。國際擴張和全球化為企業提供了開發新市場的時機，以及將局部業務轉移到經營更容易或本錢更低的國家或地區的時機，而且可以通過增加生產規模和擴大市場來獲得規模經濟。當然，它們也使國內市場面臨外國企業對其經濟產生的新的競爭威脅，并且可能導致跨國收購和兼并的發生。當企業考慮國際擴張時，管理層必須考慮適合其相對優勢的最正確進入模式和走向國際的戰略理念，并且評估與企業國際擴張目的地相關的經濟及政治風險。一旦確定了具體的進入模式，管理層還需獲得有關目的地國家的不．成文規那么或文化規定的信息，以便更好地管理業務。一、國際化行為(一)國際成長國際成長，是指一個企業的大局部活動是在所在國以外進行且這些活動是按獨立區域來管理，并通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而獲得收益。這些市場中的當地競爭企業不具備這些技能，不生產這些產品或不提供這些效勞。(二)跨國成長當一個企業在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地時，即稱為跨國成長。在跨國成長中，企業同時為獲取低本錢和適應各地區差異化而努力，一方面按照本錢最低原那么在全球范圍內規劃其全部功能活動，另一方面那么高度重視地區差異對企業活動的要求。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經營才能和產品的做法，而是在全部企業之間互相轉讓與推廣競爭優勢。(三)全球化成長全球化成長，是指在全世界范圍生產和銷售同一類型和質量的產品或效勞。。企業根據最大限度地獲取低本錢競爭優勢的目標來規劃其全部的經營活動，它們將研究與開發、生產、營銷等活動按照本錢最低原那么分散在少數幾個最有利的地點來完成，但產品和其他功能那么采取標準化和統一化以節約本錢。二、國際化經營的動因國際化經營的動因實際上很廣泛，可以是開發另一國家的資源，或是尋公司戰略與風險管理求新的市場，或是通過對海外辦事處或業務的戰略定位來保護國內市場等。最常見的國際化經營動因包括：(一)尋求資源企業往往會尋找不同的方法來降低其在其他國家的生產本錢。由于市場在勞動力(例如，最低工資標準和勞動力的流動性)和知識(技術和專業技能)方面的不完善，導致了各國之間的資源本錢存在差異。這些市場的不完善性就轉化成了企業走向國際化的時機。(二)尋求市場市場尋求者包括那些維持和保護現有市場、探索和開展新市場的企業。能占領新的市場對實現他們的戰略來說十分重要。。(三)尋求效率效率尋求者的目的在于，以某種方式對現有資源投資的結構進行合理化調整，從而使投資能通過對分布在不同地理區域的活動進行同一管理而獲利。尋求效率的企業有兩類：一類是根據勞動分工將活動分布于興旺國家和不興旺國家，這類企業希望通過勞動分工來享受規模經濟的好處；另一類那么是將活動分布于經濟結構和收入水平類似的國家。(四)尋求戰略性資產戰略性資產尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類企業可能追求一體化的全球性或區域性戰略。戰略性資產尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類。保護型戰略性資產尋求者，是指那些將業務分布在另一國家以保護其本國根底的企業；擴張型戰略性資產尋求者，那么包括那些通過在不熟悉的市場中建立競爭優勢而進行首次擴張的企業。三、鉆石模型分析波特在?國家競爭優勢?一書中，試圖對能夠加強國家在行業中的競爭優勢的國家特征進行分析。他識別出了國家競爭優勢的四個決定因素，并以鉆石圖來顯示(如圖2—4所示)：圖2—4用于國家競爭優勢分析的鉆石圖(一)有利因素狀況有利因素包括：1．物質資源，例如土地、礦產和氣候等；2．人力資源，例如技能、鼓勵、工資和勞資關系等；3．可用于投資的資金以及如何使用這些資金；4．可被有效使用的知識；5．根底設施，例如交通、通訊和住房。在這些方而處于劣勢的網家不得不通過創新來克服這些缺乏之處。這種創新已經成為競爭優勢的根底．例如，經歷過高能源本錢的國家不得不開發節能產品和流程，而這些正是未來全世界都需要的。(二)鉆石條件鉆石條件，是指產品或效勞必須有強大的國內市場需求。這一點決定了行業如何感知購置者的需求并作出反響，并且形成一般刺激企業創新的壓力。有利的國內市場也可能是一個不利因素，因為它不能促使行業創新或變得更加優秀。(三)相關和支持性行業的存在在一個行業中的成功往往會有助于企業在相關行業中