庫存控制方法

課程目標1，帶您進入現實生活中的企業庫存控制；2，向您介紹國際庫存控制的最新研究成果和發展趨勢；3，幫您理解企業庫存控制方法的基本原理；4，盡力幫您強化庫存控制的實踐管理技能；5，盡力幫您完善現行的企業庫存控制統；6，盡力幫您解決工作中的實際問題。什么是庫存？原材料原材料工序1工序n成品成品在制品供應商制造企業配送中心零售商庫存的無奈：1）流動資金占用/儲存成本；

2）掩蓋庫存管理諸多問題。為何要庫存？1）改善顧客服務；2）節省訂貨費用；3）減少生產成本；4）應付需求變化；5）應付配送變化。

杭州精鷹咨詢有限公司庫存控制與采購、

生產、銷售、財務的關系庫存與生產結合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲存成本之間的矛盾，需要生產多少產品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業的資金流動，減少了企業經營的機會成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協調；5）使零庫存這一歷史來為企業所望洋興嘆的理想也得到實現。工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業進行調整,實現了在制品零庫存的極限。早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度,與周邊15個協作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協議,改變了廠內層層設庫儲備的老辦法,從而取消了15個中間倉庫。如剎車碲片,過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫,再由總倉庫分發到分倉庫,再從分倉庫到生產現場。現改為直送生產現場,減少了重復勞動,當年就節約流動資金15萬元。

工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應的輪胎過去集中發貨,最多時一次發貨20車皮,使輪胎庫存高達2萬套。現實行多批分發,使輪胎儲備從過去的15天降到現在的2天,節約流動資金190萬元。軸承座生產線的7道工序，現只由1個人操作,把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板,每當后一道生產線取走一個零件時,信號燈顯示為綠色,工人即按節拍進行生產。該生產線7道工序除了工序上加工的工件外,只有一個待加工工件,工序件的在制品基本為零。零庫存1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨；4）產品質量零缺陷。3）優勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。4）方式：看板生產；委托保管/VMI；準時化采購；寄售/consignment

零庫存成功實例日本豐田汽車公司在其生產計劃系統中，采用零庫存技術系統，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產品、每個零部件的每天需求量都作出了精確的計劃，并通過較短的生產周期以較小的批量生產這些產品，節省了大量的經營資金，又提高了產品的制造質量，還加快了對市場的反映速度。利用零庫存概念而成功的企業還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術系統后，庫存的周轉時間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀80年代用零庫存方法后，生產水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。

什么是看板？確定生產產品數量的信息板，叫做“生產卡”,英文是Kan；確定從供應處領取原材料數量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.“看板”/Kanban就是著兩種卡的統稱。

看板生產流程圖

零部件加工工序零部件組裝工序總裝配工序原材料供應商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取貨看板顧客需求拉動生產看板生產的局限性：1）必須具備：均衡生產/零廢品/柔性設備等可靠的生產制造技術和高效的同步生產計劃；2）顧客訂單的可靠性/產品需求預測的準確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。傳統庫存方法簡介(1)EOQ/經濟批量法(2)ABC重點控制法(3)安全/保險庫存法(4)再訂貨點庫存法(5)庫存盤點實踐法(1)EOQ/經濟批量法(1/2)存貨量Q 平均庫存量Q/2

O時間(1)EOQ/經濟批量法(2/2)1)在一定時期內,確知某項庫存的耗用量/銷售量，這一數量在分析期保持不變。2）每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費的定單費、接收驗貨費用等。3）單件庫存儲存成本固定不變，如倉庫保管費、保險費以及庫存資金占用的機會成本等。4）庫存能得到及時補充，因而不考慮保險庫存。

(2)ABC重點控制法(1/2)杭州精鷹咨詢有限公司(2)ABC重點控制法(2/2)(3)安全/保險庫存法安全/保險庫存量=（預計每天最大耗用量/銷售量—平均每天正常耗用量/銷售量）X訂貨間隔天數。(4)再訂貨點庫存法

訂貨點＝（平均每天正常耗用量/銷售量×訂貨間隔天數）＋安全/保險庫存量＝預計每天最大耗用量/銷售量×訂貨間隔天數。安全庫存與再訂貨點存量最高訂貨點（ROP）安全最低零庫存天數(5)庫存盤點實踐法(1/2)1）定義：盤點又稱盤庫，即用清點、過秤和對帳等方法，檢查倉庫實際存貨的數量和質量。

查清實際庫存量是否與帳卡相符；2）任務：

查明存貨發生盈虧的真正原因；查明庫存貨物的質量情況；查明有無超過儲存期限的存貨。3）目標：確保帳、卡、物相符。(5)庫存盤點實踐法(2/2)傳統庫存管理的不足1，缺乏物流供應鏈整體觀念；2，對物流顧客服務理解不夠；3，交貨不及時造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團隊合作精神和行動。DRP庫存生產系統1）定義：配送資源計劃。明細表及其匯總。2）優勢：

加強銷售預測能力；

加強庫存溝通能力；

加強生產計劃能力；

加強運輸配送能力。預計現有庫存

周次

12345678 總需求數 5050607080706050 已定期接收數

500

預計現有庫存302252192122542472412362352 已計劃訂貨數

500

DRP用表(2/4)周次 12345678 總需求數

115115120120125125125120 已定期接收數

800

預計現有庫存

905790670550425300175855220

已計劃訂貨數

800

DRP用表(3/4)周次 12345678 總需求數 2025152030251530 已定期接收數

150

預計現有庫存

120958060180155140110140

已計劃訂貨數

150

DRP用表(4/4)周次 12345678 總需求數 006500080000已定期接收數

預計現有庫存

125012501250600

600

600

200020002000主計劃接收數

2200主計劃訂貨點

2200

DRP優缺點1，優點：1）預計短缺，準時配送，促進銷售；2）供應鏈庫存信息共享；3）提高了采購協調庫存的能力；4）提高了生產計劃能力；5）提高了顧客服務水平；6）加大了物流的可視性與協2，缺點1）需要各分銷點準確的需求預測；2）需要準確的配送運輸完成周期。

聯合庫存1）定義：地區配送中心/DC庫存。2）優勢：便于準時采購；暴露庫存缺陷。

聯合庫存流程圖供應商1供應商2制造商地區配送中心聯合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商5

就近設倉成本分析比方說，預計每年在華北銷售5000個單位的商品，所有單個訂單的零擔數量均少于整車運送的數量，若整車的運費設定為每單位8元，零擔的運費則每單位12元，則5000單位從零擔方式直接運送給顧客的費用為12×5000＝60000元，而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8×5000＝40000元，因此整車運送可節省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達顧客的運費和倉儲本身的費用。假設一般的地方性運費率是每單位1元，在節省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節約額為20000－5000＝15000元。再假設在倉庫運出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費為每周2元，每年的倉儲費為2×5000＝10000元，減去這筆費用，凈總節約額為15000－10000＝5000元。多級庫存1）定義：供應商、制造商、分銷商供應鏈/SCM庫存2）優勢：風險共擔；高效合作。多級庫存流程圖供應商庫存制造商庫存分銷商庫存多級庫存目標庫存成本優化+庫存周轉時間優化。=有效縮短供貨時間=更高顧客滿意度+更少的庫存成本。

VMI庫存系統1）定義：供應商管理用戶庫存。2）優勢：雙贏(Win-win)。

VMI實施方略1，基礎（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數據。2，原則1）高效合作；2）互利互惠；3）目標一致；4）連續改進。3，措施（1）建立客戶信息庫；（2）建立銷售網絡；（3）連續補貨政策。VMI案例（1/6）美國達可海德（DC）服裝公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯系的戰略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發現有些客戶希望采用EDI先進技術并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關系。為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWSNT，用PC機做服務器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規則。技術人員為主機系統的數據和EDI業務管理編制了特定的程序。

VMI案例（2/6）

在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統一輸進了計算機系統。經過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。接著，DC公司將VMI系統進行了擴展，并且根據新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。VMI案例（3/6）有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量（因為數量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備今后使用。VMI系統建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數據傳送到DC公司，然后由主機系統和VMI接口系統進行處理。DC公司用VMI系統，根據銷售的歷史數據、季節、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。

VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數據而不是當前現有的庫存數。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進行銷售預測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數據后再切換到正式的系統中去。VMI案例（5/6）為把工作做好，DC公司運用了不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周或下一天的業務，輸入主機進行配送的優化，最后確定出各配送中心裝載/運輸的數量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。

VMI案例（6/6）一般情況下，VMI系統需要的數據通過ERP系統獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統數據庫。公司每周更新數據庫中的訂貨和運輸數據，并且用這些數據進行總的銷售預測。結果表明，DC公司和它的客戶都取得了預期效益。DC案例（1/6）華東地區上半年月均銷售額銷售額占所在地區分公司所在地（元）百分比上海 12,758,609 27.18 南京 10,623,987 22.63 寧波 7,223,476 15.39 杭州 10,673,088 22.74 蘇州 2,321,767 4.95 無錫 2,231,667 4.75 常州 1,111,117 2.37 合計 46,943,該地區占集團銷售額27.10% DC案例（2/6）華南地區上半年月均銷售額銷售額占所在地區分公司所在地（元）百分比廣州 11,289,076 29.46 深圳 11,999,786 31.34 海口 4,556,698 11.89 長沙 3,997,777 10.43 重慶 2,333,435 6.09 武漢 1,222,321 3.19 貴陽 899,695 2.35 廈門 777,666 2.03 福州 1,243,576 3.24 合計 38,320,030 該地區占集團銷售額22.12%

DC案例（3/6）華北地區上半年月均銷售額銷售額占所在地區分公司所在地（元）百分比北京 11,243,597 20.83 天津 12,553,222 23.25 鄭州 1,977,288 3.66 濟南 9,888,567 18.32 青島 7,997,666 14.81 烏魯木齊 5,444,312 10.08 呼和浩特 4,879,452 9.04 合計 53,984,704 該地區占集團銷售額31.16% DC案例（4/6）東華地區上半年月均銷售額銷售額占所在地區分公司所在地（元）百分比哈爾濱 7,666,432 22.56 長春 6,541,276 19.25 大連 9,778,887 28.77 沈陽 9,999,768 29.42 合計 33,986,363 該地區占集團銷售額19.62% 杭州精鷹咨詢有限公司DC案例（5/6）

DC案例（6/6）

目視化管理

1.一個可以顯現工廠形象的管理模式2.創造一目了然工作場所,打造一切在管理狀態之下特有的工廠格調3.創造高品質.低交期.提升團隊士氣.安全等.

目錄1.前言2.目視管理與日常生活的關系3.目視化管理與工廠管理4.目視化工廠管理的主要內容5.工廠目視管理的對象6.目視管理實施﹑評鑒7.目視管理實施要點8.目視管理推行步驟9.目視管理用具10.目視管理標準11.目視管理與現場改善12.目視管理與TPM13.總結一.前言1.目視管理的由來：

1955年豐田公司董事長在美國大型超級市場時，他看到顧客一邊推著手推車，一邊將自己想要的東西。在需要的時候，取出自己需要的數量。因此，他將這一現象移植到當時的生產線上，經過了30年的不懈努力，豐田公司創造了獨具特色的準時生產(JIT)方式，代替了過去的大量生產，而促使豐田JIT取得成功的核心即使看板管理，看板管理就是充分運用了目視管理的結果。2.說明:

在必要的時候，提供所需材料、零件和設備等，減少庫存量降低風險、杜絕浪費現象。

二.目視管理與日常生活的關系

其實,目視管理并不新鮮,與我們的日常生活息息相關,只要稍加注意,不難發現到處都有目視管理的應用實例,如超級市場﹑公共汽車﹑電梯﹑電影院﹑車站﹑甚至于在自己家里也有.目視管理在日常生活的應用很多,如:

總之,目視管理在日常生活上的應用非常廣泛.適當利用這類視覺化的工具,將會使我們的生活更安全﹑更方便﹑更愉快.

三.目視化管理與工廠管理

目視化管理與7S活動并列為工廠管理的基礎,是工廠一切管理活動展開的基石.工廠管理體系如下: 利益管理成本管理排程品質安全管理管理管理作業管理設備管理現物管理小組活動提案制度標準化活動7S活動目視管理強化溝通管道塑造團隊精神上表內容1.7S活動2.目視管理3.小組活動4.提案制度5.標準化活動6.作業管理7.設備管理8.現物管理9.排程管理10.品質管理11.安全管理12.成本管理13.利益管理

由此可見,目視管理與7S活動是工廠管理的兩大基本支柱.

公司形象的顯現

通常重要客戶在下大訂單之前,必然會先派人到工廠參觀.短短數小時,如何了解工廠的管理水準及確認該公司值得信任,一方面要靠參觀者的功力,另一方面,工廠為了顯示自己的產品在品質上不僅可靠,而且能不如期交貨,最有力的法寶就是—目視管理.

工廠里面到處張掛的看板,提示,管理圖表等,生動的表達了有關工廠的品質,交期,產量,成本,士氣,安全等六大活動項目的實況,使人立刻明白其內容,動態,水準,而感到是個蓬勃,充滿朝氣而有實力的工廠.

換言之,優秀的工廠必然是個‘一目了然’,而有‘格調’的工廠.因此,工廠的格調不在于新舊,而在于是否“一切在管理狀態之下”.亦即,不管是材料,機械,人員,技術都行成最佳的匹配,物流亦無堵塞,滯留等現象.由此可見,目視管理是企業形象的最佳解說員.四.目視化工廠管理的主要內容(一)促進管理異常改善不管誰看到目視管理的工具，都能清楚不對勁的地方，促其盡早采取改善對策，設法使損失降到最低程度。

(二)保持生產的彈性作業員只要稍用眼睛看一下目視管理的工具之后，就能立刻清楚物流狀況，因此每位作業員就會明白自己目前的工作量約有多少，下一步應該做什么工作，能做到自主控制并采取適當的行動調整目前的工作量。

(三)實施預防管理工廠日常管理活動中，對異常問題的處理方式一般為：

1.預防管理

2.即使管理

3.事后管理例如,生產部門因某種原因移動一臺設備,但在移動之后地面有一露出地面的螺絲沒有清理掉,結果造成有人走過時未留意而摔傷,事發后立刻將傷者送醫院急救,這就是即使管理,為了防止再次發生類似事件,設備人員將地面的螺絲清除干凈,這就叫事后管理,如果當時有人走過的時候警覺到螺絲露出地面很危險,立即要求設備人員將螺絲拔掉,肯定不會發生上述工傷事件,這就是預防管理.五.工廠目視管理的對象(一)生產現場的目視管理

1.作業現場管理

1）目視作業標準:利用照片,圖片制成標準書;2）色別管理:工具,零件置場的顏色管理;3）標示,看板;4）異常警示燈;5）限度樣本;6）區域線:不良品,半成品的標示;7）人員配置圖;8）技能地圖:作業的熟練程度標示;9）安全標志:危險區域的標示;五.工廠目視管理的對象2.排程,交期管理

1）生產進度管理表;2）產量管理表;3）生產計劃表;4）派工表;3.品質管理

1）檢查工具,量具的層別管理;2）不良品分類放置

3）量具校正色別管理:檢測器具精度在規定值內,外的顏色區別;4）不良品的直方圖管理;4.設備管理

1）加油色別管理：加油口的顏色標示；

2）操作動作的順序指示

3）保養部位色別管理：定期保養部位的標示

4）危險動作部位用顏色或標示加以區分緊急停止開關（紅色）

5）活動部位和固定部位的區分；

6）儀表安全范圍標示管理：在管制內，外的顏色區分

五.工廠目視管理的對象（二）辦公現場的目視管理

1.文件管理；

1）文件的分類管理；

2）文件的保管場所標示；

3）文件的定位標示；

2.行動管理

1）人員的動態管理；

2）個人的月行動計劃；

3）出勤狀況管理；

3.業務管理

1）業務標準的手冊化；

2）教育訓練的推進狀況；

4.設備管理

1）機器及資訊的保管場所；

2）機器,空調等的管理狀況.

六.目視管理實施﹑評鑒

一.管理透明化目視管理即任何人利用視覺化工具,只要稍微看一下,就知道是怎么回事,應該怎么辦.

例如:現場管理人員在現場巡視時,通過目視化工具了解同一時間段不同產線產出量不同的異常時,就可以掌握現有的信息并準確的進行改善.

二.誰都能迅速判斷目視化管理工具可作為事態是否正常及水準如何的判斷標準,且任何人都能迅速判斷及遵守.

例如:進行7S時使用油漆在地面上做的顏色區分及產品物品的分類,如果此時作業員未按區域線的規定放置物品,現場干部立刻會發現,當場就對作業員加以指正.

三.層別問題

在作業現場,如果人員,設備都在嫁動,從表面上無法了解進行的工作是否符合預訂的進度,是否達成目標,例如:

1.制程是否穩定?工序能力如何?趨勢如何?

2.機械的振動是否在安全范圍內?潤滑油濃度是否在管制狀態?

3.正在進行何種作業?何時完成?能否如期交貨?

4.工作是否依預訂計劃完成?為何這臺機器停機?

5.如何采取對策挽救生產落后?

對于上述情況,必須借助目視化的機電化燈號或管理圖表,從燈號,圖表上了解必要的信息,進而作為改善,追蹤的有效工具.

目視管理尤其可以使工廠一些隱沒的狀況變為顯在的事實.使所有看不見的異常,浪費,問題點暴露無遺.例如:

某大型企業共有A,B,C,D,E五個部門,在2008年時,全公司廢品件數為1900件,2009年將至1520件,而在2010年更降至950件僅為2008年的一半,可以說是成績斐然.但如果深入追究的話,可獲知的表達方式為分不清責任的“吃大鍋飯”方式.我們如果再依A,B,C,D,E各個部門廢品件數,加以層別的話,可以發現公司固然進步很大,但三年來C,D兩個部門再下功夫改善,那么,2010年度的廢品件數必然低于950件.此即借助目視管理,引導“由潛在化轉為顯在化”的案例某大型企業廢品件數移(共有A,B,C,D,E五個部門)1900件1520件950件

七.目視管理實施要點

工廠推行目視管理活動時,首先要設法塑造容易管理的環境,即任何人看到目視管理工具后,立刻了解現有狀態是否異常.因此,導入目視管理不僅僅是利用文字或數字,還必須對現場管理方面的管理界限通過視覺化的工具,比如劃線,設定顏色,高度等表達方式,顯示現有狀態是否異常及應有狀態的管理基準,以起到預警的作用,提醒相關人員不正常時應采取“停止作業”或“停機”等措施。推行目視管理需要做以下動作:

一.全員教育訓練:通過教育訓練,讓全員了解目視管理的涵義,活動目的及內容,方法,要領.

二.設立管理項目,標準對于作業及檢查項目的標準,要有清楚明白的標示,一有異常,員工可立即與標準比較,進行判斷.

三.從7S活動開始

7S是工廠管理的基礎,未徹底進行7S的工作場所,無法期待活躍的改善活動,7S要能徹底實施與維護,目視管理不可或缺.通過整理,整頓活動,徹底確立物品的放置場所,保管方法,包裝方式的標示,使目視管理變得容易.

四.按規定執行目視管理自導入階段起,即要去全員嚴守目視管理規定及辦法.一有任何異常狀態,立刻采取適當的對策,以免目視管理成表面功夫.例如:物料架各層都有標示,那么必須按標示去放置物品,拒絕亂擺亂放.

五.與QCC,提案制度結合相關人員通過QCC活動及提案制度的運作,借此集思廣益,群策群力,構思有創意的目視化工具,進而提高目視管理效果.

六.制定激勵辦法制定目視管理活動競賽辦法,對于積極推行而且成績優秀的部門,予以適當的獎勵,對于表現不佳的部門,予以適當的懲罰,列入績效考核!八.目視管理推行步驟

一·設定工作目標目視管理導入首先要明確管理目的,期望目標,活動期限,推動方法等,并形成文件.

二.建立推行組織目視管理的實施不能由公司各個部門各做各樣,而應成立全公司的推行委員會,協調各部門有組織,有計劃,步伐一致的展開.

三.制定活動計劃推行委員會組織人力制定目視化管理活動計劃,辦法,獎懲條例及宣導事宜等,并通過各種渠道進行宣導,讓全體員工了解目視管理實施的作用,目的.

四.設定管理項目目視管理實施之際,要讓生產現場的管理者,作業員明確哪些項目必須管理,并依管理的重要性與緊迫性,具體大項目可區分為:(一)生產管理及交期管理

(二)品質管理

(三)作業管理

(四)現品管理(五)設備,治工具管理

(六)改善目標管理

上述1-5項要徹底實現預防管理,必須轉到管理循環.而改善目標管理是1-5項及作業方法等不斷進行改善時所需要的管理方法,要以目視化方式的現場對照表明改善目標與實績,以謀求對管理者,督導者及作業員的激勵與改善意識的提高.

五.把握問題點與改善點設定了目視管理的活動項目,必須設計,制作檢查表,檢討有關設定項目是否已實現及實施效果如何.能否做到一目了然?并表明問題點與改善點.

六.確定目視管理展開方法

(一)徹底推動7S

實施目視管理,首先要徹底推動7S,7S是實施目視管理最基本的工具,通過7S的實施徹底做好整理,整頓,使物流順暢,目視管理才可以實施,同時改善材料,產品等存放位置的布置及保管方法.(二)準備目視管理用具要實施目視管理,最重要的是準備好目視管理的用具,例如:檢討現有的日程計劃與進度管理體系,設置標示生產計劃實績的生產管理板,對物料,產品放置場所編號及品名標示.(三)建立目視管理體系針對全部工作場所,按工作場所的工作別,個人別,建立一目了然的目視管理體系,清楚明白個人的工作內容,作業量及作業計劃極度超前或落后及其對策等,以確實把握現狀,發現問題,迅速采取有效對策,建立預防管理體系.

七.目視管理活動展開在目視管理進入實施階段的時候,為了保證實施的實際效果及不流于形式,必須在推行委員會的統一指導下,有計劃,有步驟的展開.(一)導入教育

(二)制定活動辦法

(三)展開活動

1.規劃辦公室,各制程,設備,公共場所等標示,管理看板,管理圖表;2.制定目視管理活動評審準則;3.現場巡回,指導及評審;4.成果發表.

八.實施效果追蹤除非目視管理已完全實施,而且實施成果已得到鞏固,否則推行委員會及高階管理層都要定期稽查,追蹤.九.目視管理用具

一.目視管理階段用具

(一)推行階段的廣宣用具

1.刊物:以板報,專刊的形式,從而向員工灌輸目視管理實施的目的,內容及效益等,激發全員參與的熱情.2.海報

3.標語,橫幅

(二)導入,實施用具

1.教材

2.目視管理在職培訓

(三)目視管理查核用具

1.檢查表;2.改善前后照片，錄影帶；

3.目視管理評鑒標準表；

4.目視管理評鑒報告。

二.目視管理用具設計要點目視管理用具的設計,要考慮工廠生產形態的特點及管理水準設定管理項目,然后對照設計實施用具.(一)誰都能看清楚目視管理工具要考慮字體的大小,不需要人靠近才能看清楚,以免太小會造成當事人的不便.(二)明確管理或傳達的內容不管是生產現場或事務現場,所要管理,傳達的事項無非是產量(P)

品質(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士氣(M)等六大活動項目.(三)異常狀態可立刻分辨通過目視管理,不管是誰,都可依標示針對現狀提出指正,評價.例如:對于停止運轉達兩天的設備,特地掛上停止原因的標示,其主要理由如下:1.待修:設備本身故障;2.待料:諸如材料,配件未到;3.待人:操作員不足或請假;4.待訂單:尤其是訂單生產的產業,無法預制庫存品.(四)內容易于遵守,執行為了使物流暢通以及促使人員,物品的安全起見,在地面上畫區域線,例如:可移動物品的”白色”,安全通道的”黃色”,消防器材或配電盤前面物品禁放區的”紅色”這些不管是誰都能遵守,而且不管是管理者或監督者,都能依物品放置的實況,判定是否正常.

三.目視管理用具實例

(一)標示，標簽

1.潤滑方向的標示

2.螺絲,螺帽方向

3.傳動方向

4.儀表類的標示

5.電氣方向

6.計測器具管理區分色別標示

(二)管理看板制作作業指示板,日程管理板,作業進度管理等設置或標示于現場,對目前生產的品種,生產進度,落后原因等都可一目了然.或在作業員容易看見及取用的地方,公布記載作業程序,作業要點的作業標準書及作業要領書等.1.日程管理板將日程管理板設置于生產現場或辦公室,對制定的日程計劃進行管理.準備不同顏色的磁鐵,依據磁鐵移動對生產進度狀況實施目視管理.但是,再完美的日程管理板,必須要有人來執行,因此需要有負責人.(三)管理圖表

1.管理圖表的作用管理圖表是管理者,監督者最常用的管理工具,它可以一目了然地傳達進步或退步,水準如何,正確與否等信息.使管理者可以明確并迅速的了解事態狀況,并且快速采取適當的對策.管理圖表以工廠現場的產量(P)品質(Q),成本(C),交期(D),安全(S),士氣(M)等六大活動項目為對象.P:目標與實績之間差異的明確化

Q:異常,問題點的顯在化

C:現場三不(不節省,不合理,不均一)D:排程進度狀況(落后或超前)的明確化

S:事故件數,災害狀況警覺化

M:現場各種改善活動(QCC,提案改善制度)的活躍化

2.管理圖表的項目①排程與交期管理②品質管理③作業管理④現物管理⑤設備或治工具管理⑥改善目標管理

3.管理圖表的內容①決定管理目標的主要項目(業績,進度,行動,技能)②決定管理的細節項目③決定管理的范圍④個人⑤部門與個人并用⑥各現物(產品,制單編號等)⑦個現物與個人并用

4.管理周期

5.管理圖表的使用規則目視管理圖表使用規則編制原則,必須明確有關事項如下:①管理目的(Why)②責任人(Who)③管理對象(What)④周期(When)⑤場所(Where)⑥使用方法(How)

亦即具體考慮重點如下:(1).明確目的所在;(2).有誰管理,填寫;(3).決定管理時機及周期;(4).決定填寫的項目,內容;(5).用不同色別描述

(6).填寫時所依據的資料;(7).如須計算時,要確定計算方式;(8).把握問題點,并舉行會議進行協調及檢討對策與實施;(9).如有異常發生,可以很容易發覺;(10).能評估所采取的對策是否有效;(11).明確管理責任者；

(12).確立維持方法；6.圖表應種類

(1)士氣激勵活動●多功能培訓表

●作業進度管理用于管理當天的標準計劃,以管理作業進度,品質的狀況

●生產績效趨勢圖可以管理每天生產量,勞動時間數,勞動生產力,不良數,不良率等信息.

●改善快報把生產線上的問題或需要改善的問題以書面的形式表示出來.拙速巧遲●五問表

通過提出問題,分析問題從而找到問題的原因(何人,何事,何地,何時,為什么)●人為疏忽表收集現場人為疏忽造成品質異常的記錄,并對異常進行處理.

(2)設備管理活動通過全面生產保養(TPM)活動,以消除因“故障”，“前置作業調整”，“短暫停機或空轉”，“速度降低”，“不良或修理”，“開機”，等所引起的六大損失，整合“事后保養”,“預防保養”,“改良保養”,“保養預防”等四大保養手段,以提高平均故障間隔時間,降低平均修復時間,借此提高設備稼動率,并減少不良品的產生.亦即,提高整體的“設備綜合效率”,提高時間稼動率,性能稼動率,以及產品的良品率.茲列舉數項管理看板,標示,如下:●重要設備保養一覽圖登記設備的信息存檔設備編號設備名設置場所管理責任購入年月購入方式●設備保管卡

詳細記錄設備的各種信息,張貼在相應的機器設備上.

●設備點檢表(日常生產前進行的設備保養,故障預防及修復)3.品管七大手法:

為了管理,改善品質,通常活用柏拉圖,特性因果圖(魚骨頭),X-R管制圖,查核表,直方圖,散布圖,圖表.①:柏拉圖特性要因圖:

根據人,機,料,法,環進行原因分析的手法,常用在品質改善方面.4.X-R管制圖(反映品質是否在規定標準值之內)查核表:

任何現場促進活動,諸如品質,TPM,7S,安全,目視管理活動等,為了評價活動成果或維持已有成果都需要經常使用查核表.直方圖:(反映品質,產量.成本的差異)

散布圖:(特性要因圖（魚骨頭）大概可以了解工程上的要因會影響產品的品質特性，散布圖也是以這種因果關系的方式來表示其關聯性。并將因果關系所對應變化的數據分別點繪在X-Y柱座標的象限上，以觀察其中的相關性是否存在。)十目視管理標準

制程作業的日常管制,都必須完備作業標準,以預防產品品質不良及保證可靠,有效的作業.在作業員操作或看到的地方,將設備設定條件,作業過程,方法以文字或圖表的形式表到出來,這就構成了目視管用標準.

一.實用標準制定原則

1.實用標準要定性定量且標準化.

實用標準不能依靠作業員的經驗制定,必須對作業員的經驗用測定裝置,檢驗器具進行定性,定量分析,以獲取必要的數據并用文字標準化.2.實用標準裝訂最好采用活頁式,一旦進行技術改善,作業改善,便于修訂工作.3.實用標準在進行修訂后,要考慮其使用的連貫性.4.制定的實用標準要公布在作業員操作的地點,使他們直接確認設定值,做到了解品質.5.實用標準不但可用于制程管制,還可以用于產量提升,物料,保養等各方面.

二.目視實用標準

1.實用標準A①技能A（教導者）用②管理技術,改善技術,訓練技術之標準化.附有關生產力管理,技術改善,制程管理經驗累積,且將問題點,方法加以整合.2.實用標準B①技能B（主機手）用②將經驗,要領,固有技術的完全加以標準化,附有高熟練度作業圖解,問題處理與步驟,還包括特性要因圖.3.實用標準C①技能C（中級者）用②對于符合作業的組合,以及關連作業的遵守事項等.用繪圖,照片,現場樣品標示.4.實用標準D①技能D（初學者）用②以刻度指示,單位動作表示,以及標示動作順序等為主,標示刻度角度,圈數,齒數,開關類安全范圍等.

三.目視重點標準有時制程作業的范圍較廣,如果全部作業要點集中于一個標準,不管目視管理如何強化,作業員也難以全部記住作業的要求,此時,有必要使用目視重點標準,即將作業標準的內容依作業重點分解,并將分解的作業重點,張掛在作業員操作與確認的位置,以利于作業員進行正確的作業.1.重點標準的設置場所通常一臺設備并非只有一張重點標準,以其結構,作業范圍制定的重點標準,可能高達數十張.如此一來,應在何處公告何種內容的重點標準成為重要課題,以重點標準的設置場所為題,在設備圖上將重點標準進行如下分類:①防止抱怨再發方面.②防止工傷再放方面.③防止作業異常再發方面

2.重點標準的查核重點標準作為目視管理活動的重要內容,有必要對各現場的重點標準進行經常的查核,例如:①重點標準有無遺漏?②重點標準是否需要變更?③重點標準張貼在何處?地點是否適當?④何種內容的重點標準,可作新進人員的教材?十一目視管理與現場改善

一﹑目視管理與現場改善目視管理可以塑造一目了然的工作現場,亦即管理者通過目視化的功能能很快了解現場是否處于正常狀態,如果一旦發現有問題,馬上采取“三現三即主義”,“即刻”前往“現場”,“即席”(當場)觀察“現實”并“即刻處理“現物”,從而切中問題點并產生解決問題的對策.也就是說,對于現場的改善,現場管理者除了利用視覺的工具外,還可以充分發揮PDCA(循環改善方法)的功能.

（一）現場“三不”狀況生產現場每天都有不斷的變化,因此,現場的問題是永遠存在的,只是層次不同而已,現場的問題概括來說,“三不”狀況，即不合理﹑不均一﹑不節省。

1.不合理凡是現場實際狀態高于或大于現場應有狀態，就是不合理

2.不均一現場實際狀態忽大忽小或忽高忽低于現場應有狀態，就是不均一。

3.不節省凡是現場實際狀態小于或低于現場應有的狀態，就是不節省。

二﹑現場改善活動項目目視管理實施的意義在于造就高效﹑清爽的工作場所，消滅現場“三不”導致的現場“三害”（工傷﹑不良﹑故障）所引發的損害，因此，要針對現場改善活動設定一系列的項目：（一）作業環境的改善規劃各部門的責任區域，使物品堆放井然有序﹑通道暢通無阻，利用看板﹑標示，塑造“一目了然”的工作場所，提高效率，減少浪費，主要活動項目如下：

1.作業現場的地面﹑通道﹑臺車﹑機械等加以著色或編號以示區分。

2.區域線標示①黃色——安全通道，工具，機臺四角定位；②白色——可移動物品；③紅色——危險區，垃圾區，消防器材；④藍色——原物料；⑤綠色——成品﹑半成品。

3.現物標示①現物與放置區域標示必須一致；②柜子﹑架子各層物品必須歸類，且標示清楚。(二）強化安全管理的措施從機械的除銹、油漆開始，進行配管、閥門、開關類的標示、標志，及安全標志的統一制作，主要活動項目如下：

1.物品的對策①高溫危險標示；②車間PPE佩戴；③高壓危險標示；④化學物品的放置及標示注意事項

2.人員的對策①作業基準的重點標準﹑重點訓示運用；②機械運轉中或停止中的標示；③開關的分色標示，以防止誤操作；④危險場所嚴禁入內的標示或欄桿；⑤突起物的著色標示；⑥閥門的開關標示；⑦堆積高度限制標示。

（三）品質管理水準提升通過目視管理進行預防管理，掌握品質的變化趨勢、異常、問題點，采取防止再發或防患于未然的對策，進而提高品質管理水準。主要活動項目如下：

1.品質規格標示（標準現場使用規格）；

2.檢查基準的重點標準；

3.不良品原因的分類放置及標示；

4.限度樣本現場的放置及標示；

5.儀器、測定器的校正標示。（四）TPM水準提升利用目視管理，使作業員能輕松進行點檢、加油等保養工作，以確保設備發揮作用。主要活動項目如下：

1.潤滑管理的標示；諸如加油部位、油種、油量、周期、負責人等

2.油面、水面上下限的標示；

3.儀表的上下限記號標示

4.設備保養檢點表。

（五）落實現物管理活動利用看板、標示、顏色、物品儲位示意圖等目視管理工具，力行現物的定品名、定位置、定數量等“三定”原則。主要活動如下：

1.通過責任區域的規劃，明確責任人。

2.推廣目視管理：利用目視管理工具，將應遵守的規定加以標準化，如：①貨品的收發報單正確掌握現物數量；②建立現物儲位體系，納入電腦處理系統；

3.堅持定期實施盤點：確認帳目物料名稱、數量、位置是否與實際現物一致。通過盤點確認是否有如下狀況：①有帳無物或有物無帳；②已轉移其他部門，確未辦理轉移手續；③放置地點已變動，確未辦理更正手續；④現場規格錯誤或不明確、名稱錯誤；⑤現物編號不符規定。

三、目視現物管理目視管理實施促進現品管理的改善，謀求保管方法的標準化，如放置場所的平均保管數量、擺放方法的標準化、定位系統的確立，在物品上貼附現品單、現品單的品目別。（一）現物表單管理在專用容器或柜子放入所需配件、工具，需在外表放置對應的放置清單、數量、用途等信息。（二）物品的儲位管理需要顯示儲存物品、數量、限高高度等信息。四、目視生產管理目視生產管理是運用目視化工具進行生產制程管制。不管工廠是按訂單生產還是存貨生產，都應并用現場管理與生產管理看板，在存貨型生產工廠，可通過現場管理的強化減少一些生產管理看板，但是在訂單生產性的工廠，依賴生產管理看板的情況很多，特別是計劃、交期等內容的管控。（一）目視生產管理的作用

1.現場管理的輔助手段

生產現場產品的信息傳遞，主要是采取現場管理的方式，但是對于現場管理人員來說，只通過看到的物品、便對于生產情況一目了然是不可能的。另外，由于生產現